12/06/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 12/06/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

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RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Pourquoi les Scop pourraient être inspiratrices de l’économie de demain.
2. A Study of 597 logos shows which kind is most effective.
3. L’inertie des organisations, obstacle au « monde d’après »
4. Intrapreneuriat : pourquoi ça rate si souvent ?

Transformer

5. Management stratégique : une transformation commence par une expérience inédite.
6. La théorie systémique, qu’est-ce que c’est ?
7. When to stop a project ?

Progresser

8. L’incertitude : parlons-en, mais avec plus de précision !
9. Être empathe, ça veut dire quoi ?
10. « La culture du compromis n’est pas la chose la mieux partagée en France », regrette Christian Thuderoz.

Synthèse des articles de la sélection

1. Pourquoi les Scop pourraient être inspiratrices de l’économie de demain.
(Laurence Ruffin, 14/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - Les scop modèle d'entreprise de l'après

La crise révèle  le besoin de liens et de solidarité. L’on cherche d’avantage la cohésion, l’attention à l’autre… On a envie de vivre différemment, ensemble. La coopération correspond justement à ces aspirations.

Les Scop résistent statistiquement mieux aux crises grâce à un de leurs principes fondamentaux : une part des résultats est mise en réserves chaque année. Ainsi, les Scop peuvent disposer de fonds propres plus importants que les autres entreprises de taille équivalente, et donc de trésorerie.

Ces réserves impartageables, un bien collectif, font aussi qu’une Scop ne peut être ni vendue, ni délocalisée. Des principes qui font sens dans le contexte actuel. La Scop,  non délocalisable et ancrée sur son territoire, porte en elle une vision de l’économie basée sur la production en France, valorisant les emplois et les circuits-courts.

De nombreux citoyens espèrent un « monde d’après » plus solidaire, plus juste, plus respectueux des personnes et de la planète. Or les Scop et les Scic mettent en œuvre une démocratie économique sur le terrain et participent à la construction d’un modèle économique différent.

Intégrons toutes les parties prenantes, à commencer par les salariés, dans le pilotage des entreprises, développons des entreprises qui associent les salariés, les usagers, les forces vives d’un territoire en reconsidérant notre approche de la répartition de la richesse, de notre consommation et notre rapport à la nature…

2. A Study of 597 logos shows which kind is most effective.
(J. Luffarelli, 09/12/2029)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - Logo, lesquelsq sont les plus efficaces ?

Whether and when brands benefit more from descriptive or nondescriptive logos ?

Getting the design right is important. It can help pique the interest of consumers, differentiate brands from competitors, facilitate brand recognition, influence investors’ decisions, and convey what a brand is all about.

What Is a Descriptive Logo?

A descriptive logo is a logo that includes textual or visual design elements (or a combination of the two) that clearly communicate the type of product or service a brand is marketing. Descriptive logos more favorably impact consumers’ brand perceptions than nondescriptive ones, and are more likely to improve brand performance.

Compared with nondescriptive logos, descriptive logos:

– make brands appear more authentic in consumers’ eyes
– more favorably impact consumers’ evaluations of brands
– more strongly increase consumers’ willingness to buy from brands
– boost brands’ net sales more.

Descriptive logos had a negative effect on brands that market products or services associated with sad or unpleasant things, like palm oil, funeral homes, and bug repellents.

You might want to include at least one textual and/or visual design element (if not negativ) that is indicative of the type of product or service your company offers.

3. L’inertie des organisations, obstacle au « monde d’après »
(Frédéric Fréry, 05/06/2020)

Les organisations se caractérisent par leurs difficultés à changer, tandis que les outils stratégiques postulent la continuité.

Parmi les concepts qui traversent la littérature de management, celui d’inertie organisationnelle est l’un des plus centraux. Sans inertie, une organisation ne peut tout simplement pas fonctionner..

Par nature, les organisations cherchent à toujours appliquer les mêmes routines, à reproduire les mêmes recettes de succès. Ce que désire avant tout une organisation, c’est faire son métier. Si nous pouvons vivre et travailler ensemble, c’est justement parce que nos actes sont prévisibles.

Comment maintenir cette inertie alors que, par nature, le contexte concurrentiel, réglementaire, technologique évolue ? Là est la responsabilité du dirigeant stratège : arbitrer entre la saine gestion et la capacité d’adaptation, veiller à toujours laisser des zones de flou dans les processus les plus optimisés, éviter que la réalité du quotidien ne finisse par l’emporter sur l’éventualité de l’exceptionnel.

La stratégie postule la continuité. courbe d’expérience, PESTEL, matrice BCG, SWOT, …, les modèles les plus reconnus et les plus utilisés reposent sur l’hypothèse que le présent – sin ce n’est le passé – est un bon prédicteur du futur. Dans un environnement authentiquement imprévisible, la notion même de stratégie n’a pas de sens.   De fait, face à l’incertitude, la stratégie doit céder la place à l’agilité, à l’adaptabilité permanente.

Vouloir construire des organisations capables de dominer l’incertitude est un projet absurde.

4. Intrapreneuriat : pourquoi ça rate si souvent ?
(Anvie, 05/06/2020)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - L'intrapreneuriat, es raisons de son échec

Les problèmes rencontrés ont essentiellement trait au design des programmes et à leur légitimité.

  1. Les problèmes liés au design du programme. Bien souvent, le programme est sous-dimensionné en ressources humaines, techniques et financières. Le processus de sélection et d’appui des intrapreneurs est long, compliqué, partial même. Le positionnement du dispositif peut être problématique : les intrapreneurs se trouvent bloqués dans l’organisation classique ou, à l’inverse, complètement déconnectés de celle-ci.
  2. Les problèmes de légitimité et de continuité du programme. De nombreux programmes sont développés sur une ou deux saisons, et ne parviennent pas à s’inscrire dans la durée. C’est le cas lorsque son sponsor quitte l’entreprise, ou est muté.

Parfois, les parties prenantes, insuffisamment acculturées à l’intrapreneuriat, ont des attentes trop élevées et sont déçues par des résultats qui tardent. Nombre de projets sont arrêtés brutalement non sans  impacts sur la rétention des talents, l’attractivité de l’entreprise, l’acquisition de nouvelles compétences en particulier.

  1. Pour réussir, il faut avant engager toutes les parties prenantes internes, à commencer par le Comex qui est souvent à l’origine de la démarche et qui porte l’innovation, les RH, la Communication, la DSI. Pour qu’ils puissent développer techniquement leurs projets, les intrapreneurs doivent avoir accès à des outils, des bases de données internes.

5. Management stratégique : une transformation commence par une expérience inédite.
(Isabelle Chargé, 06/2020)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - Management stratégique

Une expérience inédite qui bouleverse les habitudes, à l’exemple de la pandémie du corona virus, précipite la possibilité d’actions qui paraissaient jusque-là impensables. Cette observation est particulièrement apprenante sur le processus de transformation.

Un collectif fonctionne par une somme d’habitudes, de règles implicites respectées par tous  et appliquées en mode automatique. Dans un  contexte linéaire cela fait gagner beaucoup de temps ; par contre dans un contexte en mutation, cela devient contre-productif.

Passer en mode « management stratégique »  permet d’utiliser préférentiellement les forces en présence pour transformer le collectif plutôt que de déployer une énergie épuisante et souvent porteuse de peu de résultats terrain.

  1. Le premier temps est de mettre le collectif dans une expérimentation disruptante réussie par des moyens d’animation en intelligence collective sur des enjeux stratégique.
  2. Le deuxième temps est de mettre le collectif en apprentissage dynamique : prendre un temps de prise de recul pour lui permettre d’identifier les conditions et les leviers spécifiques qui ont permis de réussir l’expérience, voire d’échouer. .

Ces deux temps constituent un dispositif d’appartenance collective. Leur répétition consciente  va permettre la transformation.

A l’exemple du monde du sport collectif, les équipes ont toutes leurs matchs de référence : celui où elles ont gagné et celui où elles ont perdu ! Servons nous de ces expériences pour comprendre et entrainer l’état mental et les réflexes de comportement qui les mènent à un résultat positif ou négatif.

6. La théorie systémique, qu’est-ce que c’est ?
(Cécile Dutriaux, 30/07/2019)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - La théorie systémique

Ludwig von Bertallanfy fait paraître en 1968 La Théorie générale des systèmes.  Selon cette théorie tout type de phénomène doit être considéré comme un système, un ensemble complexe d’interactions   à l’opposé des méthodes traditionnelles , portés par une longue tradition cartésienne et analytique. Cette dernière qui consiste à découper un problème en petites parties, puis à analyser celles-ci individuellement, sans se préoccuper du fonctionnement global de l’ensemble, est insuffisante à la compréhension des organisations humaines, ces systèmes ouverts aux multiples interactions.

Le tout est plus que la somme des parties.
La simple addition des parties ne suffit pas, selon cette perspective, à définir un phénomène. Cette pensée holistique, est le fondement même de la systémique,

Une perspective téléologique. Cette doctrine des causes finales – contrairement à la vision mécaniste à laquelle nous sommes coutumiers – propose d’expliquer les situations en fonction de leur buts et non en fonction de leur cause.

Combiner cette vision téléologique, tout en tenant compte des multiples « parties prenantes » aux objectifs différents, en tenant compte des rapports et interactions qu’ils entretiennent entre eux demande de savoir jongler entre « top-down » et « bottom-up », entre théorie et terrain,

Révolutionnaire il y a 50 ans, cette méta-théorie a donc gagné peu à peu du terrain mais les sciences dites « humaines » demeurent très largement distancées dans une logique d’analyse pourtant revendiquée comme « globale ».

7. When to stop a project.
(Naomi Stanford, 06/08/2020)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - When to stop a project.

If “the essence of strategy is choosing what not to do,” as Michael Porter famously said, then the essence of execution is truly not doing it. That sounds simple, but it’s surprisingly hard for organizations to kill existing initiatives.
Generally, consider stopping or pausing a change project if one or more of the criteria below apply:

– The project’s objectives cannot be met within the budget and timescale

– The project can be completed but it will not create or deliver the intended benefits in the immediate and/or possible future

– The organisation/business unit’s assumptions have changed and it may not be the “right” project to work on right now, given competing priorities for time, knowledge, skills, other resources, etc.

– The context has changed and will continue to be in a state of change for some time and it is felt/decided that the ROI or benefits expectations will not be met either now or in the possible future

– The schedule has slipped significantly  and it will incur additional costs to bring it back to a completion schedule

– There are delivery difficulties beyond the capabilities of those working on it to manage – Key people have left the project or are likely to leave the project through furlough or redeployment to other/covid-19 work.

– There has been a significant change in the organisation/business unit’s interest and strategy and this is likely to continue for some time

– The key sponsor has moved on leaving a sponsor vacuum

The impacts of the change on people could cause undue stress and overload.

8. L’incertitude : parlons-en, mais avec plus de précision !
(Olivier Sibony, 08/06/2020)

Les termes du langage courant pour parler de probabilité sont ambigus, et interprétés de manière très variable.

L’expression « une possibilité réelle » est interprétée, selon les personnes, comme signifiant 20% de probabilité… ou 80%.

Utiliser des mots vagues, c’est une manière se couvrir : « je vous avais bien dit qu’une réaction brutale de notre concurrent était une possibilité réelle »… Mais précisément pour cette raison, les récepteurs de ces plans et de ces estimations ont tout intérêt à exiger de la clarté. Ce qui veut dire : communiquer son degré d’incertitude.

On nous recommande souvent de ne pas admettre nos incertitudes, pour ne pas affaiblir la clarté du message, et pour donner une impression de compétence. C’est pour cela qu’on voit beaucoup de gens, y compris sur des sujets très incertains, s’exprimer avec un aplomb remarquable. Ont-ils raison ? Faut-il affecter la certitude pour être crédible ?

Contrairement à l’idée reçue, on ne se discrédite pas en admettant son incertitude. Avec une nuance : quand l’incertitude est exprimée en mots, elle peut affaiblir légèrement la confiance dans l’émetteur du message. Quand, en revanche, on fournit une fourchette de chiffres, la confiance est intacte. Tout se passe comme si le public se disait : voilà des gens qui ne font pas semblant d’en savoir plus qu’ils n’en savent vraiment. Et comme s’il leur en savait gré.

L’incertitude est une réalité dont il faut que nous apprenions à parler.  Entretenir le flou sur l’incertitude, c’est comme balayer la poussière sous le tapis : ça ne la fait pas disparaître.

9.  Être empathe, ça veut dire quoi ?
(Psychologue.net, 07/06/2016)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - Etre empathe.

Etre empathe : avoir un niveau supérieur d’empathie par rapport à la moyenne.

Entre autres traits qui les caractérisent :

1. Ils dégagent beaucoup de chaleur et de compassion, ce qui attire les autres à eux

2. Ils sont à l’écoute et savent des choses sans qu’on leur dise.

3. Curieux et imaginatifs, ils ont des connaissances en constante expansion.

4. Ils souhaitent trouver les réponses aux problèmes : grands penseurs, ils aiment travailler sur différents sujets. Dès lors qu’ils se sentent concernés, ils trouveront une solution .

5. Il recherche toujours la vérité, et ressent les menteurs car ils dégagent quelque chose de faux. Ils supportent difficilement l’hypocrisie et les non-dits, qui sont de la même importance pour eux que ce qui est dit.

6. ils n’aiment pas les restrictions : la liberté et le mouvement d’expression sont très importants pour un empathe.

7. Ils éprouvent des difficultés à se concentrer sur des choses qui ne stimulent pas leur esprit : les empathes sont des rêveurs qui s’ennuient ou sont facilement distraits. Alors si on ne les stimule pas, leur esprit s’égare, jusqu’à se détacher de la réalité physique. Les empathes dérivent donc facilement dans un état de rêverie.

8. ils ont tendance à ressentir ce qui est en dehors d’eux plus que ce qui est à l’intérieur d’eux  et un de ses principaux inconvénients est  qu’il peut refouler ses émotions et se construire des barrières émotionnelles pour que les autres ne connaissent pas ses pensées intimes et ses sentiments.

10. « La culture du compromis n’est pas la chose la mieux partagée en France », regrette Christian Thuderoz.
(Christophe Bys, 30/01/2015)

RéSolutions Hebdo du 12 juin 2020 - Petit traité du compromis.

Loin de déboucher sur une cote mal taillée, le compromis permet de trouver des solutions créatives qui produisent un résultat satisfaisant pour chacune des parties.

L’inventivité des solutions de compromis.
En « coupant une poire en deux « on peut la combiner avec une moitié de pomme !

Le compromis, cela peut faire émerger un fruit qui n’existe pas a priori.

La néfaste mauvaise image du compromis.
Un compromis suppose que les individus renoncent à quelque chose. Or le renoncement n’est pas perçu comme une ligne claire. Le résultat d’un compromis – une solution empruntant à plusieurs points de vue – est considéré comme quelque chose de pas clair.

Quand il y a compromis, l’individu ou le groupe accepte une solution moindre que celle qu’il voulait au départ. Mais il gagne la sortie du conflit. Un compromis c’est un échange de concessions.

Ce qui n’est pas immédiatement visible dans le compromis, c’est qu’en l’acceptant, on trouve une option qui satisfait les deux parties. Ce double gain finit par enrichir chacun.

C’est une sorte de paradoxe, chacun,  en acceptant moins pour lui, finit par obtenir plus.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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