08 mars 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine


  1. Know your strategy expectations or expect to fail.
  2. Strategic DNA. Foundation for evolutionary growth. 
  3. Holacracy basics: understanding strategies. Holacracy practitioner’s guide.
  4. How to build a seamless customer experience.


  1. How mental models prevent organizational change : the tragedy of the Greenland settlers.
  2. L’intelligence des salariés est le principal obstacle à la coopération ou aussi le facteur clé du succès.
  3. Flex-office, télétravail : pourquoi les managers sont contre ?


  1. Comment les paradoxes permettent de réinventer les nudges.
  2. Comment les gens intelligents sabotent leur propre succès.
  3. How to debate ideas productively at work.

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Synthèse des articles de la sélection

1. Know your strategy expectations or expect to fail.
(Cascade 03/2019)

Your strategy is only as good as your implementation. It needs to turn into a who, where, when, and how of reaching your desired objectives, which has to be communicated around the organization. You have to ensure the people involved understand how they fit in, and about the benefits of the new strategy, which will inevitably create a whole range of varying expectations.

Strategy Expectations

Expectations are a huge part of the implementation and execution of your strategy:

– Our expectations about the benefits of the new strategy determine our enthusiasm for making the changes and tough calls required to realize it. If your team has an appropriate set of expectations of the outcomes, you’ll get much higher quality feedback from the people closest to the implementation as it happens, helping you to refine or correct your view of the benefits and the timelines.

– Our expectations about the “price” of changing the organization and its direction, e.g. the costs in time, effort, money, and opportunity (to mention a few), determine how and where we think we can make sacrifices on the way.

– Our expectations of our own ability to follow through when the going gets tough determine how well we think we’ll handle the competing priorities, resourcing issues, clashing personalities etc. that will arise.

Implementing a new strategy is an investment decision. Think about your strategy as if you were making a case for implementing another business investment.

2. Strategic DNA. Foundation for evolutionary growth.
(John Raddal, 02/22/2019)

Strategic DNA—Foundation of culture.

When organisations are in trouble there is always an immediate cry for « cultural transformation. » But how ?

Every organisation evolves two things that are unique to itself. A system energy level ( the potential to do work )  and a system strategic DNA.

The system energy level measures the potential to do work. It indicates the organisation’s ability to think intelligently and act intelligently.

The strategic DNA is the integrated set of conscious rules and powerful but unconscious meta-rules that combine to drive the way people think and act in organisations and the way we experience organisations as customers.

We need to know how to build and implement a new Strategic DNA. A method and set of tools that will do the following..
– Identify the conscious rules that drive behaviour.

– Identify the powerful but potentially destructive, energy-draining and unconscious meta-rules in the system.

– Customise and implement new high-energy meta-rules that change the Strategic DNA, with the associated new actions, processes and behaviours from leadership.

– Customise and implement a set of tools and methods designed to revolutionise the structure, philosophy and Strategic DNA.

An organisational strategy can only be as successful as the Strategic DNA that underpins it.

3. Holacracy basics: understanding strategies. Holacracy practitioner’s guide. 
(C.Cowan, 01/04/2019)


We all know strategies help us solve problems. We look at a situation, figure out what’s needed, then execute. But “strategy” has a specific definition in Holacracy as a “heuristic” or “rule-of-thumb” which enables a person to prioritize their own work.

If the Lead Link decides upon the strategy, you have to hand everyone a compass to make it happen.

  1. The Problems with Conventional Strategic Plans. If we normally think of a strategy like, “A plan designed to achieve a major or overall goal.”  there’s a problem; things rarely go according to plan. with people doing increasingly complex problem-solving, strategic planning can’t keep up. Things just change too rapidly. We simply can’t effectively predict, and then plan for, what’s going to happen.
  1. Holacracy’s Approach: Strategy as a Prioritization Heuristic
  2. A) Two ways to orient: Destination or Direction. A compass can help you get out of the woods. And that’s exactly how heuristics work. Rather than defining a series of destinations, they help you orient moment-to-moment. They provide direction.

A self-organizing practice like Holacracy, needs a way for people to make informed decisions on new and unexpected issues.

Heuristics are simply rules-of-thumb which reduce the cognitive load of making a decision. They act almost like  principles or values

4. How to build a seamless customer experience.
(Jane Bliss, 04/01/2016)

A seamless customer experience gets delivered when you answer the questions your customer is asking. It’s as simple as that. Getting there, however, takes a lot of work.

The customer journey maps play a central role in a seamless customer experience. Even in its simplest form, when it is used with consistency, it provides a structure to understand the priorities in customers’ lives.

Speak the customers’ language.

As you take on journey mapping, start by gaining agreement on the names of the stages of the journey. This is VERY important. You are in the process of shifting from silo thinking (inside-out thinking) to thinking about your customers (outside-in thinking). « Inside-out – Stage » names state silo objectives. « Outside-in – Stage » names describe what the customer needs and wants to accomplish.

Obtain that leaders and your organization adapt their language and start using your stage names – consistently – in how they discuss their work and hold people accountable.

Having the hard conversations before journey mapping can be the catalyst for a great day that sparks one-company transformation of communication, decision-making and accountability.

Ask and define how you will improve customers’ lives as a result of their journey with you? Focus on how they will benefit from working with you versus what you want to achieve in the marketplace.

5. How mental models prevent organizational change : the tragedy of the Greenland settlers.
(Philippe Silberzhan, 03/05/2019)

What prevents us from changing in the face of a changing environment? There are many causes, but among them is the way we perceive the world and how we perceive ourselves, i.e. our mental model. T

he importance of mental models is particularly exemplified in the disappearance of the Norwegian colony of Greenland.

The Norwegians colonized Greenland in 984. After flourishing, the colonies gradually declined and totally disappeared until around 140. They starved to death despite living by a sea teeming with fish and seals that were easy to fish as the Inuit, with whom they were in contact, could have shown to them.

What explains this stubbornness? The European identity and the mental model it implies. As settlers, the Norwegians despised the Inuit, whom they considered primitive.They imposed a strict maintenance of Christian and European identity, preventing any mixing with pagan Inuit.

The change of mental model is difficult because it implies a change in the deepest part of what defines us, and because it is a question of changing what has made us successful until now.

Any transformation program that does not take into account this central notion of a mental model is doomed to failure.

6. L’intelligence des salariés est le principal obstacle à la coopération ou aussi le facteur clé du succès »
(François Dupuy, 01/03/2019)

La coopération est loin d’être quelque chose de spontané. Elle exige un haut niveau de régulation sociale si on veut qu’elle donne ses pleins résultats. Par exemple, il faut décider de l’objectif commun de deux équipes, sinon chacune continuera de jouer son propre jeu. Ce n’est pas un comportement naturel, c’est tout sauf facile. Quand vous demandez que les gens coopèrent vous les mettez dans une situation de dépendance mutuelle. Or l’analyse des organisations montre toute l’énergie que l’on consacre à éviter les situations de dépendance.

Les travailleurs sont intelligents. Ils adaptent leur comportement au contexte. C’est le rôle des DRH de faire en sorte que les gens fassent ce que l’on souhaiterait qu’ils fassent. Les DRH ont donc réussir à créer un contexte cohérent par rapport au comportement attendu. Il ne suffit pas de dire « on coopère » ou « il faut innover » 

Une règle : quand on place dans les gens dans un environnement, il faut les laisser ensuite trouver la solution. SI on a bien fait son travail, ils adopteront le comportement attendu. Donc si vous êtes DRH et que vous voulez plus de coopération, vous ne les inondez pas sous des process et des reporting en tous genre.  Vous ne gouvernez plus avec le comment, mais par le résultat. Et les startups enclines à la coopération du fait de leur stade de création, et souvent prises en exemple, ne manqueront pas en grandissant de se bureaucratiser.

7. Flex-office, télétravail : pourquoi les managers sont contre ?
(Cadreo, 19/02/2019)

Le télétravail, le coworking ou, dit autrement, le flex office. Les salariés en rêvent, les entreprises ne s’y opposeraient pas, mais les managers les en privent. .

25 % des salariés pratiqueraient le télétravail.(6 % de manière contractualisée et 19 % de façon informelle). 57 % d’entre eux au moins un jour par semaine. Ils déclarent que cela augmente leur efficacité (87 %) et apporte bien-être et d’épanouissement.

Les dirigeants dénoncent un risque d’isolement social, un recul de l’esprit d’équipe (47 %) et des difficultés à manager les collaborateurs à distance (38 % pour la moyenne des encadrants et 50% pour les entreprises de plus de 250 salariés).

La confiance, gage d’un management efficace.  Le télétravail est un gage de confiance des managers envers leurs salariés. Or, un management efficace, c’est un management qui fait confiance. Les gens sont suffisamment adultes et responsables pour bosser quand on leur fait confiance. Et s’ils ne bossent pas depuis chez eux, c’est qu’ils ne bossent pas non plus au bureau.

Finalement, manager à distance ou en présentiel ne change pas grand chose : il faut établir des règles sans étouffer, contrôler sans être sur le dos des collaborateurs et réussir à trouver des habitudes qui créent des liens.

8. Comment les paradoxes
permettent de réinventer les
(Richard Bordenave, 30/01/2019)

Recourir au recadrage paradoxal permet de développer de nouvelles façons d’influencer les comportements en douceur.

Plus vous tentez de régler un problème en insistant avec une solution qui ne fonctionne pas, plus vous enracinez des réponses qui deviennent problématiques : comportement d’agression, de fuite, de désobéissance… Comme dans la méthodologie nudge, une bonne définition du problème est essentielle, mais la systémique nous apprend de surcroît à identifier puis interrompre ces boucles de feedback négatif, en créant un message adapté.

Quelques tactiques de recadrage paradoxal :

 – Viser à 180 degrés : cette tactique consiste à prendre les usages à revers pour changer les représentations de la situation.
Prescrire le symptôme : décourager des comportements non désirés en proposant de pousser à l’extrême le symptôme de ce dysfonctionnement : par exemple demander à l’enfant en crise de crier plus fort,
Créer un effet miroir : faire subir à l’autre les effets de son comportement en retour.
Magnifier l’exception : montrer au protagoniste qu’il est capable d’agir différemment dans certaines circonstances. 
Inventer un « anti-rituel » : suggérer qu’à chaque fois qu’il fait quelque chose, il peut aussi mener une autre action.

Ces tactiques permettent d’atteindre le même objectif : interrompre la récurrence d’un comportement inadapté en cassant la boucle qui entretenait le problème. 

9.  Comment les gens intelligents sabotent leur propre succès.
(Alice Boyes, 04/03/2019)

Indiscutablement, l’intelligence pure est un atout considérable, mais cela ne suffit pas.

Les gens doués souffrent en général de cinq tendances qui minent leur évolution professionnelle.

  1. Les individus intelligents ont tendance à sous-évaluer certaines compétences telles quela capacité à nouer des liens avec autruiet surinvestissent tout ce qui a trait à l’intellect.  La plupart des gens ont une tendance naturelle à vouloir capitaliser sur leurs forces et, inversement, préfèrent éviter de se pencher sur leurs points faibles.
  2. Le travail en équipepeut se révéler très frustrant pour eux.  Ils ont également parfois du mal à déléguer parce qu’ils ont l’impression qu’eux-mêmes s’y prendraient mieux que leur subordonné ou leur collègue.
  3. Souvent, ils lient étroitement l’estime qu’ils se portent à eux-mêmes à l’intelligence, ce qui peut diminuer leur résilience et les amener à éviter certaines situations où leur intelligence serait prise en défaut.
  4. Les individus intelligents s’ennuient vite. Si en plus d’être futé ils sont curieux, il y a fort à parier qu’ils se lassent rapidement d’avoir à répéter sans cesse les mêmes choses.   
    5. Parfois, les gens intelligents pensent que réfléchir en profondeur à un problème est une panacée. Ils ont l’habitude de réussir en se servant de leur capacité de raisonnement, mais il peut leur arriver de ne pas voir qu’une approche alternative pourrait être bénéfique.

Heureusement des solutions existent dans chacun de ces 5 cas.How to debate ideas productively at work. 

10. 4 things to remember while debating ideas at work :
(Ascend, 03/05/2019)

  1. There is no « one winner ».

Be open to allviewpoints. Everyone is an equal participant; there is no hierarchy or special weight given to one person over another.

  1. Keep it about facts, logic, and the topic at hand.

Learn to distinguish between facts and interpretations. Ask questions that analyze the validity of evidence, not just the evidence.

  1. Don’t make it personal.

Stay away from questions that can cast judgment on people, rather than their ideas. Instead of questions like « how could you believe that ?, ask « what has led you to that conclusion ? » Aknolwedge people for carrying the group forward, rather than being » right ».

  1. Be intellectually humble.

Admit your mistakes and recognize when other have good points.

Be curious. Don’t diss bad ideas; they can actually help you find new and better ones.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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