08/05/2020 – RéSolutions Hebdo

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08/05/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Going forward, not backward.
2. Ce que traduit la quête du « monde d’après ».
3. Viva la Evolution. Why many companies get worse over time.
4. How to plan for the future when you can barely handle the present.

Transformer

5. Comment surmonter 4 objections au « daily scrum » ?
6. La richesse des impertinents et des « ingérables »
7. Les réseaux sociaux au service de la cohésion interne.

Progresser

8. Des mauvaises aux bonnes décisions, les trois niveaux.
9. Loi de la futilité : pourquoi les décisions simples sont si dures à prendre ?
10. Intégrer la communication non violente dans sa  pratique de manager. 

Synthèse des articles

1. Going forward, not backward.
(Mintzberg, 05/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Going forward and not backward.

The ten largest outbreaks of the Covid pandemic across the world all occurred in heavily polluted areas.  Covid-19 cases can now be found throughout the world, but major outbreaks are not, despite all the dire predictions. The virus can be carried to some new place by an infected individual, who then transmits it through social contact (Level 1,). But once there, the virus may require Level 2 transmission (atmospheric polllution) to become an outbreak, by hitching to particles in the locally polluted air. Polluted air may thus be the major factor in explaining where outbreaks occur, after the virus lands.

Level 2 transmission can also help to explain why some people get infected with no direct exposure—they can get it from polluted air—and why a major outbreak might not spread to less polluted areas beyond the immediate one: the virus can travel the distance in an infected person (Level 1), not in the open air (Level 2).

China and South Korea have been lauded for isolating their people to slow the rate of infections. But an other reason may have been that with reduced traffic and industry, the pollution abated, and thus did the outbreaks.

To open or not to open is now the question. It could be dead wrong, carrying us straight into the lose-lose trap. Level 2 transmission points to another way, forward. Stop the polluting to stop the virus.

Rather than keeping an economy closed. or opening it to polluting as usual, we can engage in selective shutdowns. Open those parts that hardly pollute while keeping the major sources of pollution closed until they clean up.

2. Ce que traduit la quête du « monde d’après ».
(P. Silberzahn, 14/04/2020)

https://philippesilberzahn.files.wordpress.com/2020/04/narcisse.jpg?resize=320%2C389

Plutôt qu’un « après », il y aura peut-être un long « pendant ». Parler du monde d’après traduit une incompréhension de ce que nous vivons. L’épidémie du Covid 19 est vue comme un événement désagréable mais relativement bref, et donc après lequel nous pourrons rapidement passer à autre chose. Mais rien n’est moins sûr. Il faudrait plutôt le voir comme un long processus qui se développera encore plusieurs semaines, voire plusieurs mois ou même plusieurs années. Il faut comme pour le SIDA, gérer un long « pendant », et non un « après ».

Un modèle mental, celui de l’idéal. La quête du « monde d’après » traduit un modèle mental tout à fait dominant dans notre pensée, celui de l’idéal. C’est là sa grande utilité : elle permet à chacun de récupérer l’événement pour le mettre au service de sa propre cause. « Le coronavirus montre bien que le monde de demain devra …… » remplis toi-même les pointillés avec la cause de ton choix et gagne deux places dans la commission citoyenne de ton quartier.

Évoquer le monde « d’après » nous éloigne du monde « de maintenant ».

Une des raisons de cette préférence pour « demain », dans l’idéal, plutôt que ici et maintenant  est qu’il est naturellement plus facile de parler d’un idéal lointain que de se plonger dans la gestion de la dure réalité.
L’idée du monde d’après est une illusion, une forme d’opium du peuple, de religion qui permet d’accepter la souffrance d’aujourd’hui parce qu’il y a un demain, ailleurs, rédempteur.
Opérer un renversement: ici, et maintenant; Nous ne pouvons agir que dans l’ici et maintenant.

3. Viva la Evolution. Why many companies get worse over time.
(Jason Stirman, 09/25/2013)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Viva la Evolution 

There is an often ignored, fundamental aspect to company design that determines if a company gets worse over time, or not. Simply, the company’s ability to evolve.

Companies as Organisms.  A company is a living organism, comprised of autonomous cells (working together towards a purpose. Companies, like biological organisms, strive to survive but don’t often think about how evolving can increase their survivability.  OK your company is changing, but all things change over time. Change is not the same as evolution. To evolve, the core DNA must be altered, re-expressed, re-tested, and varied.

As a system, to evolve a company lust have the for following attributes :

1.Code. The company’s DNA is comprised of the roles employees fill combined with the rules that dictate how they operate.

  1. 2. Expression of the code. The company expresses its code by operating. If you work at a company, the job you fill and how you do it is an expression of the company’s code.
    3. Fitness function. The company can measure its survivability externally (how long will it be in business?) and internally (how long can we operate like this?)
    4. Variation. The company can modify the code, the roles the employees fill and the rules they play by, by reacting to fitness function and altering the code.

To avoid the getting-worse-over-time trap that many companies fall victim to, set up an evolutionary system.

4. How to plan for the future when you can barely handle the present.
(Kaushik Viswanath, 04/14/20)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. How to plan the future when the present is even not known.

The book Lead from the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth, (Johnson and and Suskewicz)  argues that those willing to invest in innovation that may not bear fruit for five to seven years are best positioned to seize opportunities and become industry leaders. The book started by asking how disruptive innovation could be addressed as a threat and turned into an opportunity and how companies could create avenues for growth beyond their core business. The challenge is  for leaders to take a sufficiently long-term view to get behind new initiatives and stick with them through an incubation period before they became truly transformative.

In the present context, it’s critical for business leaders to start planning for 12–24 months. There will be opportunities and threats that open up over this period, and we will eventually settle into a new normal. So while 80–90% of your efforts will be spent dealing with the immediate crisis, you still need to spend the time with your leadership and innovation teams imagining what the world and your business are going to look like in a year or two.

The way to do this is through what the authors call “future-back” thinking. It  is a process and a way of thinking that involves starting with a vision of a future state and working your way backwards to reverse engineer your path to it. This requires a mindset that doesn’t let today’s orthodoxy and structure determine how you should be in the future. It’s about focusing on what could be as opposed to what is.

5. Comment surmonter 4 objections au « daily scrum » ?
(Moperto 04/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Vaincre les objections au "daily scrum".

Ces réunions quotidiennes visent à nous tenir tous synchronisés, éviter les problèmes de communication, fournir de la visibilité sur ce que fait chacun d’entre nous, identifier et corriger des erreurs, construire la confiance et fournir un sentiment d’accomplissement

La résistance de quelques membres d’équipe à la participation aux réunions Scrum quotidiennes, les Daily Scrum est bien compréhensible. pourtant, bien menées, elles sont  utiles.

4 objections fréquentes

  1. Nous parlons déjà beaucoup. Reconnaissons que les membres de l’équipe parlent vraiment fréquemment en effet l’un avec l’autre. Mais rarement parlent-ils tous ensemble. Le Daily Scrum fournit cette opportunité. Pour beaucoup d’équipes, c’est l‘unique fois chaque jour où chaque membre d’équipe est capable de parler à tous les autres membres de l’équipe.
  2. Rien d’important n’est jamais discuté.

Être très clair sur le fait qu’il n’y a pas à attendre à ce que quelque chose d’important soit abordé chaque réunion.

Mais, la plupart des Daily Scrum remontent vraiment quelque chose d’utile pour l’équipe. Les nombreux Daily Scrum où des choses importantes sont discutées compensent les réunions moins fréquentes où rien d’important n’est discuté. Cette objection offre une occasion de s’assurer que cette réunion est menée efficacement et avec les bonnes personnes.

  1. Ne pourrions-nous pas juste le faire par email ? Le problème est que la plupart des personnes ne lisent pas les emails. Ou, si elles le font, c’est un jour ou deux plus tard. Cela rend l’équipe moins réactive aux problèmes.
  2. Les réunions durent trop longtemps.
    S’en tenir aux 15 minutes habituellement prescrites.

6. La richesse des impertinents et des « ingérables »
(Luc Vachez, 21/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. La richesse des impertinents

Parce qu’ils sortent du cadre et osent contredire, les profils atypiques sont souvent mis à l’écart, jugés ingérables et néfastes pour l’organisation. Dans une ère caractérisée par l’imprévisible, ces collaborateurs peuvent être de précieux atouts pour l’entreprise qui doit sans cesse se réinventer.

Voir l’angle mort. Les profils atypiques apportent de la fraîcheur et savent voir l’angle mort et permettent de sortir du cadre. A rebours du conformisme social, ils peuvent être très utiles pour l’entreprise en affirmant que « le roi est nu ». Leur créativité est précieuse quand on sait que seuls 4 % des adultes ont gardé cette qualité enfantine.

Contredire en restant en lien. La qualité de la relation aux autres est aussi décisive pour les collaborateurs impertinents.  la « bonne » impertinence dans la communauté de travail est l’ « impertinence raisonnée », un esprit de contradiction exprimé avec le souci de « rester en lien avec l’autre,  le collègue, le manager, qui doit toujours se sentir dans l’esprit de construction. L’élégance de l’impertinence, c’est donner à l’autre la conscience qu’il est écouté. Si le souci du lien manque, alors l’impertinence n’est que de l’effronterie.

Le potentiel intellectuel n’est efficace que si niveau d’intelligence émotionnelle est suffisant, et là, souvent le bât blesse.

Il est nécessaire au sein de l’organisation, côté manager et côté « impertinent », d’apprendre à gérer positivement les désaccords, avec assurance et sans toucher à la personne, avec le souci de vivre la contradiction sans abîmer la relation. Moins simple qu’il ne paraît.

7. Les réseaux sociaux au service de la cohésion interne.
(Yvan Barel, 28/03/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Réseaux sociaux et cohésion internee.

En quoi les Réseaux Sociaux ont-ils potentiellement un effet positif sur les dynamiques internes et quelles précautions prendre pour en faire un outil au service de la cohésion ?

La visibilité permet la conscientisation. Faire vivre des expériences positives aux collaborateurs est une chose, les aider à les revivre pour les conscientiser en est une autre. C’est ce second point, souvent négligé, que permet précisément un usage approprié des RS.

Certaines DRH partagent régulièrement des tribunes ou des vidéos qu’elles prennent soin de commenter pour en justifier l’intérêt. C’est une façon de transmettre des messages en interne et en externe sur les questionnements, les centres d’intérêt et la vision de la DRH, et plus largement de la Direction.

Trois précautions à prendre. 

1/ Réduire les risques d’un effet boomerang 

Ce qui importe c’est l’authenticité des messages. Être dans le semblant et la théâtralisation de l’entreprise, c’est s’exposer au risque d’un effet boomerang sous la forme de commentaires ironiques, voire belliqueux.

2/ Respecter le besoin organisationnel d’intimité. L’entreprise est une communauté de personnes. Ce qu’on y vit suppose un minimum d’intimité. Si tous les moments agréables, difficiles ou banals se retrouvent sur la virtuelle place publique, comment espérer susciter un quelconque sentiment d’appartenance à une entreprise spécifique ?

3/ Définir un cap de l’action et de la communication. : il convient de  communiquer lorsque c’est opportun et non pour faire croire qu’on a agi. Ce qui importe c’est d’établir une ligne conductrice qui donne du sens à l’action et à la communication.

8. Des mauvaises aux bonnes décisions, les trois niveaux.
(Patrick Georges, 04/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Gagner en efficacité.

A chaque problème, notre cerveau nous fournit un choix de trois solutions. Une solution rapide, à fort taux d’erreur. Une lente, à bas taux d’erreur. Et une entre les deux, dépendant des circonstances. Face à un inconnu, le choix proposé est de trois jugements. « Si c’est différent, c’est dangereux, fuyons »,  » Si c’est différent, c’est intéressant, approchons ». Ou entre les deux « Si c’est différent, demander aux autres ce que je dois faire  » A quoi sert de ralentir nos choix ? A nous mener de l’animal au sage.

Quelles sont les différences ? Vite ou bien. Le niveau de qualité haute apporte une décision lente. Il dépend de nous, de nos efforts, de notre volonté, de notre discipline. Ce traitement sur trois niveaux à travers les six systèmes se fait en parallèle. Ceci nous permet de choisir le bon niveau de qualité de décision ou de comportement à tout moment.

Pourquoi trois niveaux de qualité ? Pour répondre à nos trois besoins fondamentaux. Le niveau bas correspond à notre besoin de survie. Le niveau variable a notre besoin de relation et le niveau haut à notre besoin de différentiation. Le niveau I est dit bas, car les règles qu’il utilise pour traiter l’information sont ancestrales, obsolètes. Ce sont des biais cognitifs. Le niveau II est dit variable, car il utilise des règles sociales qui dépendent des autres, du groupe, des circonstances. Le niveau III est dit haut, car il utilise des règles de type formules et algorithmes à taux d’erreur inférieur aux deux autres niveaux.

9. Loi de la futilité : pourquoi les décisions simples sont si dures à prendre ?
(Coline de Silans, 28/04/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. Pourquoi les décisons futiles l'emportent sur es décisions importantes;

La loi de la futilité…Ce précepte, théorisé par l’écrivain britannique Cyril N. Parkinson dans le prolongement de sa célébre loi « tout travail finit par occuper le temps qui lui est imparti ».  est très simple : nous accordons plus de temps aux problématiques les plus insignifiantes qu’à celles qui importent vraiment.

Parce que nous accordons plus de temps aux questions les plus insignifiantes, celles-ci finissent par nous occuper bien plus que les sujets importants. Et cela, tout simplement, parce qu’il est plus facile, lors d’une réunion, de s’illustrer sur un sujet futile que complexe. Lors d’une prise de décision commune, chacun souhaitant naturellement montrer quelle est sa valeur ajoutée, plus le sujet sera accessible, plus un nombre important d’interlocuteurs pourra exprimer son point de vue.

De fait, les questions les plus futiles sont plus susceptibles de passionner les foules, alors que les sujets importants, qui requièrent souvent des connaissances pointues, sont ignorés.

Un temps mal distribué… surtout en réunion

Selon une étude , 44% du temps passé en réunion est jugé utile par les participants et 26% du temps de la réunion est alloué à discuter de sujets qui ne font pas partie des objectifs de la réunion, ou à faire du small talk. Ainsi, l’étude concluait que le temps optimal pour qu’une réunion soit efficace était de 21 minutes… mais nous y passerions en moyenne 48 minutes.

10. Intégrer la communication non violente ans sa  pratique de manager.
(Philippe Garric, 4/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 8 mai 2020. La communication non violente.
La communication non violente, concept créé par Marshall B Rosenberg qu’il définit ainsi :  « La Communication Non Violente est la combinaison d’un langage, d’une façon de penser, d’un savoir-faire en communication et de moyens d’influence qui servent mon désir de :

– Me libérer du conditionnement culturel qui est en désaccord avec la manière dont je veux vivre ma vie.
– Acquérir le pouvoir de me mettre en lien avec moi-même et autrui d’une façon qui permette au don du cœur de devenir naturel.
– Acquérir le pouvoir de créer des structures qui soutiennent cette façon de donner.

Une démarche qui peut se résumer en ces 4 préceptes :

1. Faire une observation et non un jugement,
2. Exprimer un sentiment et non une évaluation,
3. Exprimer un besoin et non une stratégie,
4. Faire une demande et non une exigence.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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