02 août 2019 – RéSolutions Hebdo

 

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Sculpting high-energy behavioural DNA.

2. Marques, engagez-vous !

3. The invisible competitor every sales leader is up against

4. Les stratégies d’avenir de la stratégie d’entreprise.

Transformer

5. A fish rotes from the head down. And so does your culture.

6. La transformation des organisations : changement ou métamorphose ?

7. Organization Design.

Progresser

8. 6 pieces of wisdom to help young leaders thrive in uncertain times.

9. On marche dans sa tête quand on réfléchit.

10. Obtenez ce que vous voulez.

Synthèse des articles de la sélection

1. Sculpting high-energy behavioural DNA.
(John Raddall, 07/26/2019)

In 1859 Darwin revealed the magic of nature’s energy generator, the three-step algorithm that drives evolution. It’s time to put aside pre-Darwinian management superstition and embrace the universal power of this evolutionary algorithm in our organisations.

Management thinking and our pre darwinian mindset.

Lucretius in «  De Rerum Naturae », or « On the Nature of Things » in 53 B.C. declared that the universe is infinite, and that nature flows continuously on a given path until there is a shift and a new pathway emerges. In other words, evolution.

In 1859 Darwin, published On the Origin of Species revealing to us the algorithm, that drives life, the universe and everything (including people, teams and organisations.) He revealed the simple three steps of evolution. Wherever there is repetition, variation and selection there must be evolution.

Change can take place either from the top down (dictated) or from the bottom up (evolutionary). The challenge for management today is that much of management ‘wisdom’ is top down or pre-Darwinian. Think strategy, structure and performance management and how they are applied in many organisations. How then can management science bring evolutionary science into cultural evolution?

2. Marques, engagez-vous !
(C.L. Mazerolles, 20/06/2019)

L’engagement à la papa n’est plus. Plus que des mots, les gens veulent des actes, des vrais, des concrets.

Par engagement, on entend désormais la volonté et la capacité d’avoir un impact positif dans la société, d’apporter un mieux-être au consommateur, à une communauté de citoyens et à l’environnement. Si on l’applique à une entreprise, cette nouvelle définition va bien au-delà de la simple mission de base de proposer des biens, des produits, des services. Car un autre transfert s’est opéré en parallèle. Malheureusement, des gouvernants, on n’attend plus grand-chose pour changer le monde. C’est aux entreprises que l’on demande désormais de faire bouger les choses et d’être les leviers du changement sociétal et politique.

Selon l’étude Earned Brand 2018, la communication autour des valeurs d’une marque s’avère bien plus efficace que la communication produit (34% contre 28 %). Et 65% des consommateurs français disent acheter une marque – ou la boycotter – en fonction de leurs convictions et des prises de position de la marque (15 points de plus qu’en 2017)

Chaque jour, le consommateur vote avec son porte-monnaie, plébiscitant des marques engagées ou, à l’inverse, boudant celles qui se positionnent mal ou pas du tout.

3. The invisible competitor every sales leader is up against
(Mike Allison, 05/18/2018)

Sales leader are battling an invisible competitor that is affecting more and more of your customers. And that competitor is indifference or apathy of their customers and prospects! It is not only is it invisible, but it’s also based on illogical, false beliefs your customers have about your and your competitor’s products.

Apathy is « a feeling of smug or uncritical satisfaction with oneself or one’s achievements. » Applied to business it has more to do with how your customers view the products they are familiar with and have been using for a long time, or a lack of awareness of a need or needs that they have.

How to deal with apathy?

The best way to deal with apathy is,

  1. Be well-prepared for it.
  2. Try to re-frame the apathy by helping your customer to clearly see the opportunities he or she is missing out on, or even the risks he or she will face if things simply continue on as they are.
  3. Deliver a powerful counter-punch to apathy by presenting clear evidence in the form of data, facts, and case studies that your customer is unaware of. This will create a sense of dissatisfaction with the current situation within his or her mind, and a sense of urgency for her or him to change the situation.

4. Les stratégies d’avenir de la stratégie d’entreprise.
(Frédéric Fréry, 08/07/2019)


La stratégie d’entreprise, née dans les années 60  est une discipline jeune comparée au marketing apparu il y a un siècle pour la finance (500 ans), à la comptabilité (apparue avec l’écriture).

Elle a évolué par décennies.

1. Années 60 . Naissance à l’université (Harvard) et dans les cabinets de conseil (Boston Consulting Group) : les premiers modèles (le SWOT : Harvard; la matrice BCG )

2. Années 70 : la planification stratégique et apparition des Directions de la planification stratégique avant des les fermer à la fin de ces années en s’apercevant qu’elles étaient plutôt nuisibles.

3. Années 80 : grande période de Michael Porter , professeur à Harvard postulant que la stratégie = s’adapter à l’environnement.

4. Années 90 : S’appuyer sur l’interne de l’entreprise, ses ressources et ses compétences.

5. Années 2000 : La difficulté est de conserver son avantage concurrentiel. Apparaissent des choses comme « les océans bleus ».

Deux possibilités pour son évolution  :

1) Peut-être va-t-elle plus s’incarner du fait que les questions sociétales et environnementales sont plus prégnantes aujourd’hui. Faire rentrer plus de parties prenantes et pas uniquement le profit pour les actionnaires.

2) A l’opposé, elle pourrait devenir totalement désincarnée à coup de big data et d’intelligence artificielle.

La stratégie étant un outil de pouvoir. Lesquels de ces deux types de stratèges vont ils prendre le pouvoir dans l’entreprise ?

5. A fish rotes from the head down. And so does your culture.
(Annette Franz, 07/12/2018)

« A fish rotes from the heads » means that the problem starts at the top, that the problems, failures, issuestoxicity, etc. in your organization – or any organization – start with the leadership team.

Leaders must model the behavior they want to see – this is where the real culture transformation begins. if you want employees to act a certain way, then you must live the values, lead, model, and show them what the acceptable behavior is. And only then does culture become “how employees act when the CEO isn’t looking.”  But if employees see that executives put themselves “above the law,” forget it; that’s a major culture fail. The things you talk about a lot are deemed important to employees. For them the things you don’t talk about are inconsequential.

When employees have confidence in their leadership team and the mission they’ve undertaken to transform the business, they buy in, they believe, and they align with you and with the goals of the organization.

When employees align with senior leaders and with the mission, when everyone is working together and focused on the same goals, then the real magic can happen.

Why is culture so important to a business? Here is a simple way to frame it. The stronger the culture, the less corporate process a company needs. When the culture is strong, you can trust everyone to do the right thing. -Brian Chesky, co-founder and CEO, Airbnb

6. La transformation des organisations : changement ou métamorphose ?
(Cristol Denis, 16/07/2013)

LE CHANGEMENT et LA METAMORPHOSE : 2 façons de transformer ou de se transformer produisent des effets bien différents.

Le changement est linéaire, il suit un processus connu d’avance. Il génère des réticences car il s’appuie sur une idéologie gestionnaire prônant la performance, la rationalisation et le contrôle. Les individus ciblés perçoivent la suspicion qui s’exerce à leur égard. Le changement s’appuie sur un dosage pseudo-participatif où les directions décident in fine comme elles l’avaient toujours imaginé selon un processus maîtrisé.

La métamorphose est d’une autre nature. Il s’agit d’une façon radicale de mettre chacun devant ses possibilités, l’équiper, le former, l’encourager et lui proposer de s’engager. Si une part de directivité est assumée par la Direction, de larges pans d’initiatives sont organisés. Si l’objectif final est fixé selon des valeurs, le processus s’incrémente petit à petit, par morceau, par bribe. La métamorphose mise moins sur un modèle de référence préétabli et plus sur une série d’initiatives d’abord centrales puis décentralisées au service d’une mission. Elle est une transformation de l’intérieur au service d’une mission partageable par tous

La métamorphose s’accomplit par inoculation dans des espaces organisationnels en friche, plutôt que par imposition de pratiques. Elle passe moins par séduction de leaders d’opinion que par la création d’une multiplicité de tests touchant une variété d’acteurs. Elle s’inscrit dans un cycle d’essai-erreurs démultiplié et varié sur le fond et sur la forme dont il s’agit de réintégrer rapidement les enseignements dans la conduite du projet de transformation.

7. Organization Design.
(Andrew Toma, 05/2019)

Organization design can be a powerful way to boost performance and keep up with ever-changing markets. Yet many reorganization efforts fail.

Six key factors that distinguished the successes from the failures. 

  1. Agile ways of working
    2. A value-adding corporate center
    3. Clearly delineated profit and loss (P&L) responsibilities
    4. A flat management structure with a strong frontline focus
    5. Effective use of shared services
    6. Strong support for people and collaboration

Shape employee behavior: the underlying drivers of a company’s performance.

Use a wide variety of organizational levers (related to Structure, Roles and responsabilities, Individual capabilities and Enablers) in combination and creates a conducive and engaging context for employees so that it is in their own individual interests to adopt and develop the desired behaviors

Six factors are critical to flipping the odds of success in a reorganization:

  1. Synchronize design with strategy.
    2. Clarify roles and responsibilities
    3. Deploythe right leadersand the right capabilities.
    4. Design layer-by-layer, not just top-down
    5. Lower execution risk
    .
    6. Don’t wait for a crisis to reorganize.

8. 6 pieces of wisdom to help young leaders thrive in uncertain times.(Kayvan Kian, 06/03/2019)

6 considerations to think about that help for the big  as well as every day decisions.

In & Out of Control: There are an infinite number of things outside of your control. There are also things within your control. How good are you at making a distinction between the two? Where are you investing all your attention, time, heart and energy?

Positive & Negative: How well do you know your ‘favorite things,’ and how much of these experiences do you leave to chance? When something upsetting happens, how often do you perform a reality check regarding the subject, scope and time?

Strengths & Weaknesses: How well do you know what gives you energy and what you are good at? How can you distinguish those skills from the ones that you’re good at but somehow drain your energy? How can you use your strengths to compensate for weaknesses?

You & Others: How do you convey your genuine care to those around you? When others are in a challenging situation, do you dismiss their emotions, or do you empathize? Do you respond with a solution?

Why & How: What is the ‘why’ that could help you bear (almost) any ‘how’? At any given moment in time, can you see what you’re contributing to? In the face of day-to-day challenges, which virtues are you practicing (courage, kindness, patience, tolerance, wisdom)?……

Start & Finish: When do you feel you’ve made a step of significance in your life? How high or low have you chosen to put that bar? How do you celebrate these steps once you’ve ached them?

In the end, you can decide based on your own will, creativity, life experience and unique strengths what you want to focus on. The hope is that by asking yourself the right question at the right time, you will have a sense of choice, in any given moment, in any situation.

9.  On marche dans sa tête quand on réfléchit.
(Roger Pol-Droit, 25/12/2016)


Il existe un déséquilibre commun et nécessaire qui nous permet à la fois de mettre un pied devant l’autre et de remettre en question nos certitudes, et donc d’avancer.

La marche se caractérise par un déséquilibre permanent ! Pour marcher, il faut s’incliner vers l’avant. Et cette inclinaison devrait nous faire chuter, mais nous la rattrapons et la répétons pour avancer. Notre marche est une suite de mini-chutes empêchées. L’interrogation fonctionne selon le même processus. En effet, il faut commencer par ébranler nos convictions, remettre en question nos évidences. Il faut se déstabiliser, faire un croche-pied aux certitudes, se rattraper avec des hypothèses. La marche de la pensée, c’est aussi un déséquilibre permanent et contrôlé.

La «marche d’un raisonnement», une «démonstration pas à pas», la «marche de l’histoire», celle du progrès, celle de l’humanité… ne sont pas seulement des façons de parler. Ce sont des indices de cet ancrage immémorial de la pensée dans le corporel, dans le processus de la marche physique.

Nietzsche écrivait que tous les muscles doivent participer à la pensée…

Les marches de Nietzsche sont en étroite relation avec sa pensée. Parce qu’elles lui donnent l’occasion répétée de changer perpétuellement de perspective. On ne voit pas le monde de la même manière dans la vallée que sur le sommet. Sa pensée perspectiviste est liée à ses déplacements.

10. Obtenez ce que vous voulez.
(Alain le Drit, 05/2019).

Négocier avec efficacité revient le plus souvent à bâtir une situation gagnant-gagnant pour les deux parties. La négociation se pense, se prépare et se calcule.

Au lieu de redouter la perspective d’une négociation, voici comment la préparer et obtenir ce que vous voulez.

Savoir exactement ce que vous voulez et demander plus et pouvoir, si besoin,  faire une concession en descendant vos prétentions  sans pour autant y perdre.

Comprendre la position de l’autre et respecter sa dignité. Concentrez-vous sur votre interlocuteur, plus vous possédez d’informations sur lui, plus vous pourrez adopter la bonne position. La négociation réussie est celle qui grandit l’autre ou lui donne le sentiment d’en sortir gagnant et sans perdre la face.

Bien jauger votre valeur ajoutée pour l’autre partie.

Accepter moins mais toujours avec une contrepartie. Si vous acceptez moins sans obtenir une compensation, cela signifie en fait que vous valez moins que ce que vous avez initialement demandé.
Etre prêt à quitter la table de négociation.

Fort de votre valeur et la légitimité de votre démarche, vous devez vous tenir prêt à vous retirer et à refuser tout marchandage.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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