25/10/2019 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 25/10/2019

RéSolutions Hebdo du 25/10/2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions hebdo du 25 octobre 2019. Version PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Les administrateurs dans la ligne de mire des investisseurs ?
2. Faut-il créer une marque pour se lancer sur un nouveau segment de marché ?
3. Et si votre groupe détruisait de la valeur ? Vérifiez-le avec une approche structurée.
4. La capacité de jugement du dirigeant face  à l’incertitude.

Transformer

5. Creating the right culture in a business.
6. Transform the whole business, not just parts.
7. Design thinking, Ux design, UI design, Service design… Aidez-moi, je suis perdu.

Progresser

8. Comprendre ce qu’est une personne à haut potentiel.
9. How to keep going when you severely doubt yourself.
10. How to get feedback from others.

Synthèse des articles de la sélection

1. Les administrateurs dans la ligne de mire des investisseurs ?
(Jean-Florent Rérolle, 20/10/2019)

RéSolutions Hebdo du 25 octobre 2019. Choix des administrateurs d'entreprise

La désignation des administrateurs est la décision la plus importante prise par les actionnaires. La qualité d’un conseil découle avant tout de sa capacité à prendre des décisions collégiales sur les enjeux stratégiques vitaux de l’entreprise. L’intelligence collective du conseil dépend de l’alchimie qui aura été créée entre ses membres et de la façon dont ses travaux sont animés et coordonnés.

Si l’approbation d’un nouvel administrateur est largement formelle (basée essentiellement sur les deux critères de l’indépendance et la disponibilité), la qualité de l’équipe et de son fonctionnement ne peut être ensuite analysée  qu’en observant la façon dont travaille le conseil.

La validité du choix originel est contrôlée par le dialogue actionnarial qui vise à mieux comprendre le fonctionnement du conseil et d’estimer a posteriori sa qualité. Son évaluation annuelle  présentée aux investisseurs leur permet d’apprécier l’adéquation de sa composition aux enjeux et la maturité de sa réflexion sur la gouvernance.

La contestation des administrateurs est l’expression privilégiée du mécontentement actionnarial. Elle est pour l’investisseur le moyen le plus efficace et le plus facile de manifester son mécontentement et de provoquer une prise de conscience au sein des conseils

La crédibilité de l’entreprise sur le marché financier dépend de la cohérence entre la vision stratégique présentée par les dirigeants dans le cadre , d’une part, de la communication financière (l’equity story) et, d’autre part, sa « governance story ».

2. Faut-il créer une marque pour se lancer sur un nouveau segment de marché ?(L’ADN, Agence Insign, 08/0/2019)

R&Solutions Hebdo du 25 octobre 2019. Création d'une nouvelle marque

Les marques sont régulièrement confrontées à l’émergence de nouveaux segments de demande. Quelle stratégie adopter pour les conquérir ?

Deux dimensions sont à considérer pour se lancer sur un nouveau marché. Le potentiel business pressenti, structurant pour déterminer le niveau d’investissement raisonnable et la compatibilité du portefeuille de marques actuel.

1 : Évaluer la compatibilité des marques actuelles avec l’évolution de la demande. Sont-elles attractives et crédibles par leur positionnement et leur image auprès de la nouvelle demande ? Si oui, capitaliser sur l’une des marques existantes.

2 : Décider d’un niveau d’investissement. Créer une nouvelle marque, diversifier une marque existante, ou en modifier le positionnement sont trois stratégies d’adaptation. Elles se distinguent par leur niveau d’investissement et de risque. Ces investissements sont à mettre en regard de la taille du marché potentiel, et la nouvelle tendance observée :

Si cette tendance concerne une niche de clients et ne justifie pas un premium de prix significatif, limiter l’investissement en diversifiant les gammes d’une des marques.

Si la tendance tend à gagner le reste du marché, il est important d’investir soit en faisant évoluer le positionnement de l’une des marques existantes, en adaptant sa gamme ou en créant une nouvelle gamme.

2. Créer, dans le cas contraire, une nouvelle marque et orchestrer la migration de sa clientèle

3. Et si votre groupe détruisait de la valeur ? Vérifiez-le avec une approche structurée.(Philippe Chidaine, 10/10/2019)

RéSolutions hebdo du 25 octobre 2019. Groupe destructeur de valeur.

La création de valeur par un groupe  survient quand ses compétences, ses savoir-faire et ses ressources sont en adéquation avec les besoins et opportunités des différentes activités

Comment évaluer cette adéquation? Et comment définir la stratégie vis-à-vis de chacune des activités du groupe en fonction de son positionnement sur  l’un des 5 zones suivantes ? :

  1. Le cœur : ces activités présentent des opportunités que le parent sait aborder, et le parent a bien identifié les facteurs clés de succès FCS de l’activité et les comprend bien.
  2. La périphérie du cœur : certaines caractéristiques sont en adéquation avec les FCS et/ou les opportunités, d’autres moins. L’idéal est de les transformer pour revenir dans le Cœur. groupe.
  3. Le Ballast: des activités détenues depuis longtemps et que le parent comprend très bien, mais pour lesquelles il a épuisé sa capacité à apporter une valeur nouvelle. Cette activité peut subir des ruptures de son environnement qui risquent de la précipiter en « Territoire étranger ». Il faut veiller et ,si besoin, trouver un nouveau parent apporteur de ce dont elle a besoin.
  4. Le Territoire étranger: des activités pour lesquelles le parent a peu de potentiel de création de valeur et plusieurs occasions d’en détruire.  A vendre au plus vite.
  5. Le piège à valeur : le parent se trompe en croyant que son savoir-faire dans une partie des FCS va faire merveille sans voir le caractère crucial d’autres FCS qu’il maîtrisent moins ou ignore.  Il y fait ses erreurs les plus coûteuses !

Il est plus facile pour un groupe de faire évoluer son portefeuille d’activités pour être en adéquation avec son organisation plutôt que de changer l’organisation du groupe, voire sa culture, pour être en adéquation avec le business ciblé.

4. La capacité de jugement du dirigeant face  à l’incertitude.
(Thomas Durand, 16/10/2019)

RéSolutions Hebdo du 28 octobre 2019. Capacité de jugement face à l'inconnu.
Face à la complexité irréductible du monde, Franck Knight a proposé de distinguer deux catégories de situations à problème.Il y a d’une part les situations que l’on peut aborder de façon analytique, pour lesquelles une approche heuristique, via un algorithme ou un protocole d’estimation, ou, à défaut, un calcul probabiliste, en tout cas calculatoire, est susceptible de permettre de déterminer une solution viable, sinon optimale.

Il y a d’autre part les situations très incertaines car leurs caractéristiques ne peuvent être appréhendées, tout simplement parce que ces situations ne peuvent mêmes pas être vraiment décrites et leurs conséquences évaluées ou anticipées.

Franck Knight a proposé de parler de gestion du risque dans le premier ensemble de cas, ceux réductibles à une approche calculatoire, et de réserver le terme d’incertitude dans le second,

Cette distinction conceptuelle entre risque et incertitude, au sens de Knight, est majeure. Dans les premiers cas, nous sommes au royaume du manager quantitatif, typiquement de profil ingénieur. Dans le second, il y faut une capacité de jugement.

Ce qui signe la patte du dirigeant, et d’ailleurs de l’entrepreneur, c’est la capacité à accepter de trancher face à l’incertain inconnaissable, en pariant sur sa propre capacité de jugement et en assumant de décider dans une telle incertitude.

5. Creating the right culture in a business.
(Bartleby, 10/21/2019)

RéSolutions hebd du 25 octobre 2019. Set the right culture.

It seems obvious that, for a company to succeed, it needs the right products. But many people believe the right culture is just as important.

In his book called “What You Do Is Who You Are: How to Create Your Business Culture” Ben Horowitz uses some unexpected case studies—Genghis Khan, Japanese samurai, Toussaint Louverture and a reformed gang leader called Shaka Senghor.

Mr Horowitz draws some lessons from each of his examples. For instance, take Genghis Khan, known for his rapid and bloody conquests . The leadership lesson drawn: the Genghis’s meritocratic approach; he was willing to promote people from conquered tribes and allowed religious freedom . The only condition was allegiance to his rule.

Yet running a business is not like conducting a war where the only goal is victory and any casualties are regarded as collateral damage.

Leaders set the tone. If they lie, shout or swear, then others will do the same. The corollary is that if they want to encourage good behaviour, they have to get involved.

It is also worth remembering that Genghis Khan’s empire disintegrated within a generation of his death and that the Japanese economic miracle only occurred after they had thrown off the rule of the samurai class.

Great leaders in history have not all been men of violence; some have been women. Managers looking to set the right corporate culture might want to draw their role models from a more diverse group.

6. Transform the whole business, not just parts.
(Alejandro Sandoval, 10/2019)RéSolutions Hebdo du 25 octobre 2019. Transfom the whole and not only a part

RéSolutions Hebdo du 25 octobre 2019. Transform the whole not only parts
Cross-functional operations transformations outperform their single-function counterparts by about 30 and 40 percent.

In a business, the parts link together and compose the whole. And so to improve the whole, you must improve the parts -right?

The most successful performance transformation efforts cut across business units and functions, target both the top and bottom lines, and engage a substantial share of the workforce. improving the parts is much more likely to pay off if you first work to improve the whole, seeing it in its entirety from end to end. Then, the parts and the whole reinforce each other.

Improving a single athlete’s performance can help improve a basketball team’s record, but improving all the players while also teaching the group to work better as a team leads to far stronger overall improvement.

The road to cross-functional transformation

Cross-ops diagnostics: Estimate its full improvement potential.

Future-state design and road-mapping: create an especially compelling vision and provide a roadmap for future operations performance to motivate the entire organization regardless of function, business unit, role description, or tenure.

Make the transformation a top priority and moves key people and resources into positions that support this priority. Change mindsets from the top turning the culture toward collaboration and away from top-down orders.

Yet, none of these changes would be sustainable if the organization doesn’t create new management practices.

7. Design thinking, Ux design, UI design, Service design… Aidez-moi, je suis perdu.(Aurélie Marchal, 19/10/2019)

RéSolution Hebdo du 25 octobre 2019. Design thinking. Tout savoir.

Qu’est-ce que le design ?  « Design = Dessein + Dessin »: créer « la forme au service du fond ».

Ses  invariants sont 1) questionnement à partir des « véritables » besoins des personnes concernées, 2) recherche de solutions innovantes et pertinentes, 3) la forme au service du fond, 4) une forte capacité à collaborer avec d’autres disciplines (sciences humaines, nouvelles technologies pour proposer des solutions les plus pertinentes possibles).

Qu’est-ce que le design thinking ? Non pas une méthodologie mais l’état d’esprit, voire même la philosophie, des designers. Une manière d’appréhender le monde et ses problématiques dans leur globalité avec humilité, empathie et questionnement pour identifier les véritables problématiques à résoudre et alors créer, tester et développer avec créativité des solutions pertinentes en les confrontant à la réalité du terrain.

Einstein disait de son côté « Si j’avais une heure pour résoudre un problème dont dépend ma vie, je passerais 55 minutes à formuler le problème et seulement 5 minutes à chercher une solution ».

Des champs multiples d’application jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise.

Du co-design ( démarche d’innovation qui associe les destinataires de l’innovation), au design de services (conception des expériences ou de l’information utilisateurs (UX Design et IX Design). Et même stade ultime d’intégration dans de l’esprit design dans l’entreprise, le design de management. Son objectif est, alors, de maximiser les capacités d’innovation et la performance de l’entreprise tant dans ses produits et services vis-à-vis de son marché que dans son fonctionnement interne.

8. Comprendre ce qu’est une personne dite à « Haut Potentiel »…
(Cédric Socollovsky, 13/10/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 25o octobre 2019. Les hauts potentiels.

Ces profils atypiques (moins de 2% de la population) qui ne « rentrent pas dans les cases ». Et ceci malgré tous leurs efforts bien souvent champions toutes catégories de l’adaptation, du cache-cache et du polymorphisme.

2 aspects indissociables qui déterminent  une personne dite à « Haut Potentiel ».

1. Une intelligence cérébrale différente qui lui confère un haut Quotient Intellectuel.

Une intelligence arborescente et non séquentielle par rapport à la majorité des personnes dites « normo-pensantes ». Une pensée entraînant tout un flot de pensées. Ce qui lui confère une capacité à mettre en relation des données sans lien apparent pour une solution globale et ceci en temps presque immédiat….sans pouvoir expliquer les moyens qui lui ont permis de parvenir immédiatement à cette solution.

2. Une intelligence émotionnelle ou intuitive surdéveloppée qui lui confère un haut Quotient Emotionnel. Bienveillante et altruiste grâce son intelligence émotionnelle puissante douée d’une hypersensibilité,  bien souvent inconfortable, qui lui permet de ressentir tout ce qui est de l’ordre de l’invisible, dont les émotions, les énergies et les intuitions font partie.

Des êtres très créatifs, inventifs, multi potentiels, loyaux, honnêtes, aidants, efficaces, bienveillants…et pourtant ils ont beaucoup de mal à mettre tout ceci en œuvre dans ce monde normatif et se réfugient souvent dans une adaptabilité au service des …autres.

9.  How to keep going when you severely doubt yourself.
(Tim Denning, 10/21/2019)RéSolutions Hebdo du 25 octobre 2019. How to keep going even you doubt yourself

Starting over from scratch is never easy and full of doubts. Yet doubt is not based on evidence. It’s a story that hasn’t played out yet. Doubt tries to write the ending when it has no freaking idea of the events that will occur.

We all doubt ourselves and  You’re not weak for doubting. Admit that you are doubting yourself,  and so by controling  it gain you the strength to keep going and fight the good fight when you otherwise may have given up.

1. Keep taking action. Doubt wants you to give up taking action. Action slaps doubt in the face. By keeping taking action, you will find ways to achieve your goal and bring you confidence.

2. Remember how far you have come. You have come a long way despite any previous esperienced worry, Why can’t you repeat?

3. Be a little kinder to yourself. Be kinder to yourself and empathize with your thoughts instead of letting them take you down.

4. Quit trying to predict the future. Worry wants to tell you the future, and it can’t. The future is shaped by believing you’ll find the answers rather than being upset that you don’t currently possess those answers.

5. Whatever happens, you’ll learn and grow
Worry is the very thing that will help us to understand ourselves a little better. It reveals to us the exact skills and scenarios we need to embrace, like a compass. If you’re not sure what to do next, take those worries you have and turn them into actionable steps.

Worries are nothing more than a to-do list of steps that will change your life.

10. How to get feedback from others
(Kim Scott, 10/20/2019)RéSolutions Hebdo du 25 octobe 2019. How to get feedback

RéSolutions hebdo du 25 octobre 2019. How to get real feedback

It’s hard to get « rael-talk » as the boss. The authority does have an automatic impact on what people will say to you.

Tip 1. Have a go-to question such as « “Is there anything I could do or stop doing that would make it easier to work with me?”

Tip2. Embrace the discomfort. After asking for feedback, stop talking and “embrace the discomfort.” of your interlocutor.

Tip 3. Listen with the intent to undrestand, not to respond.

Tip 4. Reward criticism to get more of it. Treat it like a treasured gift!  And make visible changes based on the feedback.

Tip 5. Criticize yourself in public.

Tip 6. Call out body language. Even if people aren’t telling you what they really think with their words,  their body language may still be sending a more candid message.

Tip 7. Relish being wrong. Show people that you are happy when they prove you wrong.

Tip 8. Show that you care.  it’s not enough for you to feel it. Others need to see it in action.

Tip 9. Don’t try to change your style.

Top 10. Get theatrical and ceate for exemple  a « you were right I was wrong » prizes

Employee surveys and online forums can be helpful but they are NOT substitutes for actually talking to people and getting feedback through in person conversations.

 

Bonne lecture et bienvenue dans
« Votre Futur Voulu, RéSolument »

Pour recevoir régulièrement RéSolutions HebdoRéSolutions Hebdo. Inscription à la liste de diffusion.

Offrez à vos projets un Feedback bienveillant et gratuitRéSolutions Feedback. Un feedback bienveillant et gratuit pour votre projet RéSolutions feedback. Feedback bienveillant et gratuit sur votre projet.

Vous appréciez. Merci de partager.