30 août 2018. RéSolutions Hebdo

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Sommaire 

Entreprendre

1. Réinventez votre modèle opérationnel et devenez une entreprise évolutive.
(Accenture, août 2018)

2. A quoi sert d’expérimenter son business model ?
(Grenoble école de management, 26/08/2018)

3. Eight shifts that will take your strategy into high gear.
(McKinsey Quarterly, 04/2018)

4. Does your organization require a noble purpose?
(Philippe Silberzahn, 20/08/2018)

Transformer

5. Developing the transition plan.
(Naomi Stanford, 28/08/2018)

6. Cultury intelligent change.
(Donna Brighton 08/21/2018)

7. Zappos: le bonheur au chausse-pied.
(Romain Duchesne, 23/08/2018)

Progresser

8. Voilà pourquoi il faut aimer les problème (et apprendre à les résoudre).
(Dalila Madine, 27/08/2018)

9. Albert Bendura — Croire en soi pour agir.
(Marc Olano, 07/2018)

10. S’engager, c’est d’abord se connaître soi-même.
(Pierre d’Elbée, 27/08/208)

Synthèse
des articles de la sélection

1. Réinventez votre modèle opérationnel et devenez une entreprise évolutive.
(Accenture, août 2018)

L’ADN du modèle opérationnel de demain.
7 facteurs de transformation.

 1. Etat d’esprit

  •  Humain : les organisations de demain accueilleront nombre d’intrapreneurs motivés, qui valoriseront l’apprentissage tout au long de la vie.
  • Evolutif : les organisations très agiles se reconfigureront continuellement, s’adaptant ainsi à un marché volatil.
  • Augmenté : les disrupteurs du secteur des biens de consommation ont digitalisé 50% de leurs processus, contre 27% pour les entreprises historiques du secteur.

2. Structure

  • Favorable aux écosystèmes : la force des partenaires : 1+1 =3.
  • Modulaire : En mettant en place une structure « prête à l’emploi », les dirigeants d’entreprise accélèrent efficacement le développement.
  • Fluide : des équipes qui intègrent des employés permanents, des filiales, des partenaires, et les consommateurs.

3. Viabilité économique

  •  Durable : adopter un nouvel état d’esprit et une nouvelle structure pour créer les fondations d’une relation durable avec les consommateurs.

2. A quoi sert d’expérimenter son business model ?
(Grenoble école de management, 26/08/2018)

Tester son modèle économique aide  les dirigeants à formuler, développer, tester et légitimer des modèles économiques correspondant à leur écosystème. Cela leur permet d’explorer de nouveaux et futurs marchés, de convaincre et de s’associer avec les acteurs incontournables de leur écosystème et d’influencer la clientèle.

2 façons de recourir à l’expérimentation :

  1. soit par des interactions à petite échelle impliquant un nombre limité de clients, utilisateurs ou partenaires potentiels ;
  2. soit par des projets expérimentaux tels que la création d’une application et son lancement, afin d’observer notamment la réaction des utilisateurs.

En phase d’amorçage, des tests à petite échelle pour mieux appréhender leur environnement.

Dans les phases ultérieures du développement, des projets expérimentaux pour démontrer la création de valeur et convaincre les parties prenantes.

Construire une légitimité stratégique par l’expérimentation de modèles économiques : Le rôle que joue l’expérimentation de modèle économique dans l’apprentissage de leur environnement est connu des chercheurs comme des entrepreneurs. Moins connu est son rôle symbolique qui permet de démontrer la création et la capture de valeur du modèle proposé  à l’ensemble de ses parties prenantes et de convaincre des investisseurs.

3. Eight shifts that will take your strategy into high gear.
(McKinsey Quarterly, 04/2018)

Developing a great strategy starts with changing the dynamics in your strategy room.

  1. From annual planning to strategy as a journey.
    Hold regular strategy dialogues instead of just an annual process. Track your portfolio of initiatives across multiple horizons.Update your strategy based on progress of initiatives.
  2. From getting to « yes » to debating real alternatives.
    Frame your strategy around « hard to reverse » choices. Calibrate your aspirations against your endowment (the attractiveness of your starting point) and against your trends (industry and geographic tailwinds/headwinds), and against success rates for the big strategic moves you are considering. Track changes in your core assumptions over time. Use de-biasing techniques to ensure quality decision making.
  3. From « peanut butter » to one-in ten wins—Peaking your 1 in 10.
    Adjust incentives so the team supports the resource reallocation. Pick « where to compete » at a granular level – e.g. by analyzing dozens of different geographic/product combinations. . Allocate enough resources to outcompete others in the key areas of opportunity.
  4. From aproving budgets to making big moves.
    Do a « tear down » of past results to see what came from trends and what came from strategic moves. Check that your plan is big enough to fill the gap between the current momentum and the aspiration. Separate your discussion on strategic moves from your budget discussions.
  5. From budget inertia to liquid resources.
    Your annual budgeting process includes a kitty of contestable funds of roughly 20% of total budget. Charge managers an opportunity cost for capital resources so they have an incentive to free them up. 
  6. From sandbagging to open risk portfolios.
    Force separate conversations for improvement, growth, and risk. versus growth decisions across Business Units. Tailor approaches on « no-regret moves, » « big bets, » and « real options ».
  7. From « you are your number » to holistic view of performance..
    Don’t penalize noble failures within youur management teams and reward effort in your management teams. Recognize performance against probability of success and use team incentives over longer time-horizons in riskier contexts.
  8. From long range planning to forcing the first step.
    Focus on the initial steps when discussing long-term plans. Set clear proximate goals (e.g. in 3-6 month increments) and have a clear set of operational metrics against your proximate (3-6 month) goals. Immediately mobilize the resources you require for strategy implementation. In the early stages of strategy implementation focus more on actions than results.

4. Does your organization require a noble purpose?
(Philippe Silberzahn, 20/08/2018)

Historically, there are two justifications for the importance of purpose: moral and strategic. A third one, social, has emerged.

  1. The moral justification:
    The corporation as an institution is to be accepted only if the profit generated serves a higher objective, particularly a societal one.
  2.  The strategic justification:
    Some strategy thinkers make it a condition of the company’s performance through « aligment ».
  3. The social justification:
    In relation to the question of employee engagement and the meaning of work. Employees can not see the link between what they do and the objective of the organization. A meaningless work . 

The limits of purpose as a goal:
Quite often, the purpose is created artificially by a consulting firm and is disconnected from the true identity of the organization. 

No matter how noble, a purpose does not prevent ethical misbehavior and  certainly does not prevent inept management. 

Another conception of purpose:
Indeed, experience shows that disengagement and loss of meaning comes more from management practices that are inept or obsolete than from an absence of noble purpose. 
So it is not so much the object or the purpose of the association as the association itself that becomes the moral justification of a company.

The individual and the organization should no longer be seen as the means of a superior necessity, serving some metaphysical purpose; they are their own justification, and no longer have to justify their existence in moral terms.

5. Developing the transition plan.
(Naomi Stanford, 28/08/2018)

The design team has determined that the organization should no longer be a bureaucratic hierarchy, but be a ‘flatarchy’ . You have now to transition to it.

Borrowing some of the methods of agile methodology and applying them to the transition planning is one way of speeding up this phase and entering the transition phase. For example, the concept of ‘minimal viable product’ is helpful. This relates to a point when a new product is developed with sufficient features to satisfy early adopters. The final, complete set of features is only designed and developed after considering feedback from the product’s initial users.

Another agile concept that can be usefully applied during this detailed design work is that of ‘sprints’. With daily stand-ups  it helps teams respond to unpredictability through incremental, iterative work, known as sprints.

At the end of each two-week sprint the teams meet in a workshop to review progress on the design, discuss what they have learned and/or tested, and agree the objectives for each team for the next two weeks. 

Usually after a 3 or so 2-weeks sprints most aspects of the high-level design have been detailed, tested further, verified and validated, and an implementation plan is ready to be signed off.

6. Cultury intelligent change.
(Donna Brighton 08/21/2018)

When change fails, it’s usually because the status quo culture was too large of a barrier.

Why Culture is Essential to Change Success
Culture is a result of human being’s craving for predictability and certainty. Change disrupts certainty and predictability.   A change process that uses the power of culture maximizes change success, is culturally intelligent.

Culturally Intelligent Change = Understanding and using the elements of culture (values, norms, beliefs, assumptions) is key inputs to guide the change approach. 

Assess the culture & climate both qualitatively and quantitatively
Both organizational culture and climate are essential to understand, but there is a significant difference between them. Climate pays attention to the shared attitudes and perceptions about things like mission, teamwork, and what managers are doing to engage employees. Culture looks a level deeper at the underlying expectations, norms or “unwritten rules” that drive behaviors.

Use the quantitative and qualitative culture data: Make sure that there is clarity about the current state. What are the primary beliefs and mindsets that exist and how will they support or subvert the change? Then consider what beliefs, behaviors and cultural norms are needed to achieve the change. That’s the gap, and it is foundational information to build a change plan that succeeds. 

7. Zappos: le bonheur au chausse-pied.
(Romain Duchesne, 23/08/2018)

L’entreprise a mis en place il y a trois ans «l’holacratie».  Avec ses 1 500 salariés, Zappos, filiale d’ Amazon depuis 2005, est une des plus grosses structures à mettre en œuvre cette  organisation du travail.

Elle s’organise par «cercles» (près de 500 au total). Chaque salarié peut appartenir à plusieurs cercles et y disposer de différents «rôles». Certaines personnes, baptisées les «liens», sont chargées de piloter les travaux et d’assurer une communication efficace. En outre, les «zapponians» doivent consigner toutes leurs actions dans le logiciel officiel de l’holacratie, appelé GlassFrog.

L’enjeu pour Zappos est clair : permettre à l’entreprise de 1 500 salariés de conserver l’agilité supposée d’une start-up et lutter contre les effets de la  «bureaucratie». 

Le recrutement d’un « Zapponian » prend deux à trois mois, le temps d’être sûr que la personne colle avec la culture Zappos.

Quid de ceux qui ne filent pas droit ? Zappos a tout prévu, notamment un séjour dans un service appelé «la Plage», rebaptisé depuis «The Why Space» («l’espace du pourquoi»), une sorte de purgatoire où les salariés ne disposant pas d’un «rôle» ou ne donnant pas satisfaction à leur «lien» de référence doivent se «réinventer».

8. Voilà pourquoi il faut aimer les problème (et apprendre à les résoudre).
(Dalila Madine, 27/08/2018)

L’état d’esprit type des problem solvers :

1. Ils voient un problème comme une source d’opportunités et tentent, coûte que coûte, de relever ce défi.

2. Ne s’arrêtent pas au problème qu’on leur donne. Ils creusent et entrent en empathie avec les personnes qui le vivent.

3. Cherchent à trouver la bonne solution en s’aidant des autres plutôt que vouloir prouver qu’ils ont raison à tout prix.

4. Vont au-delà d’un état d’esprit fixe et adoptent le growth mindset, et s’ouvrent à de nouvelles façons de penser pour explorer et exploiter de nouvelles options.

5. Savent qu’ils ne réussiront jamais seuls.

6. Sont conscients que les problèmes ne finissent jamais. Si vous voulez réussir, vous ne pouvez pas ignorer ou éviter les problèmes et vous devez les traiter (immédiatement, si possible). Il n’est pas facile d’accepter le fait que les problèmes ne cesseront jamais, mais si vous ne l’acceptez pas, vous serez toujours surpris lorsqu’un nouveau problème apparaîtra.

Les bons problem solvers restent pragmatiques quant aux objectifs et aux contraintes. A la fois fins stratèges et idéalistes, ils n’oublient pas de garder les pieds sur terre, même si voir grand et rêver est souvent nécessaire pour donner vie à des solutions exceptionnelles !

9. Albert Bendura — Croire en soi pour agir.
(Marc Olano, 07/2018)


Albert Bandura a montré par sa théorie sociocognitive, le rôle du sentiment d’efficacité personnelle.

Dans les années 50, il introduit au delà de l’inconscient de la psychanalyse et des réponses aux stimuli de l’environnement du behaviourisme, une troisième variable, les cognitions, les représentations ou manières de penser des individus.  À la fin des années 1990, il publie L’Autoefficacité, : plus on croit en ses capacités à réussir une tâche, plus on aura de chances d’y arriver.

Le changement tient surtout dans nos manières de penser. 4 facteurs peuvent renforcer le sentiment d’efficacité personnelle : 1) les expériences réussies vécues; 2) Le modelage social : le fait de constater que des personnes proches de soi ont réussi la tâche en question ; 3) la persuasion sociale : l’encouragement par un tiers; 4). l’état physiologique et émotionnel : un rythme cardiaque élevé peut doper les performances, des idées noires risquent d’avoir l’effet inverse.

Les individus à fort sentiment d’autoefficacité affrontent les difficultés comme des défis à surmonter et augmentent leurs efforts pour y arriver. Ils attribuent leurs échecs plus à un manque de travail qu’à leur propre incompétence. Ils envisagent les situations menaçantes avec confiance, car ils croient en leurs capacités  de les contrôler.

10. S’engager, c’est d’abord se connaître soi-même.
(Pierre d’Elbée, 27/08/208)

Face au désengagement, ne nous limitons pas aux explications « évidentes » comme les conditions extérieures insuffisantes, ou même les principes de management à libérer. Et si le secret de l’engagement n’était pas d’abord dans la découverte intérieure du « Connais-toi toi-même » ?

Ecoutons Michel Déon : « Une vérité viscérale a besoin de se faire jour en nous. Seuls certains êtres sont capables de nous l’arracher, ou certains signes de la provoquer, et il importe de ne pas l’étouffer» .

l’engagement procède de cette « vérité viscérale » évoquée par Michel Déon : s’engager, c’est répondre à un désir impérieux de s’accomplir. On s’engage quand quelque chose parle au fond de soi et nous intime de livrer le meilleur de nous-mêmes. 

Chacun est dépositaire d’une vérité qui le rend unique qu’il lui appartient de vivre. Pour aboutir, cette histoire a besoin de rencontrer un objet, un défi. 

Se trouver est un combat. Le meilleur ne s’acquiert qu’au prix d’un arrachement à ses conforts, à la facilité, aux bonnes raisons de s’en tenir à une « prudente » réserve.

 S’enchanter soi-même; Il est impossible de bien vivre alors qu’on nie quelque chose d’important en soi. A contrario, ceux qui s’engagent trouvent la sérénité : l’avènement à soi est un fruit naturel qui correspond le mieux à ce que nous sommes vraiment.

 

 

 

 

 

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