26 septembre 2019 – RéSolutions Hebdo

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 6 septembre 2019

RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

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RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019. PDF

 

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Un leader est un designer » par Dominique Sciamma.

2. Les écosystèmes changent les règles de la concurrence.

3. Le Next 40 sera à mission ou ne sera pas.

4. La différence entre exécuter et innover

Transformer

5. Le management à la française est-il mauvais ?

6. L’innovation, le nouvel imaginaire du changement.

7. New technologies and the impact on job design.

Progresser

8. Dans la peau d’un facilitateur.

9. Décider comment décider.

10. C’est quoi être créatif ?

Synthèse des articles de la sélection

1. « Un leader est un designer » par Dominique Sciamma.
(Geoffrey Dorne, 07/02/2017)

Sélection et synthèse d'article. Résolutions Hebdo 26 septembre. le leader designer.

« Loin des projets inutiles, ce sont des crises sociales et politiques sur lesquelles il faut aujourd’hui travailler.  Les designers y ont un rôle stratégique à  jouer ». » « Imaginez les entreprises dirigées, à chaque instant, pour satisfaire tous les acteurs de la chaîne de production de valeur. Imaginez des organisations humaines dirigées par des leaders inspirés par le design. Le design est la nouvelle force stratégique utilisée par les entreprises qui gagnent pour se réinventer et établir une relation forte avec leurs clients.

Il n’y a pas une seule école de Management ou d’ingénieur dans le monde où l’on apprend constamment à penser, à se comporter et à agir comme un designer.

Il ne s’agit pas d’enseigner le Design Thinking ! Cette approche méthodologique a pu s’avérer opérante depuis 10 ans, tant que le design n’était pas un enjeu stratégique universel et que les entreprises et leurs dirigeants pensaient avoir presque tous les outils de management à leur disposition. Ils croyaient que l’application de la méthodologie, vu comme un simple complément, suffirait.

Il s’agit du design tout court ! Penser et faire ! Vous ne produisez pas de la même façon quand vous pensez à l’expérience et aux bénéfices de toutes les parties prenantes de votre organisation.

L’école de Management du 21ème siècle sera complètement différente, et ressemblera à et fonctionnera comme une école de design.  Les écoles de design prendront la place qu’occupent aujourd’hui les écoles de Management et d’ingénieur, car la question « pourquoi ? » remplacera les questions « combien ? » et « comment ?».

2.  Les écosystèmes changent les règles de la concurrence.
(Julian Birkinshaw, 10/09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions hebdo du 26 septembre 2019.les écosystèmes
Amazon, Google, Alibaba, Tencent, WeWork… Les écosystèmes interrogent la manière dont la valeur se crée et se capte.

La plupart des entreprises à forte croissante d’aujourd’hui – d’Amazon à Google en passant par Alibaba, Tencent et WeWork – se positionnent ouvertement comme des écosystèmes, en tant que plateformes mettant en relation consommateurs, fournisseurs et producteurs de services complémentaires.   Ces entreprises se font-elles concurrence d’une manière inédite qui remettrait en cause la façon dont la valeur se crée et se capte ?  Ces sociétés n’appliquent pas les mêmes règles stratégiques que leurs aînés. Plutôt que de creuser des douves, elles gèrent des tourniquets.

Ce que les spécialistes de la stratégie depuis 40 ans appellent des « douves profondes », visent à protéger les entreprises leurs concurrents. Il peut s’agir d’un accès à une ressource rare ou de la détention d’un brevet, de clients fidèles et d’une marque forte, ou encore d’un avantage lié à un aspect réglementaire.

Pourtant, ces dernières années, la croissance rapide des écosystèmes d’affaires a remis cette approche en cause.  La plupart des orchestrateurs d’écosystèmes tels que Google, Alibaba ou Uber ne fabriquent pas ce qu’ils vendent. Une image plus appropriée serait celle du tourniquet : elles ambitionnent d’intégrer à leur écosystème le plus d’acteurs possible, en les faisant interagir selon leurs propres règles.   Ce qui est primordial pour ces modèles économiques, c’est la taille de l’écosystème. D’où l’utilité de la métaphore du tourniquet.

3. Le Next 40 sera à mission ou ne sera pas.
(Guillaume Desnoes, 18/09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019

Nous devrions de toute urgence utiliser les dispositions de la loi PACTE pour aligner les intérêts du Next 40 avec ceux de notre “communauté”.

Le législateur a inscrit dans le code civil le fait qu’une entreprise doit être “gérée dans son intérêt social, en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité”, rendu possible l’inscription d’une raison d’être dans les statuts et permis l’adoption de la qualité de société à mission.

Ces contraintes et ces outils permettent de faire en sorte que ces startups de Next 40 ne soient pas que des instruments financiers au service des Venture Capitalists (et parfois des fondateurs), mais des institutions au service de leurs parties prenantes.

La formalisation d’une raison d’être permet de clarifier le projet de l’entreprise vis à vis de chacune de ces parties prenantes. La création d’un comité de mission (pour les sociétés à mission) permettra d’éviter des décisions qui favorisent une partie prenante au détriment de toutes les autres.

Bruno Lemaire a annoncé que l’Etat imposerait aux entreprises financées par l’Agence des Participations de l’Etat de définir une raison d’être. Pourquoi ne mettions-nous pas sur le même chemin toutes les sociétés financées à une certaine hauteur par BPI ?

Cet arsenal juridique souple et puissant permet de repenser le rôle des entreprises et le capitalisme. Le Next 40 peut être beaucoup plus qu’une stratégie défensive. Il peut être un formidable instrument de soft power pour déployer notre vision contributive et inclusive du capitalisme.

4. La différence entre exécuter et innover.
(Laetitia Lienhard, 17/09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septemebre 2019. Exécution et innovation.

A l’origine du concept de Business Model Canvas,  un outil d’aide à la création de modèle d’affaires qui fait aujourd’hui référence, Alexander Osterwalder et Yves Pigneur proposent désormais le Portfolio Map dont l’objectif est d’aider à gérer une collection de modèles d’affaires. « L’idée est de proposer sur une même page deux portfolios de modèles d’affaires différents pour bien distinguer l’exploitation de business models existants, et la création de nouveaux »,

Le processus d’innovation repose sur une grande phase de tests et de recherche.   Les tests sont cruciaux dans le processus de développement et de création et ils doivent questionner la désirabilité du produit ou du service, sa faisabilité et sa viabilité grâce à des clients potentiels à l’extérieur de l’entreprise. « Le but alors n’est pas de construire un produit mais de réduire les risques liés à sa création. Réduire l’incertitude permet de mieux investir »

S’adapter au marché. L’idée ne serait donc pas le paramètre le plus important pour innover. Adapter cette idée au marché serait en revanche l’élément clef pour y parvenir.

L’innovation n’est de trouver un nouveau produit mais surtout de trouver un meilleur business model que ses concurrents, permettant de se différencier.

Connaître et appréhender les modèles économiques déjà présents sur le marché permettrait de s’en inspirer et de trouver le meilleur chemin possible pour sa propre entreprise. Pour aider les grands groupes comme les start-up à innover, ils proposent donc des modèles sur lesquels se calquer.

5. Le management à la française est-il mauvais ?
(Gaël Chatelin, 19/08/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019. management à la française.

Le management à la française a souvent mauvaise presse : arrogant, individualiste, aimant le présentéisme.

Une raison historique.

La plus grande partie de l’encadrement et du top management français est issue de la génération X, née autour des années 1970. Cette génération a été élevée par la précédente, qui a connu les Trente glorieuses et ses valeurs : matérialisme, peu d’intérêt pour l’humain en entreprise, plein emploi. Ces valeurs pouvaient fonctionner en période de forte croissance. Elles ne fonctionnent plus.

Une raison académique.

Cette même génération X n’a eu absolument aucune formation au management dans les écoles qui n’ont pas formé des managers mais des techniciens (Finances de marché et Marketing essentiellement), probablement brillants mais non aptes à diriger des équipes.

Une raison psychologique.

Pour pouvoir s’améliorer, il faut tout d’abord le vouloir… et pour cela, il faut admettre dans un premier temps ne pas être parfait et accepter de prendre du temps pour se former.

Une raison économique.

Toutes les études le montrent, un management de qualité augmente de façon incroyable les performances de l’entreprise.

Seules les entreprises comprenant le côté incontournable de l’évolution de l’encadrement feront cet investissement en formation.

Evaluer et mesurer les softskills lors du processus de recrutement devra dans les années à venir devenir la norme et, croyez-moi, il reste du chemin à parcourir pour y arriver.

6. L’innovation, le nouvel imaginaire du changement.
(Danilo Martucelli, 2016)

Sélection et synthèse d'articles. réSolutions Hebdo du 26 septembre. Innovation. L'imaginaire du changement.

L’innovation a longtemps été une pièce à conviction du processus de modernisation. La crise des autres grands référents du changement, à commencer par l’idée du Progrès, lui octroie une centralité toute nouvelle dans l’imaginaire du changement.

  1. L’idée du Progrès en tant qu’imaginaire du changement, sous la forte emprise d’éléments providentialistes, a établi un continuum de sens entre la politique et l’art, la science et la morale, dans lequel s’est insérée l’innovation ;
  2. La crise de l’idée du Progrès a ouvert la voie à une série de discours critiques sur l’épuisement de la création ou sur le sens de l’Histoire, qui se sont traduits par une autonomisation du sens du changement dans les différents domaines, chacun devenant la cible de regards critiques particuliers – de la politique à l’art, en passant par la morale. Dans ce processus, la science mais surtout la technique commencent à prendre une importance croissante en tant qu’incarnations du changement ; elles résistent mieux au tra­vail critique de sape du Progrès en partie parce qu’elles ont été naguère objet de discours plus ambivalents ;
  3. À l’issue de ces transformations, la science et la technique, en fait, leur fusion progressive et la consolidation des technosciences font de l’innovation, ordinaire et permanente, le noyau dur du nouvel imaginaire du changement, en absence de toute image enchantée du Progrès et de l’Histoire.

7. Les clés du coaching d’organisation.
(Catherine Berliet, 28/09/2018)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019. Coaching d'organisation.

Le coaching d’organisation est une pratique qui amène l’organisation à trouver ses propres solutions à travers une prise de conscience, de façon à agir sur les leviers de la transformation. Il vise à renforcer la conscience que l’organisation a d’elle-même et à accroître sa responsabilité afin de le rendre plus autonome.

Ses 5 postulats fondateurs :

  1. Une entreprise est un système vivantau même titre qu’un être humain. Le système doit travailler à sa pérennité, s’adapter en permanence, tirer les leçons de ses erreurs tout en continuant d’apprendre, car il en va de sa survie. Ce travail d’entreprise apprenante ne peut exister qu’à travers une remise en question continuelle.
  2. Une entreprise est un système qui doit trouver du sens,pierre angulaire de toute organisation et catalyseur d’énergie. Sans la construction collective d’une vision, il est impossible de durer. Oui le sens est bien le seul aiguillon porteur de motivation, de créativité, vecteur d’énergie et d’intelligence collective.
  3. Une entreprise est un système complexefait de sous-parties qui demande un regard systémique capable de prendre en compte toutes les interactions sous-jacentes.
  4. Une entreprise est une entité en mouvement permanentoù viennent se heurter des contradictions, desconfrontations mais aussi des jeux de pouvoir. Il devient alors important de donner toute sa place à la coopération en se focalisant moins sur la coordination et la régulation du système.
  5. L’entreprise en tant que communauté humaine a une psychéou un inconscient que nous ne pouvons ignorer, n’en déplaise à ceux qui prônent la rationalité au mépris des inconscients individuels et collectifs.

8. Dans la peau d’un facilitateur.
(Maxence Walbrou,  09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019. Facilitateur.

 

Un facilitateur est un expert des interactions et des dynamiques de groupe. Il ne participe pas à la construction du résultat au même titre que les participants. Il est là pour indiquer la meilleure trajectoire à suivre pour réussir, mais pas pour réaliser le travail à leur place !

En laissant les participants définir “seuls” leur façon de répondre au sujet, ces derniers sont  :

– soit immédiatement embarqués dans la réalisation de l’objectif,

– soit figés dans un état d’immobilisme qui nécessite alors de clarifier/repartager le but (ce qui est donc bénéfique car se lancer dans un sujet incompris est une manière sûre d’échouer !)

En laissant les participants trouver, challenger et projeter leurs propres idées, ils se connectent intellectuellement et émotionnellement à l’objectif.

Les actions qui émergent de cette approche sont alors claires et pertinentes à leurs yeux et ont plus de chance d’être concrétisées

Lorsque le facilitateur termine l’atelier, chacun des acteurs sait ce qu’il a à faire et le processus suit son cours.

Rien n’empêche au facilitateur de donner des exemples inspirants au groupe pour ouvrir le champ des possibles. Il a également le droit – et le devoir – de challenger les idées qui émergent pour les améliorer, ou encore mieux : de pousser les participants à se challenger eux-mêmes. Le tout est de ne pas se substituer à l’intelligence du groupe si on souhaite à terme développer son autonomie.

9.Décider comment décider.
(Luc Bretones, 17/09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RésSolutions Hebdo du 26 septmbre 2019. Comment décider.

Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise manière de prendre une décision, seulement une façon de trancher adaptée ou non à une situation donnée à un instant T.

Sans décision, rien n’est possible. Dès lors, décider comment décider devient une question centrale, si ce n’est la seule et unique question. La culture d’entreprise n’en sera ensuite qu’un des multiples reflets.

Comment décider ?

  1. La prise de décision autocratique.
  2. La prise de décision par délégation.
  3. La prise de décision consultative.
  4. La prise de décision démocratique. Le pouvoir décisionnel va à la majorité par le biais d’un système de vote.
  5. La prise de décision par consensus.  Le principe est d’inclure toutes les perspectives, tous les besoins, puis d’obtenir toutes les permissions.
  6. La prise de décision par consentement soitl’absence d’objection majeure. Cette manière de décider ensemble a séduit le mouvement sociocratique
  7. La prise de décision stochastique. Jouer telle ou telle décision aux dés ou à pile ou face dans le cadre de décisions dont toutes les conséquences possibles sont clairement comprises et apparaissent équivalentes entre elles.

Quel que soit le mode de prise de décision retenu, l’essentiel est de rester souple et de conserver un goût pour l’expérimentation. En effet, tous ne peuvent s’appliquer de manière optimale et efficace qu’à certaines situations.

10. C’est quoi être créatif ?
(Anthony Truchot, 7/09/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 26 septembre 2019. Etre créatif.

La créativité n’est pas réservée à quelques-uns. Elle diffère selon notre expérience et notre éducation, elle peut se travailler… et contrairement à une idée répandue, tout le monde peut être créatif… Encore faut-il créer les conditions pour y parvenir. (Voir le riche détail de l’article pour cela)

« Les personnes créatives échouent et celles qui sont vraiment douées échouent souvent »
Steven Kotler

« Savoir écouter, c’est posséder outre le sien, le cerveau des autres. » Léonard de Vinci

« La curiosité de la vie dans tous ses aspects est, je pense, le secret des grands créatifs« 
Leo Burnett 

« Créer, c’est donc accepter de renoncer à la notion de « je sais » et à la sécurité qu’elle nous apporte. Et apprendre à désapprendre.

L’imagination est plus importante que le savoir.” Albert Einstein

« Chaque enfant est un artiste. Le problème c’est de rester un artiste en grandissant » Pablo Picasso

« Je n’ai pas échoué. J’ai simplement trouvé 10.000 solutions qui ne fonctionnent pas. »
Thomas Edison

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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