03/10/2019 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien 

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Si votre entreprise n’innove pas ce n’est pas de votre faute.

2. L’entreprise virtuose.

3. Démocratiser l’entreprise en donnant  aux salariés un réel pouvoir de décision.

4. Where self organisation is going.

Transformer

5. Designing a listening organisation.

6. Working with organizational trauma. Insight from the field.

7. L’organisation qui n’organisait pas.

 

Progresser

8. Ce qui nous rend stupides :  Coupable n°2 : Le savoir.

9. Savoir ce qui vous freine et ce qui vous motive, voilà la clef du leadership.

10. Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles.

Synthèse des articles de la sélection

1. Si votre entreprise n’innove pas ce n’est pas de votre faute.
(P. Silberzahn, 09/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019.Entreprise non innovantes

Bien souvent, la raison pour laquelle une organisation n’innove pas, c’est au contraire parce qu’elle est trop bien gérée. C’est cette bonne gestion qui empêche l’innovation. Sans la prise de conscience de ce paradoxe, les solutions essayées échoueront.

Un conflit d’engagement

Dans une entreprise qui réussit, les raisons qui s’opposent à l’innovation sont justement celles qui font sa réussite aujourd’hui :  une très forte culture centrée sur l’exécution, une discipline de fer, un contrôle drastique des coûts, un suivi des performances au quotidien, un horizon de performance trimestriel .

L’engagement sincère envers la préservation de la performance actuelle – vital entre en conflit avec l’engagement  tout aussi sincère d’innover. Et entre les ceux c’est toujours la performance actuelle qui primera.

On peut donc quitter la posture accusatoire dans laquelle la direction reproche à ses cadres de ne pas innover tandis que ceux-ci lui reprochent de les en empêcher. On sait qu’une telle posture est le premier obstacle au changement. Elle est pourtant classique.

Au lieu de désigner un coupable, on peut désormais dire « Étant donné le conflit que nous avons entre deux engagements sincères, comment pouvons-nous avancer pour résoudre celui-ci? »

2. L’entreprise virtuose.
(Gérard Carton, 28/09/2019)

RéSolutions hebdo du 3 octobre 2019. L'entreprise humaine

Les croyances et « philosophies » des dirigeants concernant les « collaborateurs » influencent au plus haut point l’organisation et la culture de leurs entreprises.

McGregor en 1960 distingue deux types d’entreprises, qu’il dénomme « X », et « Y ».

Les dirigeants et managers des entreprises « X » pensent que pour la plupart des gens, travailler est une contrainte, qu’ils ont donc besoin d’être « encadrés », contrôlés et que les tâches doivent être divisées, organisées en process nécessitant des indicateurs chiffrés, détaillés, précis et la sanction des manquements aux règles.

Les dirigeants et managers des entreprises « Y », pensent que la plupart des gens aiment travailler, aiment progresser, apprendre, se sentir responsables, et, responsabilisés, capables d’initiatives intelligentes, utiles, et d’autocontrôle. Pour eux, la performance est liée à l’autonomie.

C’est sur quoi on fixe notre regard qui conforte nos croyances et fabrique notre réalité. Ainsi, regarde-t-on sur :

– En mode « X », ce qui ne va pas et les sous performers.

– En mode « Y », ce qui va et les efforts, les progrès, la performance.

– Chez les « X », le cynisme est appelé réalisme, la bienveillance est « angélisme ».

– Chez les Y le réalisme consiste à observer que l’autonomie et l’auto-exigence sont porteuses de résultats autrement plus satisfaisants et durables que ceux obtenus sous la contrainte et la pression.

3. Pour démocratiser l’entreprise, il faut donner aux salariés un réel pouvoir de décision.
(Fabien Soyez, 26/09/2019)

Résolutions Hebdo du 3 octobre 2019. La démocratisation de l'entreprise par le bicaméralisme économique.

Pour Isabelle Ferreras, chercheuse à Harvard, « le travail salarié ne connaît pas la démocratie ». Pour changer les choses, elle prône l’introduction du « bicamérisme économique ». Le système basé sur la théorie de la valeur actionnariale de Milton Friedman (la production de la valeur pour les actionnaires est l’objectif n°1) est en train d’être remis fondamentalement en question.

L’entreprise est avant toute chose une entité politique, constituée par deux catégories d’investissement : le capital et le travail,  plus que simples parties prenantes de l’entreprise en sont les « parties constituantes ».

Le statut de SA organise la représentation des intérêts des actionnaires, mais tout en sous-développant celle des investisseurs en travail.  Le modèle bicaméral offre au travailleur un pouvoir dans l’entreprise, par l’instauration d’une “Chambre des représentants des investisseurs en travail”.

Le top management n’est plus alors l’émanation des seuls actionnaires, mais celle des deux chambres. Il  devient le pouvoir exécutif, chargé de trouver des compromis viables entre les actionnaires et les travailleurs, afin que le projet d’entreprise puisse avancer malgré de potentielles confrontations.

La principale barrière actuelle est culturelle : nous héritons d’une histoire qui a séparé l’économie du reste, qui nous a fait croire que l’égalité n’existe que dans le politique.

4. Where self organisation is going.
(Anita Klaver, 09/30/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. Les grandes tendances de l'holacratie

Some trends in the field of  holacracy.

A Holacracy organisation requires more ‘internal psychological capacity’ of people. This leads to 2 questions: first of all, how can we measure and also prepare for readiness for a Holacracy implementation? Secondly how can we hire and develop people who thrive in a Holacracy organisation.?

A renewed attention about finding true purpose as company and individual: True purpose can be spiritual, idealistic, practical and pragmatic with more and more  the social impact reflected in it.

Pathways for solving interpersonal tensions. The thinking is to develop pathways (like we have to process role based tensions) also for interpersonal tensions.

Increased awareness of psychological safety and a question about how to deal with it 1) Make people aware of self and others and their biases and assumptions; that pulls you more into contact with the other; 2) Teach employees self-management skills. Help employees understand that they can take responsibility for psychological safety themselves; 3) Agree on group norms (eg don’t judge, first ask why) 4) Create a feedback culture; 5) Encourage everybody to share stories of what they bumped into and what they learned (story telling)

An incremental implementation of self-organisation based on the business needs is still in search with some promising works such as Michael Deangelo’s efforts.

5. Designing a listening organisation.
(Naomi Stanford,09/30/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. Designing listening organisations

The most basic and powerful way to connect to another person is to listen. Just listen. It’s an art we have neglected and must learn anew. Although a better listening produces more satisfying interactions between conterparts  there is little focus on organizational listening.

Designing listening organisations is there to help with their potential benefits of an increased :

  • citizen participation and increased trust in institutions
  • trust in business and improved reputation and customer satisfaction, leading to more sustainable businesses
  • business productivity and efficiency through motivated engaged employees
  • social equity including attention to the voices of ignored and marginalized groups
  • ethical and effective approaches in political communication, marketing communication, public relations, corporate communication, organizational communication, and other public communication practices.

A better listening cannot be achieved simply by adding a listening tool or solution, such as listening posts, or a ‘have your say’ page on a Web site.

Effective organizational listening requires an architecture of listening, designed into an organization and be deployed in a coherent complementary way, comprising specific elements such as a culture and policies of listening; structures, processes, resources and skills for listening; articulation of listening to decision-making and policy making.

6. Working with organizational trauma. Insight from the field.
(Philippe Bailleur, 09/23/2019)

Sélection et synthèse d'articles. RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. Organizational trauma.

The extent to which the ‘trauma knot’ is stuck depends on the origin. It can be either.
internal or external,
acute or develop little by little.

To undo the « trauma knot » is  from difficult to extremely difficult when is oringin is:

  1. Sudden & External;
  2. Sudden & Internal:
  3. Little by little & External;
  4. Little by little & Internal.

Estimating how tight the ‘trauma knot’ is  with keeping in mind that  there often is a real temptation to suggest the state of affairs is better than it actually is.
You must be able to recognize the incident the organization is stuck on.

Your physical awareness  (the somatic component) is of crucial importance.

You’ve probably already noticed kind of a knot in your stomach or a proverbial drop in temperature in the room after something was said. Learning to use these sensations as information is an important component when working with groups.

Your analytical understanding also plays a part in being able to identify the exact location of the pain that has led to the trauma becoming ‘stuck’.

Working with organizational trauma involves using your head while still listening to gut feelings. 

For this reason, it is vital that you, as a counsellor, continue to develop and deepen your knowledge, skills and insights through education, literature and self-examination. You’ll increase the sensitivity of your ‘trauma radar’ as a result.

7. L’organisation qui n’organisait pas.(Arnaud Tonnelé, 29/09/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. L'organisation qui n'organisait pas.

Naïvement, on pourrait penser qu’une organisation doit servir à organiser, c’est-à-dire :

  1. définir le mode de fonctionnement le plus efficace possible pour accomplir les tâches ;
  2. figer ce mode de fonctionnement un certain temps, pour qu’il ait le temps de délivrer ce pour quoi il a été conçu.

Ces 2 notions (efficacité et stabilité) semblent de moins en moins prises en compte dans les réorganisations, qui s’enchaînent joyeusement avant d’avoir pu produire quoi que ce soit.

S’y ajoute le fait que les problèmes sont désormais tellement « psychologisés » que les collaborateurs intériorisent les difficultés qu’ils rencontrent : s’ils n’arrivent pas à faire leur job, c’est forcément de leur faute.

Il n’y a qu’à flâner chez un marchand de journaux ou un libraire pour mesurer à quel point la psychologie a remplacé la sociologie comme grille d’analyse[1].

Combien de dysfonctionnement tiennent à des problèmes qui ne sont pas adressés. Combien de dysfonctionnement paraissent sans solutions simplement parce qu’ils sont eux-mêmes la solution d’un autre problème non adressé—à l’exemple d’organisations et de hiérarchies incohérentes  déformées du seul fait de la mésentente entre chefs et adjoints et la conséquence de leurs discordes.

Le drame est qu’ils peuvent entrainer la démission de collaborateurs qui ne parviendront pas ensuite à se débarrasser du sentiment amer de ne pas avoir été à la hauteur.

8. Ce qui nous rend stupides :  Coupable n°2 : Le savoir.
(Jérome Lecoq, 03/10/2019)

RéSolutioons Hebdo du 3 octobre 2019. Le savoir qui nous rend stupides

En quoi le savoir, qui inclut la connaissance et l’opinion. nous rendrait-il stupide ?

  1. Je sais donc je n’observe pas. Le désir d’exposition de notre savoir nous empêche bien souvent de voir : voir ce qui se dit, ce qui se passe, ce qui est en jeu ici et maintenant. Nous risquons fréquemment de déverser notre savoir en le plaquant de manière artificielle sur le phénomène que nous vivons. Le savoir et l’expertise rendent paradoxalement aveugles et sourds.
  2. Celui qui sait est arrivé. Il se repose.
    Le savoir atrophie notre curiosité, notre volonté de savoir. Le phénomène inverse est aussi fréquent, selon lequel le savoir entraîne le désir d’en savoir plusMais alors le savoir n’est pas accumulé pour ce qu’il est mais pour les questions auxquelles il permet de répondre. C’est à la seule condition de maintenir la fraîcheur d’esprit de l’enfant qui s’étonne que le savoir invite à en acquérir toujours plus sans qu’il devienne dogmatique. Les grands scientifiques ont en général cette humilité.
  1. Biais de confirmation.
    Le savoir sert bien souvent à confirmer des pétitions de principe et nos opinons.
  2. Tous paresseux. La force de l’argument d’autorité du dire d’un expert peut nous ôter notre esprit critique et favoriser note paresse naturelle.

Pour toutes ces raisons, le savoir peut nous rendra rigides, dogmatiques, intolérants voire hargneux (et comme toutes les émotions extrêmes la hargne est déjà une forme de stupidité) ou encore crédules.

9. Savoir ce qui vous freine et ce qui vous motive, voilà la clef du leadership.
(Ian C. Woodward, 26/09/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019.. Connaitre ses freins et motivations

Tout travail de développement personnel nécessite une profonde connaissance de soi et passe par l’exploration des forces intérieures qui sont susceptibles de valoriser ou de freiner vos efforts de développement personnel. 

Celles—ci peuvent consister en des visions particulières du monde qui nous entoure, des émotions, des traits de caractère, ainsi que des valeurs et des sources de motivation qui facilitent ou bloquent nos efforts de changement.

Les identifier passe par des questions comme :

– Quel type de dirigeant souhaitez-vous devenir ? Pour cela, quelle évolution voulez-vous opérer ?

– Quels sont les comportements spécifiques qui vous empêchent d’être ce type de dirigeant et d’atteindre cet objectif de développement ?

– Imaginez un comportement totalement contraire. Imaginez quelles inquiétudes et quelles peurs ressentez-vous lorsque vous vous imaginez adopter ce comportement inverse ?

– Lorsque vous atteindrez votre objectif de développementQuelles émotions, pensées ou sentiments positifs pensez-vous éprouver  ?

– Quelles caractéristiques ou expériences personnelles pourraient expliquer ces sentiments positifs ou négatifs ?

La réponse à ces questions amène souvent à modifier  les objectifs initiaux de développement. Une connaissance de soi plus profonde leur permet donc de procéder à une véritable mise au point, de mieux cibler leurs objectifs, et de définir ainsi un plan d’action plus adapté.

10. Les meilleurs boss sont aussi les plus humbles.
(Maddyness, 22/09/2019)

RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019
Après des décennies à rechercher le charisme et le charme chez de potentiels leaders, certains employeurs réalisent qu’ils ont manqué l’un des traits de caractère les plus importants de tous : l’humilité.

Les personnes humbles ont tendance à être conscientes de leurs propres faiblesses, sont désireuses de s’améliorer, apprécient les forces des autres et se concentrent sur des objectifs qui dépassent leurs propres intérêts.

Les leaders humbles peuvent également être très compétitifs et ambitieux, mais ils évitent leur mise en lumière personnelle et mettent davantage leurs équipes en avant. Ils demandent aussi de l’aide et écoutent les retours des autres, en montrant l’exemple, ce qui fait que les collaborateurs font de même.

L’humilité permet une écoute profonde de l’autre, le respect des opinions diverses et la volonté de recevoir des suggestions et des commentaires.

L’humilité, un atout qu’il n’est pas si facile de reconnaitre. Un trait de personnalité serait stable et permettrait de démasquer les faux humbles : le « facteur H » combinant l’humilité et l’honnêteté. Il est marqué par un ensemble d’attributs qui apparaissent systématiquement chez certaines personnes, notamment la sincérité, la modestie, l’équité, la sincérité et la modestie.

 

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