14 septembre 2018. RéSolutions Hebdo

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. If strategy is so important why don’t we make time for it?
  2. Why your business needs a hit mentality.
  3. Savoir dire NON : une stratégie, c’est décider ce que l’on ne fera pas.
  4. La méthode Budget Base Zéro retrouve des couleurs.

Transformer

  1. Reevaluating Incremental Innovation                   
  2. La méthode Budget Base Zéro retrouve des couleurs.
  3. Four principles for leading company-wide transformation.
  4. Quels sont les moments de vérité de l’expérience clients / collaborateurs ?

Progresser

  1. 7 Best Solutions to Increase Collaboration That Are Often Overlooked.
  2. Looking for a Job? Sell Your Destiny, Not Your History.
  3. La réalité n’est ni bonne ni mauvaise

Synthèse des articles de la sélection

1. If strategy is so important why don’t we make time for it?
(Dorie Clark, 06/21/2018)

97% of senior leaders said that being strategic was the leadership behavior most important to their organization’s success. Yet 96% of the leaders surveyed said they lacked the time for strategic thinking.

Even for senior professionals, there’s frequently cultural and social pressure to put in long hours whereas it’s rarely a recipe for innovative strategic thinking.  However what really powers creative thinking is activities such as taking a short outside walk. But that behavior may well be penalized in a corporate milieu that prizes face time.

There are 3 ways individual leaders can fight back and create the white space they need.

First, it’s important to remember that strategic thinking doesn’t necessarily require large amounts of time  “You don’t need time to have a good idea, you need space…. It takes zero time to have an innovative idea or to make a decision, but if you don’t have psychic space, those things are not necessarily impossible, but they’re suboptimal.”

Second, be clear on where your time is actually going. Understand exactly where and how you are spending your time.  Otimize your tasks. It’ll help buy you an extra 2 hours per week  and enter into the flow state of considering big-picture strategy.

Finally, once we’re aware of the implicit “busy = important” frame in our culture, it can become easier to let go of it and adopt another frame that’s more conducive to deep strategic thinking. 

2. Why your business needs a hit mentality. (Martin Hirt, 07/09/2018)

In strategy, it’s scoring that one big success that matters, not small gains on ten initiatives. But most other businesses do not have this hit mentality lacking an appreciation for probabilities.

You’re far more likely to make a major move up because one or two businesses break out than because every business or operation improves in lockstep. In fact, this 1-in-10 idea is a sort of fractal: it applies at every level of the company, meaning managers of individual business units should also pour resources into the best candidates for striking it big. 

That means you need to identify your company’s breakout opportunities as early as possible and feed them all the resources they need. 

Instead of marshaling resources for one or two big moves, companies tend to spread them thinly like peanut butter across all their businesses and operations, shortchanging their potential breakout successes in the process.

Strong leadership is essential at this point. You need to get your team aligned behind the likely winners. That may prove to be easier than you think. If you were to ask your management team to identify the most likely winners in the business portfolio, they will probably strongly agree on number one and maybe number two.

The biggest hurdle is adjusting incentives so the full organization gets behind the focused effort.

3. Savoir dire NON : une stratégie, c’est décider ce que l’on ne fera pas.
(Frédéric Fréry, 10/07/2018)

En stratégie, l’allocation de ressources constitue un choix essentiel.  Pourtant  , il existe
une décision encore plus importante que celle qui consiste à décider où vous allez allouer vos ressources, c’est de décider où vous ne les allouerez pas.

Dire oui, c’est ce qu’il y a de plus facile : vous n’aurez pas à vous expliquer, ni auprès de vos clients, ni auprès de vos investisseurs. Malheureusement, votre portefeuille d’activité risque de devenir incohérent : en disant oui à toutes les sollicitations, vous ferez un peu tout, mais mal. Souvenez-vous de ce dicton d’entrepreneur : « Si tu veux faire du chiffre, il faut savoir dire oui. Mais si tu veux faire du résultat, il faut apprendre à dire non. »

Fondamentalement, faire de la stratégie, c’est choisir, or choisir, c’est renoncer : vous devrez décider ce que allez refuser. Or, si vous choisissez de ne pas saisir une opportunité, il faudra vous justifier, que ce soit auprès de vos clients ou de vos investisseurs. Et bien l’explication que vous allez donner, c’est le début de votre stratégie.

Faire de la stratégie, c’est décider ce que vous ne ferez pas. Comme le disait Steve Jobs à propos de la gamme d’Apple : « Je suis aussi fier de ce que nous n’avons pas fait que je le suis de ce que nous avons fait. Innover, c’est dire mille fois non. »

Face à une entreprise qui annonce fièrement qu’elle propose une gamme d’offres absolument complète, dites-vous qu’elle a vraisemblablement un problème avec sa stratégie.

4. La méthode Budget Base Zéro retrouve des couleurs.
(Accenture stratégie, 08/2018)

Un regain d’intérêt relativement récent.  seules 2 % d’entre elles pratiquaient le BBZ avant 2011.

Pour la grande majorité des groupes adeptes du BBZ, les bénéfices sont au rendez-vous : 91 % des entreprises interrogées ont atteint les objectifs qu’elles s’étaient assignés, avec des réductions de coûts de l’ordre de 15 %. 

Les raisons du renouveau de la méthode.

Au-delà de l’amélioration de la profitabilité, l’urgence du BBZ procède des besoins d’investissement sans précédent des entreprises pour mener à bien leur transformation digitale. 52 % des sociétés interrogées réinvestissent les bénéfices du BBZ dans des initiatives de croissance et 31 % dans la transformation digitale.

Une méthode, mais surtout une culture partagée.  Ces méthodes budgétaires du BBZ sont parfois perçues comme contraignantes, voire intrusives.  Nul n’en sera surpris, la mise en œuvre du BBZ est tout sauf un long fleuve tranquille. 67 % des groupes interrogés citent l’adhésion culturelle comme le principal obstacle à la concrétisation des objectifs.

Contrairement aux coupes ponctuelles, l’approche BBZ n’est pas un exercice budgétaire qui, une fois bouclé, autorise à passer à autre chose. C’est une attitude, un état d’esprit qui s’enracine profondément dans la façon de travailler et de penser de chacun, au point de devenir un réflexe naturel.

5. Reevaluating incremental innovation.
(HBR, 09/2018)

Companies operate under two distinctly different philosophies depending on the size of their R&D budgets.

“The motto of companies with big R&D budgets is ‘bigger, better, faster,’” whereas companies with smaller R&D budgets “seem to do extremely well by tweaking and improving things in their brands and creating a lot more sales.”

The different approaches to R&D are not only a function of budget size; they also stem from culture. In the chemical or pharmaceutical industries,  the R&D function typically enjoys more power and respect than at CPG firms. In the latter, R&D is often overshadowed by marketing, reducing the likelihood that spending on it will translate to sales. “When R&D has a respected voice and collaborates with marketing, firms have more success with innovation,” 

Companies with very large R&D budgets are incentivized to pursue expensive, large-scale innovation efforts that have the potential to become blockbuster new products—and  those projects receive the bulk of R&D funding.

The problem with this high-risk, high-reward strategy is that it may not pay off. “Despite spending on average $2 billion per year on R&D for the past 15 years, P&G has had far more failures than hits,” the researchers write. “Simply put: The company has bet big and lost big.”

6. Four principles for leading company-wide transformation. 
(P.A. Sphika, 05/01/2018)

Change efforts often fail – but there are ways to increase your chances of success.

Principle one: engaging communication.

Communication becomes more of an advertising campaign with unidirectional messaging targeted to the “what” and “how” rather than the “why” behind the change

To ensure engagement and alignment, work through an interactive communication tool. Discovery-based methodologies in a structured way helppiaple reach conclusions themselves as to why the change needs to happen, and what they need to do.

Principle two: true leadership.

In many changes and transformations, leaders focus on “business as usual” and delegate the change process to departments like HR or IT, or to external consultants.  It is key that leaders be seen as role models.

Principle three: the need for measurement and monitoring.

Progress is rarely  measured formally, and when it is, looks only at lagging indicators .  It is important to track both result-oriented indicators as well as activity indicators,

Principle four: the essence of focus.

A continuous launch of change initiatives and priorities to often weighs down the organisation and makes focus impossible.

Limit transformational actions to the ones that are crucial and require the employees’ full attention. Link these actions to the rest of the changes in the organisation, such as compensation system changes, reporting shifts and organisational moves.

7. Quels sont les moments de vérité de l’expérience clients / collaborateurs ?(Laurent Garnier, 9/04/2018)

Mettez en regard les ressentis des clients et ceux des collaborateurs en mettant en parallèle : 1. Les réponses des collaborateurs aux questions : “Pouvez-vous nous raconter l’interaction la plus positive (la plus frustrante) que vous ayez vécue avec l’un de nos clients cette année ?” 2. Les commentaires des clients aux enquêtes de satisfaction.

6 types interactions clients-collaborateurs :

1. Win—win: apporte autant de satisfaction au collaborateur qu’au client.                 
2. Le coup de chance : Un client enchanté, mais un silence côté collaborateur. L’enjeu sera alors de re-sensibiliser les collaborateurs sur des pratiques qui ont un impact positif fort sur les clients.                                
3. La douleur (du salarié) : l’enchantement client côtoie l’intense frustration du collaborateur. Soit que l’enchantement du client se fait au détriment du collaborateur soit que satisfaire le client demande trop d’efforts au collaborateur.                   4. Le mauvais combat. Les employés se félicitent de leurs actions, sans avoir conscience qu’ils mécontentent fortement les clients.
5. La cécité. L.es collaborateurs n’ont pas conscience, ne voient pas, ne perçoivent pas un fort irritant clients.
6. L’impasse. Un moment du parcours dont les clients comme les collaborateurs sont lourdement insatisfaits.
Les clients sont frustrés, voire en colère, et déversent leur colère sur des collaborateurs impuissants, sans solutions.

8. 7 Best Solutions to Increase Collaboration That Are Often Overlooked.
(Andrea McEvoy, 09/07/2018) 

Foster Inclusion and Collaboration. Over 50 % of the work done today is accomplished through collaboration.  Give everyone a voice (the democratization of work). In teams, often there are several people who dominate the conversation. With tools like Jackson’s, Google Docs, or Slack, everyone can chime in and not worry about waiting for the vocal few to pause long enough to take a breath.

Inclusion is a non-negotiable for high performing teams. A homophilous group will struggle to be innovative and to think creatively. No matter the differences, you want collaborative efforts to be fueled by an assemblage of people united by a common purpose.

Hire Team-shaped employees : empathy, teaming perspectives, listening skills, and even curiosity.

 Create spaces to promote collaboration.

Encourage friendships. When you know someone it is easier to move as a cohesive team and to have tough conversations without concern about unnecessary drama.

Maintain a zero tolerance for incivility which undermines a safe environment.

Coach executives to view human contribution differently. »The culture is the shadow of its leaders »

Inquire about collaboration overload. Those of us who are introverts can become fatigued if we don’t have time to decompress from all the collaboration. Conversely, your extraverts may not give enough attention to solo work.

9. Looking for a Job? Sell Your Destiny, Not Your History.
(Bruce Kasanoff, 08/27/2018)

It’s a simple question, and you’ve probably answered it hundreds of times. « What do you do?«  Your standard reply is probably a factual description of your current job.

The right answer is: what you want to do.

Most job candidates get so caught up in retelling the past that they fail to paint a compelling picture of the shared future they (you) could co-create with a new employer (client).

Paint a compelling picture: boredom is the enemy of getting hired. Before anything else, you need to engage others. That means being interesting and memorable.

Of the shared future: Sure, I care that you know how to code and that you worked in the oil and gas industry. But have you always dreamed about building something big, something into which you could pour your heart and soul, something so important that nothing—absolutely nothing and no one—will stand in your way? Say that.

You could co-create with a new employer (customer) : Exploring co-creation is nothing like interviewing for a job (or a contract). In a co-creation conversation, you move quickly past your history and excitedly start to explore possibilities. Together, you start to envision an idealized future. Together, you recognize each others’ strengths and weaknesses; it dawns on all of you that together you have a brighter future than any of you do apart.

10. La réalité n’est ni bonne ni mauvaise. (Patrick M. Georges, 15/08/2018)

Par la distorsion cognitive de la réalité notre cerveau nous joue des tours. Il dramatise la réalité. Il nous trompe, nous raconte des histoires, nous fait vivre dans un monde fictif. 

Non seulement le cerveau possède très peu d’équipement pour percevoir la réalité, mais en plus il la tord sélectivement, à son bénéfice, qui n’est pas toujours le même que le nôtre.

Pourquoi fait-il cela ? Parce que son but est différent du nôtre. Il a une mission impossible. Enfermé dans une petite boite à moins de deux mètres du sol, en ne voyant presque rien, il doit sauver l’humanité. Son but est la survie de l’espèce. Son truc pour nous faire aller dans son sens ? Dramatiser la réalité. Nous rendre nerveux, anxieux pour nous faire bouger, migrer, confronter, prendre des risques.

Pour la très grande majorité d’entre nous, la détermination du cerveau est bien trop forte pour arriver à dominer sa pensée. Il nous reste la solution de jouer le jeu et s’organiser pour que le total des bons moments soit un peu supérieur à celui des mauvais.

 

Bonne lecture, et bienvenue dans « votre futur voulu, résolument« .

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