9 novembre 2018 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Détectez le modèle économique caché derrière une entreprise.
  2. Best Business Books 2018 : Strategy
  3. Arrêtons de réserver la stratégie aux stratèges.
  4. Les clés de la stratégie dans un monde en mutation. 

Transformer

  1.  Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement.
  2.  Why being a middle manager is so exhausting.
  3.  Des questions pour identifier rapidement les besoins de vos clients.

Progresser

  1. Thoughts on new ways of becoming/being
  2. Face à un problème : faut-il le résoudre ou le reformuler ?
  3. Peut-on se transformer en profondeur ?

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Synthèse des articles de la sélection

1. Détectez le modèle économique caché d’une entreprise.
(Frédéric Fréry, 6/11/2018)

Le véritable modèle économique de certaines entreprises est bien moins évident qu’il n’y paraît.

Le modèle économique d’une entreprise décrit la manière dont elle gagne de l’argent. Il s’agit de répondre à trois questions : quelle est la valeur créée ? Comment cette valeur est-elle créée ? Et pourquoi cette création de valeur permet-elle de dégager un profit ?

La complexité de certains modèles simples en apparence

Les hypermarchés, la plupart du temps perdent de l’argent sur le non alimentaire, mais en gagnent sur l’alimentaire. Le non alimentaire (par exemple le textile ou l’électronique) sert donc à attirer le client, qui une fois sur place achètera de la nourriture. De plus, leur modèle économique recèle une autre facette essentielle : les placements financiers. Vous payez vos achats comptant, alors que le magasin paye ses fournisseurs longtemps après. Dans l’intervalle, il peut donc placer cet argent et vivre des intérêts.

Le modèle des loueurs de voiture est encore plus élaboré. Ils achètent des voitures en grande quantité aux constructeurs automobile, ce qui leur permet de négocier d’important rabais et d’obtenir des délais de paiement de plusieurs mois. Ils peuvent alors louer les voitures, et lorsque le moment est venu de les payer, ils les revendent en occasion à un prix proche du tarif qu’ils ont négocié.

Et sans oublier McDonald’s dont 80% de la rentabilité provient de la location des restaurants à ses franchisés.

2. Best Business Books 2018: Strategy
(Strategy+Business, 11/05/2018)

Leap: How to Thrive in a World Where Everything Can Be Copied (Howard Yu, PublicAffairs, 2018)

Companies that survived dramatic shifts are able to leap from one knowledge system to anotherand and to leap sideways into new areas of foundational knowledge. They continually reassess their foundational cores and seek to cannibalize their own success.

Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life(Francesca Gino
Dey St., 2018)

Rebels who consciously don’t follow the rules, or have great difficulty doing so — are good for business. Why? “Rebels don’t believe they have limits on what they can achieve.” They challenge the status quo.  Rather than punishing or trying to confine rebels, leaders should strive to create the conditions under which rebels can flourish.  Encourage constructive dissent and open conversations; learn everything and forget everything by going back to fundamentals; and foster happy accidents by designing workplaces that enable collaboration.

Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs (J. Doerr,Portfolio/Penguin, 2018)

« Ideas are easy. Execution is everything.” To Doerr, execution relies on using OKRs (objectives and key results) effectively. It requires 4 superpowers: focus, alignment, tracking, and stretching. OKRs are what “empower people to achieve the seemingly impossible together.”

3. Arrêtons de réserver la stratégie aux stratèges.
(Erwan Rozier, 16/10/12108)

Comment construire une stratégie exécutable ? Cela peut sembler contre-intuitif, mais une stratégie qui permet une exécution fluide et performante, c’est donc une stratégie qui laisse de la liberté.

Une bonne exécution a besoin d’équipes suffisamment autonomes pour s’adapter rapidement aux changements.

Une bonne stratégie explique sans restreindre. Cadrant les décisions opérationnelles, la mission (ou raison d’être) et les valeurs d’une entreprise sont les éléments fondamentaux pour construire une stratégie exécutable. Le pouvoir du négatif ne doit pas être négligé : définir ce que l’on ne fait pas et que l’on ne fera jamais, c’est laisser la liberté de faire tout le reste ! 

Fixer la vision et les objectifs, jamais les moyens de les atteindre. Ceux-ci doivent être décidés sur le terrain, là où les besoins de l’entreprise sont le mieux compris.

Exécuter une stratégie selon une démarche expérimentale : tester les hypothèses qui sous-tendent la vision et les objectifs, en observant l’évolution de chaque paramètre, pour tenter d’en déduire une loi, une règle, une tendance du business concerné. Le savoir acquis à chaque focus stratégique permet d’ajuster la stratégie en continu, comme un chercheur qui enchaine les expérimentations pour se rapprocher de la vérité.

Pour réussir, le canevas d’une stratégie doit être semblable au protocole d’une expérience scientifique et définir sa durée , les résultats attendus, les  nouveaux indicateurs de leur mesure, les seuils qui feront dire que l’expérience est ou non un succès.

4. Les clés de la stratégie, dans un monde en mutation.
(Cigref, 21/09/2018)

  1. Dans un contexte où le principe d’incertitude devient prépondérant, l’entreprise est confrontée à l’exigence de repenser la façon dont elle définit sa stratégie.
  2. Dans le monde nouveau dessiné par la transformation numérique et la mondialisation des échanges, la stratégie du but doit céder la place à une stratégie de la trajectoire.
  3. Le dirigeant doit revenir aux sources de la raison d’être de son entreprise et développer les conditions collectives permettant de concilier efficacité économique et performance sociétale.
  4. La stratégie d’entreprise se construit sous la double injonction de la transformation numérique et de l’expérience client.
  5. Pour développer sa stratégie, l’entreprise a besoin de l’engagement de ses collaborateurs. Ils y participent en tant que partenaires de talent plutôt que comme salariés.
  6. Dans l’écosystème au sein duquel l’entreprise développe sa stratégie, les relations évoluent en relations partenariales.
  7. Le développement de la stratégie de l’entreprise inclut l’élaboration de plusieurs chemins possibles. Sera choisi celui qui permettra d’atteindre le cap fixé, avec les réalités économiques et le contexte du moment.
  8. Dans son analyse stratégique de sa trajectoire, l’entreprise préservera la capacité d’accueillir et de traiter la disruption au moment où elle émerge.
  9. La mise en oeuvre effective de la stratégie est tout aussi importante, sinon plus, que la stratégie elle-même. Elle conditionne en effet l’adhésion des collaborateurs.

5. Culture du feedback : un axe de management qui favorise l’engagement
(Docendi, 16/01/2018)

Le feedback est un outil de développement individuel et collectif et d’amélioration de la performance.

En France, les feedbacks restent souvent cantonnés à l’entretien annuel d’évaluation; 53% des salariés déclarent ne jamais bénéficier de feedbacks leur permettant de progresser.

Savoir donner du feedback – et le recevoir – est un exercice délicat. Cela nécessite, un parler vrai et direct et donc un courage managérial animé par un état d’esprit constructif tout en veillant à tenir des propos factuels.

Du côté de ceux qui les reçoivent, des réflexes de défense s’activent spontanément face à la perception d’une « agression » alors que les feedbacks traduisent une marque d’attention portée aux interlocuteurs ! Neutres en tant que tels, ils prennent un caractère positif ou correctif mais visent toujours la progression.  

Un levier approprié qui peut-être utilisé: un questionnement destiné à produire une réflexion personnelle sur la base d’un retour correctif, sans toucher à l’image de soi du collaborateur.

6. Why being a middle manager is so exhausting.
(E. M. Anicich, 03/33/2017)

When interacting with our superiors, we naturally adopt a more deferential low-power behavioral style. When interacting with subordinates, on the other hand, we adopt a more assertive high-power behavioral style. 

In many cases, the norms and expectations associated with being a leader (e.g., assertiveness) are incompatible with the norms and expectations associated with being a subordinate (e.g., deference). This becomes problematic when one is called upon to play both roles at work.

Yet, middle managers, are expected to play very different roles when moving from one interaction to the next, alternating between relatively high and relatively low power interaction styles. And they  often find themselves stuck in between various stakeholder groups, which can produce “relentless and conflicting demands.”

 

As a result, middle managers had higher rates of depression and anxiety than employees who occupied positions nearer either end of the hierarchy. Conflicting roles lead to increased stress and anxiety,  risk factors for a large number of health problem and even of disruption of cognitive performance and the ability to focus on a task without getting distracted.

No wonder, the Boston Consulting Group is calling middle managers a “neglected but critical group” of the company performance.

7. Des questions pour identifier rapidement les besoins de vos clients.
(C. Caligiuri Kurban, 10/2018)

  1. Quels sont vos objectifs à court terme ? À long terme ?
  2. En quoi cet achat est-il important pour vous ? Pour votre entreprise ?
  3. Selon vous, quel est votre principal atout ? Votre principale faiblesse ?
  4. Comment évaluez-vous le potentiel de nouveaux produits ou services ?
  5. Qui est votre fournisseur ou prestataire actuel ? Pourquoi l’avez-vous choisi ? Que puis-je faire pour que vous nous choisissiez ? 
  6. Quels sont vos critères d’achat et vos critères de réussite ? 
  7. Que considérez-vous comme le plus et le moins important en terme de prix, qualité et service ?
  8. Quel niveau de service acceptez-vous de financer ? 
  9. Que préférez-vous chez votre fournisseur ou prestataire actuel ? Qu’est-ce qui vous déplaît ?
  10. Qu’attendez-vous des entreprises avec lesquelles vous travaillez ?
  11. Qu’est-ce qui pourrait vous inciter à changer de fournisseur ou prestataire ? 
  12. Que préférez-vous concernant votre système actuel ? Qu’aimeriez-vous changer ?
  13. Selon vous, quels sont vos besoins ? Quel est leur degré d’importance ?
  14. À ma place, que feriez-vous ?
  15. De quelles associations professionnelles êtes-vous membre ?
  16. Que faut-il faire pour que nous travaillions ensemble ?
  17. Quand pouvons-nous commencer ?
  18. Pouvez-vous me dire pourquoi vous avez écarté notre offre ?
  19. Quel est le meilleur moyen pour travailler à nouveau avec vous ?
  20. Lors de notre dernière transaction commerciale, qu’avons-nous fait qui vous a le plus impressionné ?
  21. Qu’attendez-vous de votre relation avec un fournisseur ou prestataire ?
  22. Qui était le meilleur commercial qui vous ait jamais contacté ?

8.  The importance of « not knowing ».
(Mark Storm, 07/22/2018

The importance of « not knowing » and how this can be a great starting point for « being curious ».

Not knowing, knowing yourself
.Getting comfortable with living in a state of continually becoming, a ‘perpetual beta mode,‘ is an essential trait for anyone who wants to find their way in the transformative economic, technological and societal shifts we are currently challenged by.

Finding your way in a world which resembles Jackson Pollock’s Number 14: Gray demands curiosity.

It requires you to relentlessly question the things you hear and see, search for alternative viewpoints, postpone judgement and allow yourself not to know all the answers. 

Many of us are so entrenched in our own beliefs — in our view of how the world works — that we don’t even allow alternative views to enter into in our minds. 

More agile ways of thinking can help us navigate the complexity and non-linearity of the real world. 

In this real, interconnected world, ‘not knowing’ isn’t a weakness but a given, which shouldn’t stop us from acting. 

Being a good manager today would be to say, “I don’t know how to solve it but I know how to lead you to a solution.”

The more we understand different context, the likelier it is that we can generate a more neutral view of the future.

9. Face à un problème, faut-il le résoudre ou le reformuler ?
(Jérôme Barthélemy, 22/10/2019)

Lorsqu’on est confronté à un problème, le premier réflexe est d’essayer de le résoudre. On aurait plutôt intérêt à essayer de le reformuler … Comme l’a dit Albert Einstein : « Si j’avais une heure pour résoudre un problème, je passerais cinquante-cinq minutes à réfléchir au problème et seulement cinq minutes à réfléchir aux solutions. » Pour reformuler un problème, il suffit de se poser la question suivante : « Qu’est-ce que le fait de résoudre ce problème m’apportera ? »

Lorsqu’on a reformulé le problème, on voit qu’il existe une infinité de solutions, à l’exemple du cas des  habitants d’un immeuble qui  se plaignent de la lenteur de l’ascenseur. La réponse immédiate est de changer l’ascenceur, alors qu’une reformulation du problème peut faire apparaitre que le problème n’est pas la lenteur de l’ascenseur, mais la durée de l’attente pour les locataires. Une solution alors est de poser un  miroir sachant que les gens qui se regardent dans un un miroir ne voient pas le temps passer !

Sources : Roth, B. (2015). The achievement habit: Stop wishing, start doing, and take command of your life. HarperCollins ; Wedell-Wedellsborg, T. (2017). Are you solving the right problems?. Harvard Business Review, January-February, 76-83.

10. Peut-on se transformer en profondeur ?
(Aymeric de Fleurian, 06/11/2018)

Pour croître et accepter la menace que représente le changement, il est nécessaire d’embrasser le risque inhérent de la confrontation à l’autre. On ne change jamais seul. Dans le changement réussi, l’autre n’est plus une menace contre laquelle l’on doit se défendre mais une source perpétuelle d’enrichissement.

Le premier pas : Se confronter à l’adversité, accepter sa présence sans être dans l’évitement. Puis, réussir à accepter que l’on n’est, pour le moment, pas suffisamment outillé pour la dépasser.

Le deuxième pas : accepter de se confronter à de nouvelles manières de voir le monde. Accepter de les intégrer pour commencer à changer. « Je peux être différent. » Accepter l’autre, que ce soit une personne ou simplement sa pensée, qu’il soit en accord, ou en contradiction avec vous, comme source de changement.

Le troisième pas : chercher activement ces autres qui vous aident à remodeler votre façon de vous confronter au monde pour pouvoir lui donner un sens différent, plus à même de vous soutenir dans votre développement et votre transformation.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur, RéSolument »

Pour recevoir régulièrement RéSolutions Hebdo

Vous appréciez. Merci de partager.