5 octobre 2018. RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateurs ».
  2.  Strategy levels and how to apply them in your business.
  3.  The fundamental dimensions of strategy.
  4.  Les Français préfèrent être entrepreneurs que salariés ou fonctionnaires.

Transformer

  1. L’intelligence collective : l’utiliser pour susciter l’engagement de vos collaborateurs.
  2. Designing resilient teams.
  3. Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation.

Progresser

  1. You don’t have to be the boss to change how your company works.
  2. Pour bien commencer en tant que sponsor de projet.  
  3. Au secours, un cocktail ! Le networking pour les nuls.

Synthèse des articles de la sélection

1.  La libération des entreprises en question : quelques réflexions à destination des futurs « leadérateurs ».
(Benoît Meyronin, 20/09/2018)

L’entreprise libérée est-elle une « forme d’imposture organisationnelle »  dans la mesure où  les salariés restent au final des salariés et non des autoentrepreneurs ? 

« Faire évoluer les entreprises vers plus d’autonomie ne doit pas signifier livrer le travailleur à soi-même et le rendre responsable de tout ». La libération, promeut la responsabilisation et  une certaine redistribution du pouvoir d’agir . Elle peut tendre le piège d’une pseudo-autonomie qui soit ne s’accompagne pas des moyens requis pour pouvoir réellement agir, soit entraîne une prise de pouvoir jugée trop forte ( sujettes à des recadrages paralysant l’initiative future.

Libération versus management par le care. Le management par le care n’ambitionne pas de « libérer » qui que ce soit, ses vues sont tout à la fois plus modestes (être davantage dans l’attention à l’autre) et plus exigeantes (cette même exigence d’attention !), tout en questionnant notre rapport au pouvoir.

Les racines de l’éthique du care sont bien là, dans cette mise en critique des rapports de pouvoir inhérents aux métiers du prendre soin (du client, des collaborateurs) et de la relation. Pouvoir et management ont tissé des relations que l’on ne peut résoudre en promouvant l’abandon des signes de pouvoir – comme le recommande la libération.

Le management par le care par la question de la réciprocité, (nos interdépendances), l’importance de l’écoute et l’attention portée à autrui, nous y invitent .

2. Strategy levels and how to apply them in your business.
(Cascade, 09/2018)

Strategy is for everyone.

You don’t have to wait until your business grows to a certain size to ‘get strategic’, but you want to be conscious of where you are as a business so that you can develop your strategy in a way that it fits and grows with you and your organization.

There are 3 key strategy levels : corporate, business and functional levels

The corporate strategic plan encompass:

  • An overall vision for the organization
  • Corporate values
  • Strategic objectives or focus areas
  • Organizational goals

It will guide the themes of the business level strategy, which will then direct the creation of functional level strategies. These strategies, in turn, will guide the downstream decisions made by employees of all levels. Therefore, every decision and action made in the organization should ultimately contribute to the objectives in the corporate strategy, directly or indirectly. If the importance of the corporate strategy is not yet clear, let’s make sure it is.

Every organization needs a corporate strategy. No organization is too small or large to define what it is they want to achieve, and how they will do it.

The key takeaway here is that strategy is for everyone, no matter the stage of your business idea or organization.

3. The fundamental dimensions of strategy.
(Frédéric Fréry, 10/01/2016)

Strategy comprises 3 objectives: creating value, handling imitation, shaping a perimeter.

A Tool for Executives.
Value, imitation and perimeter can be a useful tool for vetting strategic decisions. Decisions that have no impact on any of these dimensions or just on one dimension are not strategic. 

The Dynamics of Strategy. Any of these 3 dimensions can be the starting point of a strategic initiative. An innovative start-up first focuses on value, then on perimeter and only later on preventing or leveraging imitation. 

A me-too competitor enters the competitive game by imitating incumbent winning concepts whereas the corporate parent of a multibusiness organization will focus on  replicating its best practices on a larger perimeter.

The Why of Strategy: Value.  The ability to sustain value creation, from the customer’s or the shareholder’s perspective, is the ultimate goal of any strategy. The essential challenge consists of defining the type of value we expect and the way we intend to share it.

The How of Strategy: Imitation.

Achieving and sustaining success depends on the ability to be unique.  So imitation is a central theme in strategy, whether by building and defending a sustainable competitive advantage and avoid imitation or, on the contrary, matching an innovator’s positioning.

The What of Strategy: Perimeter

Defining the perimeter (diversificaton versus refocusing) adresses 2 fundamental questions: What business are we in, and where do we position ourselves along the value network of our industry?

The organizational perimeter must migrate along with the locus of value.

4. Les Français préfèrent être entrepreneurs que salariés ou fonctionnaires.
(Corinne Caillaud, 02/10/2018)

 

5. L’intelligence collective : l’utiliser pour susciter l’engagement de vos collaborateurs.
(Isabelle Chargé, 10 septembre 2018)

«Votre manager vous a, à chacun, confié des missions transversales. Dites-moi ce qui a fait que vous vous y êtes engagés ou ce qui a fait que vous ne vous y êtes pas engagés ? »

3 éléments reviennent systématiquement en réponse à cette question :

1. La demande a du sens – Je comprends pourquoi j’ai à le faire

2. Je reconnais la demande comme prioritaire par rapport à mes autres priorités

3. Répondre à cette demande va avoir un effet positif à court / moyen terme.  Il y aura un avant et un après. Mon temps est utilisé à bon escient.

Alors que bien souvent votre N+1 est persuadé que sa demande répond toujours à ces 3 critères, votre perception peut être, tout aussi souvent, différente.

En tirant parti de l’intelligence collective de l’équipe, il est possible de partager spontanément et sans préjugé les missions de fond auquel le N+1 pensait pour améliorer significativement la qualité produite par leur service. Elle permet à chacun de discuter, de se challenger, d’identifier les actions combinant les 3 critères (sens, priorité, résultats visibles à court/moyen terme) et de s’y positionner.

6. Designing resilient teams.
(Naomi Stanford, 10/01/2018)

If they are designed to do so, teams can weather disturbances (positive and negative) like team members moving out or joining, sudden unexpected deadlines, technology glitches, and so on. 

A management approach based on resilience … would emphasize the need to keep options open, the need to view events in a regional rather than a local context, and the need to emphasize heterogeneity. Flowing from this would be not the presumption of sufficient knowledge, but the recognition of our ignorance; not the assumption that future events are expected, but that they will be unexpected. The resilience framework can accommodate this shift of perspective, for it does not require a precise capacity to predict the future, but only a qualitative capacity to devise systems that can absorb and accommodate future events in whatever unexpected form they may take.

Six principles for team design come from this perspective:

1. Have overlapping skill sets on the team

2. Have lots of overlapping connections

3. Be open to new people and ideas – (discuss the design aspects of this)

4. Design good connections team (both inside and outside the team)

5. Have access to a ‘bench’ that can step in and refresh the team’s skills

6. Develop team autonomy through decision, delegation and authority rights

Try it out Assess your own team’s composition against the six principles. Consider how you can develop team resilience using the six principles.

7. Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation.
(Philippe Silberzahn, 01/10/2018)

La bible des radicaux Rules for radicals (Saul Alinsky- 70’s), vaut, au-delà des activistes politiques, pour tous ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.

Première règle: travailler sur les modèles mentaux. Tout changement doit d’abord se faire dans la tête en regardant le monde avec une nouvelle perspective. Pour changer le monde, il faut d’abord changer les esprits. Dans une organisation paralysée par un environnement en rupture, le travail de transformation doit absolument commencer par une remise en question des modèles mentaux qui président à son fonctionnement: croyances, hypothèses, bonne pratiques, traditions, tout ce qui concourt à former la vision du monde et de son industrie par les collaborateurs et l’organisation. Sans cette elle, la transformation ne se fera qu’en surface. 

Deuxième règle: partir de ce qui existe et travailler dans le système.  Au lieu de consacrer son énergie à parler de ce que l’organisation sera demain, ce qui permet de raconter n’importe quoi, il faut retourner à aujourd’hui et comprendre d’où on part. Cela nécessite une discipline pas forcément glamour, mais faute de cette compréhension on va construire sur du sable et aboutir à des actions de communications certes impressionnantes mais sans réel impact sur l’organisation.

Troisième règle: s’engager avec les autres. Il est tentant, face à un monde qui nous répugne, de nous retirer. Celui qui ne se résigne pas et veut « faire sa part » doit aller vers les autres et se mettre d’accord avec eux en tout premier lieu sur une vision du monde, sur un nouveau modèle mental. Et susciter un engagement de parties prenantes dans son projet.

8. You don’t have to be the boss to change how your company works.
(Jen Overbeck, 10/2018)

When change agents can’t rely on power, rank, or wide support, they need a good strategy. What if you are charged with driving change and you are not the boss, didn’t lead a huge coalition among those you are trying to influence.

An effective strategy for creating change requires several elements, but one of the most important is to convince people to alter their attitudes—to move from rejection to openness, at least, or embrace, at best. If you can create change in people’s attitudes, it’s much easier to change their behavior.

« The latitude of acceptance. »  and the « OK Zone ». We can think of any attitude on a continuum from pro to con. you are willing to entertain some other views, but only within a narrow range around your own attitude—this range is the latitude of acceptance, or “OK zone.”

Finding the OK Zone.  When attitudes are too far from our OK zone, we not only don’t buy them—we actively retrench against them in our « Reject Zone »

If we want to change someone’s attitude, first we need to understand where that person’s OK zone is. We do this by asking questions to identify where they are on the attitude continuum right now.

Changing the OK Zone. Never takes a rigid or confrontational stance, but acknowledge your audience’s likely views at each stage, treat those views as legitimate, and use them to build a case that is effective because it incorporates their views.

9. Pour bien commencer en tant que sponsor de projet.
(Moperto, 01/10/2018)

Vous n’êtes pas celui qui dirige le projet sur une base quotidienne et qui donne la direction à l’équipe. Ceci est le rôle du chef de projet. Votre rôle de sponsor est de manager le projet à un haut niveau et de donner la direction quand le chef de projet n’est pas en mesure de progresser sans votre appui.

Prenez la responsabilité du cas d’affaires

Une de vos responsabilités principales de sponsor est de vous assurer que le projet fait du sens commercialement et que c’est une initiative valable, qu’il y a une raison forte.

C’est votre travail de comprendre comment le projet ajoutera de la valeur et de “le vendre” à l’organisation toute entière.

Pensez à vous comme le champion du projet, la personne qui répond du projet et qui lui donne le support nécessaire.

Soutenez le PM dans la définition du projet, ce qui est dans et hors de son périmètre, ses livrables, son calendrier, comment vous travaillerez avec le chef de projet.

Engagez avec les autres responsables seniors (notamment les membres du comité de projet). Utilisez votre séniorité et votre réseau pour ouvrir les portes qui pourraient sinon rester fermées au chef de projet.

Assurez-vous que les bénéfices soient bien compris et assurez vous que les éléments tangibles à fournir par le projet seront utilisés par le business ou le client et qu’ils apportent de la valeur. 

C’est le travail du sponsor de suivre le projet du commencement jusqu’à la réalisation des bénéfices. Vous ne pouvez lâcher ce rôle de sponsor de projet qu’une fois que tous les bénéfices sont atteints.

10. Au secours, un cocktail ! Le networking pour les nuls.
(Isabelle Sathicq, 19/09/2017)

Rares sont ceux qui naviguent avec aisance dans les cocktails et s’y sentent comme un poisson dans l’eau. Voici quelques conseils.

Conseil n°1 : Soignez la présentation.

Préparez votre pitch. En quels termes allez-vous parler de vous ? Au mieux, votre interlocuteur retiendra trois idées vous concernant. Votre pitch   dure quelques secondes. Idéalement, après avoir décliné vos prénom et nom, vous indiquez votre activité.   Puis, si possible, vous complétez d’une accroche pour l’illustrer.

Définissez votre objectif de la soirée. « Je serai content si j’ai réussi à : parler à untel ; prendre contact avec au moins trois nouvelles personnes ; échanger quelques idées sur le sujet qui m’intéresse en ce moment… »

Conseil n°2 : Passez le premier cap.  Dites-vous bien que les trois quarts des gens présents sont comme vous, et que chacun est là avec le même objectif : agrandir son carnet d’adresses. 

Conseil n°3 : Sachez poursuivre l’échange ou vous échapper

Une des meilleures technique est celle de l’écoute et du questionnement intelligent. Par elle vous comprendrez mieux qui est votre interlocuteur, ses motivations, ce qui a guidé ses choix et ce qui les oriente aujourd’hui. 

Conseil n°4 : Cultivez les contacts car, comme beaucoup de choses, le réseau fonctionne très bien… si on l’entretient.

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