06 juillet 2018. RéSolutions Hebdo

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. A mission statement and a vision statement. Do you know the difference?
 (Bernard Marr, 06/24/2018)

2. Pourquoi prévenir les disruptions aujourd’hui est plus difficile.
(Maxwell Wessel, 06/10/2018)

3. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.
(Frédéric Fréry, 19/03/2018)

Transformer

4. La clé du succès pour une entreprise ? Se transformer en restant-soi-même.
(Erwan Nanbat, 13/11/2017)

5. Building a high performance organization (Part II of II).
(Martin à Porta, 06/19/2018)

6. Patrons, écoutez vos salariés avant de tout changer.
(Pierre Blanc-Sahnoun, 15/03/2018)

7. How costly is it to not engage customers?
(Jeannie Walters, 06/2018)

Progresser

8. Il n’est de barrières que celles que l’on se fixe.
(Erwan Deveze, 25/06/2018)

9. How to manage someone you don’t like
(Amy Gallo, 07/01/2018)

10. The importance of personal branding
(Mitch Carson. 06/26/2018)

Synthèse
des articles de la sélection

1. A mission statement and a vision statement. Do you know the difference?
(Bernard Marr, 06/24/2018)

Mission and vision statements are too often a hot mess of goals, values, aspirations, philosophies, strategies and descriptions – so it’s no wonder people often get the two confused.

At one end of the spectrum you have tired corporate-speak that ultimately says nothing of substance about the business.

At the other end of the spectrum, there’s the hilariously grandiose over-statement.

mission statement (or the Purpose statement) sets out the company’s purpose. This is your opportunity to articulate why the business exists, what purpose it serves, and for whom. You’re essentially answering the question “What do we do?”

vision statement (or the aspiration statement, a bit like a guiding star) outlines the company’s goals and aspirations for the future – think “this is where we’re heading and this is what we want to achieve”. Your vision statement should create a mental picture of a specific medium-term target and act as a source of inspiration and motivation (but in a way that bears some resemblance to reality!).

It’s essential to have separate mission and vision statements that clearly define where the business is now, and where it wants to be in the future.

2. Pourquoi prévenir les disruptions aujourd’hui est plus difficile que lorsque Clayton Christensen inventa le terme.
(Maxwell Wessel, 06/10/2018)

A la fin des années 2000, la disruption se limitait à des activités ayant de lourds actifs matériels. Cette époque est révolue.

Aujourd’hui, les menaces disruptives sont différentes. Elles ne sont pas lourdes d’actifs. Elles sont en mode « actifs allégés ». Cet allègement peut signer l’arrêt de mort du P-DG qui fait face à des concurrents disruptifs.

Pourquoi ? Les activités en mode actifs allégés ne sont pas financées par de la dette mais par des capitaux propres, des parts au capital de l’entreprise. Une ressource beaucoup moins coûteuse pour de nouvelles activités sans antécédents que pour des entreprises installées et à la notoriété installée.

Quand la croissance était financée par de la dette, les grandes entreprises avaient d’immenses avantages si elles étaient en mesure d’intégrer la disruption en créant de nouvelles unités opérationnelles. Elles empruntaient sur la base des bénéfices à venir de leur cœur de métier et développer leurs nouvelles activités dans l’intervalle. Leurs créanciers évaluaient leurs fonds propres à l’aune de leurs nouveaux projets et de leur cœur de métier. L’impact pour les investisseurs était faible.

Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Dans la plupart des cas, ces PDG ne sont pas capables d’investir au même rythme que leurs nouveaux concurrents. Le problème est d’abord financier et non organisationnel.

3. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.
(Frédéric Fréry, 19/03/2018)

Il faut toujours calculer la valeur actuelle nette d’un client.  Ce que vous rapporte un client, ce n’est pas ce qu’il vous achète à un instant T, mais la somme actualisée de tout ce qu’il vous achètera à l’avenir. Si vous lui vendez quelque chose de parfaitement inutile, une fois rentré chez lui, il va constater son erreur et il ne reviendra jamais. Vous n’aurez donc réalisé qu’une seule vente, alors que vous auriez pu en réaliser de nombreuses.

Quel client vaut le plus: l’ancien ou le nouveau? La capacité à fidéliser la clientèle est une compétence essentielle du commerce.

Les entreprises se comportent de manières très différentes vis-à-vis de cette question. Pour les compagnies aériennes, plus vous êtes un client ancien, plus vous êtes choyé. Étrangement, les opérateurs de téléphonie font exactement le contraire. Ils attirent les nouveaux clients en les choyant, alors que les anciens clients doivent payer l’intégralité de leur abonnement, voire des pénalités s’ils décident de passer à la concurrence.

Le « coût de transfert » explique cette différence de traitement. Le coût que, client, vous devez supporter pour changer de fournisseur. Les compagnies aériennes augmentent ce coût grâce à leurs programmes de fidélité. Les opérateurs de téléphonie savent que vous avez le droit de changer de fournisseur gratuitement, tout en conservant votre numéro. Pour eux, il est donc plus important d’être attractifs pour les nouveaux clients, puisque les anciens sont par nature difficiles à garder.

4. La clé du succès pour une entreprise ? Se transformer en restant-soi-même.
(Erwan Nanbat, 13/11/2017)

 Une entreprise doit savoir se renouveler tout en gardant son identité.

La récente résurrection de La Redoute, rachetée par les Galeries Lafayette, confirme ces mutations synonymes de pérennité. Après avoir perdu le fil de ce qu’elle avait toujours su être – une marque permettant à un grand nombre de Français d’accéder aux tendances de la mode et de la déco -, l’enseigne, donnée comme perdue il y a deux ans, a été régénérée par deux jeunes entrepreneurs.

Monoprix s’est réinventé pour devenir le commerce de centre-ville qu’il avait toujours été; Danone a reconstruit son business model autour de la santé, comme lorsque ses premiers produits étaient vendus en pharmacie ; Sodexo étend son service à coups d’acquisitions, mais en maintenant son objectif initial : faciliter la vie…

Ainsi, les firmes qui réussissent ne seraient pas celles qui changent le plus, mais celles qui changent le mieux : elles se transforment en restant, voire en devenant elles-mêmes.

Le monde n’est qu’une branloire pérenne, écrivait Montaigne. Toutes choses y branlent sans cesse … La constance même n’est autre chose qu’un branle plus languissant.” Appliquée à notre monde qui tangue, sa pensée nous invite au discernement : dans un changement, le plus important est sans doute de savoir ce qui ne va pas bouger ou, a fortiori, ce qui ne doit pas être altéré.

5. Building a high performance organization (Part II of II).
(Martin à Porta, 06/19/2018)

What if every person in your organization would contribute to high performance?

The best rowers work in High Performing Teams. They work together almost like finely tuned machines. They are able to effortlessly communicate with each other.  Together they give their all to reach their goals, setting higher and higher benchmarks for themselves.

But rowing isn’t just about how hard you can pull, it’s vital that you find the most efficient way of doing it, conserving your energy and performance until exactly the right moment to stay ahead of the competition.

Your job as a leader is to actively engage the highest performers sitting in the boat, the highest performers in our teams. They are the ones who will tell you how we can get our performance up, where we can improve, become more efficient, and find more and more value. They are the ones who will spot the perfect moments to push hard to make maximum gains. Real leaders must work together with their best rowers if they want to get high performers in every seat.

High performers have ‘intrapreneurship’ at the heart of their DNA. Intrapreneurs think and act like it was their own company, their own money. They proactively come forward with new ideas and new innovations. They think about how to get the most value out of a project or an investment, and they engage the team around them to find the smartest ways of finding the best solutions.

6. Patrons, écoutez vos salariés avant de tout changer.
(Pierre Blanc-Sahnoun, 15/03/2018)

Les dinosaures industriels, condamnés à se réinventer, n’arrivent pas à se réenchanter.

Aujourd’hui, survivre au bureau, cela consiste à se protéger de l’épuisement, de l’hypercontrôle, de la perte de sens et des laisses électroniques. A rester droit dans la tourmente des plans de transformation d’entreprise qui secouent les grands groupes et les services de l’Etat. Ces tempêtes saisonnières sont précédées d’escadrilles de consultants qui t’expliquent doctement que jusque-là tu ne savais rien faire, pauvre arriéré provincial ignorant de la “démââârche” de progrès trademarquée dont ils sont les garants.

Se livrer à des manœuvres dilatoires est même devenu la première tactique de survie au bureau. Ca attend le contrordre avant d’exécuter l’ordre. Ca pratique les arrangements entre amis dans l’ombre des organigrammes rutilants, ça fonde de petits villages gaulois locaux ou organisationnels, semi-clandestins, où l’on comprend encore à peu près qui est l’autre.

La résistance au changement, est une preuve d’intelligence des équipes qui ne résistent pas “contre”, mais “au nom de”. Au nom de la véritable culture d’entreprise, celle qui fédère un peuple professionnel. Ces valeurs, ces espoirs, ces souvenirs, ces rêves, ces principes sont le socle des transformations réussies, un socle à consolider pour permettre le changement. Alors, demandons aux  équipes “Qu’est-ce qu’on doit conserver parce que ça fait partie de notre précieux ADN culturel ?” au lieu de “Pourquoi refusez-vous de changer ?”.

7. How costly is it to not engage customers?
(Jeannie Walters, 06/2018)

Does it starts with a sale? The Customer Experience begins before the sale, and if your prospects feel their experience with your brand is anything less than divine, they might never make it to even consider a purchase.

Prospects see how you treat current customers, then form opinions about your brand. With social media and the amplification of customer service issues, any brand risks losing customers before they event get them. What if you could capture 10% more sales from your current prospect base?

And Then The Sale Goes Awry.  Maybe you’ve avoided the pitfalls of poor prospecting. There are lots of ways the sale experience can impact the overall customer experience. Whether it’s a salesperson throwing your merchandise in a bag roughly or it’s a complicated negotiation, not examining how you engage customers during the sale experience can hurt you.

Many see making the sale as the end-game. But when the sale doesn’t engage your customer, you’ve already cost yourself good will.

Or Maybe It’s Just Apathy.  It doesn’t always take a big moment for a customer to disengage. Sometimes it’s just the way communications are handled after being a loyal customer.

The real costs of not engaging with customers are often written off as the “costs of doing business.” In my humble opinion, that’s just phooey. The costs of doing business should not include losing customers who feel ignored, neglected or disengaged.

8. Il n’est de barrières que celles que l’on se fixe.
(Erwan Deveze, 25/06/2018)

 

J’ai longtemps dissimulé mes vies parallèles singulières, ayant compris qu’il était suspect en France d’être, ou d’avoir été, humanitaire, négociateur international, artiste plasticien, consultant en neurosciences… Et puis notre pays a soudainement bougé, à une vitesse étonnante, et sans que l’on en ait encore aujourd’hui pris tout à fait la mesure

L’atypisme » est devenu une force. Refuser de se réduire à une seule chose est devenu un trait de personnalité recherché et valorisé. Car, entre-temps, le monde a changé. Et ce nouveau monde est si difficile à déchiffrer que beaucoup ont désormais compris que seule une appréhension multidimensionnelle des choses pouvait nous permettre de le saisir.

De Kaboul au Peninsula Paris, de l’hôpital de Garches à la Pitié Salpétrière, je me suis toujours efforcé de suivre le fil de mes rêves. Y compris quand les vents étaient contraires. En y mettant ma rage de comprendre, ma détermination et mon énergie. Mon envie de progresser aussi comme être humain. Rien d’exceptionnel, les résilients sont simplement des personnes qui au départ font ce qu’elles peuvent avec l’adversité, jusqu’à finir par se jouer d’elle.

Foncez, n’attendez aucune autorisation ou légitimité de qui que ce soit pour vous lancer (ceux qui l’ont ou pensent l’avoir renâcleront toujours à vous la donner). Expérimentez, osez, innovez… et plantez-vous, vous construirez ainsi votre réussite.  Surtout, vivez le plus intensément possible cette improbable vie qui n’appartient qu’à vous. C’est le prix de votre liberté et de votre accomplissement.

9. How to manage someone you don’t like.
(Amy Gallo, 07/01/2018)

Your job would be a whole lot easier if you liked everyone on your team. That’s not necessarily what’s best for you, or the company.

Don’t assume it’s a bad thing. From a performance standpoint, liking the people you manage too much is a bigger problem than liking them too little . You need peple who have different points of view and dare to to argue .

Focus on you.  Focus on why you are reacting the way you are. They didn’t create the button, they’re just pushing it, Try to unpack what this person represents to you.

It’s far easier to change your perspective than to ask someone to be different.

Put on a good face.  No one is 100% annoying.

Search for what you like about the person. “Assume the best, focus on what they’re good at, and how they can help your team.

Keep your bias out of the evaluation and compensation process. Ask yourself: “Am I using the same standards that I use for other people?

Spend more time together with an open mind. Your perspective may change collaboration on difficult tasks tends to build affinity. “Over time, if you work together closely you may come to appreciate them.

10. The importance of personal branding.
(Mitch Carson. 06/26/2018)

You need to make sure that you have a life that is aligned creatively with what it is that you want to do. You are going to buy and sell to people and that means that your personality is an asset.

You should think of your personal brand as a party.  Imagine that you are going to have a dinner party and in that process, you are going to invite over 4-6 guests in that process. You want to make sure that you are looking at people who are going to be parts of your brand or others that you might admire, you need to think about how they are able to define different parts of your personality and you need to know all the advice as well as what these people would share if they came to dinner. You also need to see how these people all represent a part of your personality and the ways that all this fit together. That also means that you need to look at all the guests and determine what it is that all of them have in common. You need to see what it is that makes them magnetic and how you can be attracted .

Think about what it is that each guest would say and how you are going to be able to add that amount of inspiration to your own voice and content.

 

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