7 décembre 2018 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. L’innovation managériale est-elle disruptive ?
  2. Qui fait vraiment la stratégie d’une entreprise ?
  3. Ces vilains petits canards qui chambardent les stratégies.
  4. The lessons consulting firms need to learn about the next generation of managed services.

Transformer

  1. Too many project, too much change.
  2. Team-Based Cruise Ship Operations.
  3. Replacing the sales funnel with the sales flywheel.

Progresser

  1. Résistez aux biais de l’évaluation.
  2. Abandonnons nos postures pour nous rapprocher.
  3. Pensons Produit Minimum Viable (MVP).

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Synthèse des articles de la sélection

1. L’innovation managériale est-elle disruptive ?
(Didier Perado, 30/11/2018)

Les nouvelles pratiques managériales sont elles de simples améliorations dans la manière de manager ou bien de véritables innovations de rupture ?

Une approche concurrentielle  « Océan rouge » consiste, par des innovations incrémentales, à égaler ou à dépasser les concurrents selon un jeu aux règles bien établies,. 

Les innovations de rupture bousculent les codes établis. L’innovation de rupture fait émerger de nouvelles possibilités. La Elle est orientée vers une vision de ce qui est possible pour créer un monde meilleur. Elle met l’accent sur l’utilisation de l’intuition et de l’intelligence émotionnelle. Il s’agit de viser de façon proactive à des buts désirés.

Les nouvelles pratiques managériales consistent à aligner les équipes à une vision collective motivante, à faciliter des dynamiques collaboratives, un état d’esprit de résilience, un état générateur de performance, à favoriser gratitude & générosité en partageant les bonnes pratiques & en proposant des groupes de mastermind entre pairs…..

Aussi, les nouvelles pratiques managériales s’inscrivent-elles  dans une démarche d’innovation de rupture. En favorisant plus d’intelligence collective, de collaboration générative, d’agilité, de liberté, de responsabilité, d’authenticité, de confiance, de soutien, de résilience, de gratitude et de générosité, elles permettent aux entreprises d’accélérer leur transformation vers un nouveau modèle ouvert et de créer les conditions d’un « océan bleu » pour une performance durable.

2. Qui fait vraiment la stratégie d’une entreprise ?
(Frédéric Fréry, 24/11/2016)

On estime qu’il est de la responsabilité des dirigeants d’élaborer la stratégie de leur entreprise, en se faisant éventuellement assister de consultants spécialisés. Cependant, si le dirigeant conçoit la stratégie, ce n’est pas lui qui la fait. Ce sont les salariés qui font effectivement exister la stratégie d’une entreprise, par leurs actions et leurs décisions quotidiennes. La véritable stratégie d’une entreprise, on ne la connait qu’après. Et en dépit de leur titre, ces plans stratégiques ne sont pas votre stratégie. Ils n’en sont que le projet.

Quel que soit le raffinement de la présentation PowerPoint, quelle que soit l’intelligence du plan stratégique, quelle que soit la précision des analyses, si les salariés ne sont pas suffisamment informés, s’ils ne comprennent pas, voire s’ils ne sont pas convaincus, ils feront autre chose que ce qui est prévu, et au total la superbe stratégie telle qu’elle a été conçue n’existera jamais.

Que fera le dirigeant s’il constate que sa belle stratégie n’est finalement pas appliquée, mais que d’autres orientations, pas nécessairement moins pertinentes, ont émergé des décisions des salariés. Va-t-il condamner ou entériner cette stratégie émergente ? 

Pour les dirigeants, habitués à commander et à être obéis, il est souvent difficile de faire le deuil de leurs grandioses plans stratégiques. Pourtant, un très grand nombre de stratégies ne sont pas délibérées, et le véritable talent du dirigeant n’est pas d’imposer ses vues, mais de sélectionner parmi celles dont il aura permis l’émergence.

3.Ces vilains petits canards qui chambardent les stratégies.
(Thomas Durand, 28/11/2018)

Free , Uber , AirB&B ou South West ont chacun été de vilains petits canards du secteur qu’ils ont chamboulé.

Le phénomène « petit canard » peut être modélisé en croisant deux concepts connus : la segmentation marketing et les groupes stratégiques.  Ces derniers consistent à découper l’offre en paquets d’entreprises concurrentes au comportement concurrentiel équivalent, suffisamment proche pour reposer sur des compétences et des ressources assimilables, aux offres substituables.

Lorsque sur un marché, les segments marketing sont chacun servis par un groupe stratégique spécifique, l’intensité de la concurrence est modérée voire faible. Les concurrents font partie d’un club où chacun a appris à se comporter décemment pour éviter les débordements préjudiciables à tous. Un monde de pairs qui certes se poussent du coude pour prendre quelques parts de marché, mais le font avec une civilité certaine.

A l’inverse, lorsque des acteurs issus de groupes stratégiques différents viennent soudainement s’intéresser à un segment qu’ils ne servaient pas jusque-là, leur comportement atypique va déranger le bel agencement pacifié qui prévalait dans cette arène stratégique. Leur façon de concevoir, de fabriquer ou de vendre leurs offres, leur business model, leur communication, leur posture vont faire tâche, déroutant les acteurs installés. C’est l’effet vilain petit canard.

Les vilains petits canards sont ainsi des acteurs du changement stratégique.

4. The lessons consulting firms need to learn about the next generation of managed services.
(Fiona Czerniawska, 28/11/2018)

The consulting delivery model could change from being an often uncomfortable and suboptimal mix of advice and implementation to a combination of deep expertise, smart software, and proprietary data (something we’ve termed “managed services”)

  1. There’s a huge appetite for change:90% of US executives find the idea of managed services attractive. Around two-thirds of them already ask consultants to work like this to some degree, and many would like some or all of their current consulting projects to adopt this way of working.
  2. Anything can be a managed service: This different approach to a much wider range of consulting activities. Even strategy consulting isn’t immune… 
  3. Don’t expect your clients to fund your investment: Because offering managed services involves delivering software and data, not just people, consulting firms that start to work in this fashion will need to invest. Historically, this is something they’ve been bad at. As one client we spoke to recently put it, “There’s absolutely no way we’re doing that. If anything, we expect technology to decrease fee rates.” 
  4. How you position this way of working will be critical:  Consulting firms pursuing this strategy need to think carefully about how they position their offerings. Get this right, and there’s a huge opportunity to take over work that clients currently do in-house. Get it wrong, and you could—really quite easily—halve your revenues.

5. Too many project, too much change.
(Naomi Stanford, 12/04/2018)

If you’re going to add in new initiatives, then be very thoughtful about what it means for the initiatives that you already have in play and the demands that you’re placing on your people.

Once again, we all too often, in theory, assume that there is an infinite pool of highly capable people available to deliver the strategic initiatives. It’s a finite resource. And therefore, it has to be managed in a very definitive way.’

We need to better manage the number and timing of initiatives.

We have to find a way to look ahead to forecast the likely project load on people and take steps to even out the flow, slowing it down, speeding it up, or moving resources in a planned way and not a reactive way. It’s necessary as in our case many people are doing project work alongside their ‘day job’.

 create a ‘heat-map’ that forecasts ‘change collision’: ‘Change collisions occur when there are multiple changes hitting individuals or a team of people over a common timeframe.

Be interested in the human indicators of overload and began to develop a list of metrics that we could track and link back to the project plans.

6.Team-Based Cruise Ship Operations.
(Hans Hederstrom, 10/25/2018)

Traditionally ships’ bridges are strong hierarchical organisations, however, this factor has contributed to a number of accidents. For this reason, a different type of bridge organisation is mandatory.

There must be an agreed and mutually understood Voyage Plan from berth to berth where navigational and speed limits are displayed and highlighted during briefings. This plan must be shared by any crew’s member.

However, it remains vital that only one person is physically giving the orders and executing the plan – so that one person must be both effectively supported, and effectively challenged, by the rest of the team. The means to provide this support and increase the probability of challenge was to move the Captain from active conning to a monitoring and leadership role.

The Navigator, who is conning the ship, is required to communicate intentions to the Co-Navigator, who should have prior experience in the Navigator role. The Co-Navigator’s tasks (normally the Captain or Staff Captain) include monitoring, cross-checking and supporting the Navigator.  There is also an Administrator to manage alarms and internal communications. A Helmsman and a lookout complete the team.

7. Replacing the sales funnel with the sales flywheel. 
(Brian Halligan, 11/20/2018)

The Flywheel 

flywheel is a powerful metaphor. The flywheel was used by James Watt over 200 years ago in his steam engine, the invention that powered the Industrial Revolution. It is highly efficient at capturing, storing, and releasing energy. Using a flywheel to describe our business allows to focus on how we capture, store and release our own energy,

Two dynamics that make our flywheel spin fast: force and friction.

Force 

Up to the 90’s the most profitable application of force was in sales.  Around 2005, marketing became a bigger force driving growth.  In many industries, the sales rep and the customer now had more or less the same information at the same time. Competitive advantage went to those marketers who created useful content to pull prospects in.

Today, it’s shifting again. Now, delighted customers are the biggest new driver and force of growth.

Friction

You have to eliminate friction in your flywheel and develop simple and hassslefree process for customers.

If you want to build a great company in 2018, your customer experience has to be ten times lighter than the competition.   It used to be what you sell that really matters, now it’s how you sell that really matters.

Any tactical change to reduce friction, or organizational alignment of forces that optimize for customer delight, will have a measurable impact on customer experience.

8. Résistez aux biais de l’évaluation !
(Courrier cadres, 3/12/2018)

Gardons nous lors de nos évaluations des pièges les plus courants, ces fameux biais cognitifs et des mécanismes systématiques de simplification et d’appréhension de la réalité. 

L’effet de récence : se souvenir davantage des dernières informations auxquelles nous avons été confrontés.

L’effet de primauté : se souvenir mieux des premiers éléments d’une liste.

L’effet d’ambiguïté : ne pas prendre en compte les éléments pour lesquels nous pensons manquer d’information.

L’effet de halo : être influencé par des évènements marquants, qui vont influencer notre décision, au détriment d’autres moins prononcés, ce qui entraîne une déformation positive ou négative.

Le contraste : évaluer 2 évènements ou 2 individus l’un par rapport à l’autre au lieu de les évaluer individuellement, ce qui  entraîne une évaluation du second par rapport au premier sous un angle plus favorable ou plus défavorable.

Le stéréotype : situer autrui  au travers de catégories descriptives simplifiées ; leur attribuer ainsi arbitrairement des traits ou des comportements.

L’ancrage : estimer les valeurs accordées à des évènements inconnus par rapport à une valeur initiale (valeur d’ancrage) et accorder  une valeur finale par rapport à cet ancrage.

L’auto-confirmation : tenir pour sûrs des croyances ou des idées, et ignorer l’information qui va à leur encontre

L’illusion de contrôle personnel : rechercher seulement l’information confirmatoire, et rassembler de l’information jusqu’à ce qu’elle justifie un choix préféré pré-arrêté.

9. Abandonnons nos postures pour nous rapprocher.
(Erwan Deveze, 3/12/2018)

« Sois le changement que tu veux voir dans ce monde » – Gandhi. Chacun de nous est in fine le seul acteur de notre propre évolution selon le principe de neuroplasticité auto-dirigée. Les neurosciences nous enseignent en effet que l’on ne change personne malgré lui…

« Traitez les gens comme s’ils étaient ce qu’ils pourraient être et vous les aiderez à devenir ce qu’ils peuvent être » – Goethe. Notre époque réclame un changement radical et urgent d’attitude des nos hommes et femmes de pouvoir. Le leadership coercitif, vertical et arrogant n’a plus sa place dans ce monde disruptif et incertain. Notre époque réclame à l’inverse des leaders à l’écoute, humbles, compétents, empathiques, respectueux, constructifs et pragmatiques.

 Mais notre époque réclame également de notre part, à chacun de nous, le refus de comportements d’opposition systématiques et aveugles. Le moment est venu de nous rapprocher, de nous écouter et de mieux nous comprendre. Et pour cela il faut nécessairement au préalable abandonner nos postures.

La performance d’un groupe ne dépend pas tant des QI individuels réunis, mais de la capacité des uns et des autres à s’écouter, à s’exprimer équitablement, à faire preuve d’intelligence sociale en comprenant ses propres états émotionnels et ceux des autres.

10. Pensons Produit Minimum Viable (MVP).
(Moperto, 23/09/1013)

Au cœur de la démarche de Lean Startup, le MVP revient à identifier « Quelle est la fonctionnalité la plus petite qui peut prouver ou réfuter l’hypothèse que cela puisse fonctionner ? »

Il est possible d’utiliser la pensée MVP, au-delà des développements informatiques pour discuter des idées de marketing, définir des plans d’action, …

Souvent il est difficile de définir un produit en soi, mais il y a toujours une de résultat attendu et un effort minimal définissable permettant d’obtenir ce résultat.

Comment définir la pensée MVP ?

1. Définir le plus petit prochain objectif de valeur que vous voulez réaliser.
2. Définir l’effort minimal qui vous permettra d’atteindre ce but.
3. Exécuter.
4. Analyser les résultats et apprendre.
5. Itérer.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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