6/03/2020 – RéSolutions Hebdo

6/03/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Hire people who will make your company unforgettable : a case study.
2. Les enjeux de la gestion de crise en entreprise.
3. Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un !
4. Ce que nous devons à Clayton Christensen, théoricien majeur du management.

Transformer

5. All management is change management.
6. Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité.
7. Set your cultural aspiration with these four steps.

Progresser

8. Making Progress on our Puzzle. (Thinking out of the pat puzzle)
9. 5 idées pour une présentation originale.
10. Atteindre ses objectifs n’est pas qu’une question d’autodiscipline.

  Synthèse des articles

1. Hire people who will make your company unforgettable : a case study.
(Jeanne Bliss, 03/2020)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Care.

The most admired companies know that hiring people with the ability to care—and making caring and empathy a core value is key to how they Grow.

They make the hiring interview go beyond questions on just aptitude and skill; they get to know the human behind the resumé.

Pal’s Sudden Service, a fast food drive-through  does !  Pal’s wanted to ensure that they could spot people of great character to represent who they are and be part of their team. And all at lightning speed! They have just 18 seconds at the drive-up window and 12 seconds at the food delivery window to connect with customers as human and caring.

Build It—Take Action: Pal’s learnt on how to hire by studying their own folks who were thriving. They turned those behaviors and character observations into a 60-point, psychometric survey to decide if employee candidates are a fit for Pal’s. Here are a few non-negotiable questions candidates have to agree or disagree with:

– “For the most part, I am happy with myself.”

– “I think it is best to trust people you have just met.”

– « Raising your voice may be one way to get someone to accept your point of view.”

Live It—Lead by Example: his leadership spend ten percent of their time daily mentoring team members on a skill or an aptitude.

The Impact: Pal’s enjoys one of the highest revenue per square foot in the quick serve restaurant industry.

2. Les enjeux de la gestion de crise en entreprise.
(Jean-Michel Piau, 19/02/2020)

 

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Les enjeux de la gestion de crise en entreprise.
Une crise peut intervenir à tout moment et l’entreprise doit être en mesure de réagir très rapidement. Sa capacité à réagir et l’efficacité de son action résultent de son niveau de préparation.

Dès l’apparition d’un dysfonctionnement, d’un élément perturbateur, ce sont toutes les ressources de l’entreprise qui doivent être immédiatement mobilisées afin d’en anticiper l’évolution négative.

Et si la crise était un bon moyen d’évolution pour l’entreprise ?

La crise par définition est l’opportunité de changements ! la phase de prévention devient alors une véritable opportunité pour revoir les organisations, les process, mais également renforcer la cohésion d’équipe.

Les facteurs clés de succès propres à une organisation ne pouvant demeurer les mêmes durant toute son existence, il est nécessaire d’évoluer avec l’environnement afin d’être en phase avec son marché.

La préparation ou prévention à la crise est l’occasion pour l’entreprise de faire le bilan, d’optimiser ses coûts et à contrario de beaucoup d’idées reçues, cela lui permet bien souvent de baisser ses frais par une optimisation de ses coûts.

C’est aussi une culture d’entreprise à développer : la probabilité d’une crise doit rendre les organisations encore plus agiles et performantes. Ne jamais perdre de vue que de la capacité d’une entreprise à innover, dépend sa pérennité dans un monde qui s’est considérablement accéléré.

3. Il est beaucoup plus facile de démarrer un projet que d’en tuer un !
(Moperto, 17/02/2020)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Savoir quand tuer un projet.

On permet à trop de projets de progresser sans reconnaître les signaux d’alarme ou les causes premières d’échec potentiel.

Le contexte dans lequel le projet a été créé pourrait fort bien avoir changé alors même qu’il tient ses délais, et respecte ses coûts et indicateurs de qualité. Il y a des moments où regarder le projet sous l’angle des avancées masque sa réalité : Il pourrait être le temps d’arrêter le projet et investir les fonds restants ailleurs, sur des projets qui présentent de plus forts retours.

Plus un projet dure longtemps, plus de temps et d’émotions sont investis dans ses résultats plus il devient résilient.  L’investissement émotionnel d’une équipe concentrée sur la livraison peut devenir un inconvénient si le paysage a changé à tel point que la fin ne justifie plus les moyens.

Arrêter un projet peut mener à une écriture comptable négative avec un impact direct sur les résultats financiers. A l’opposé, un projet qui délivrerait moins de bénéfices qu’attendus, verra souvent son  propriétaire parti bien longtemps avant que les bénéfices ne soient comptabilisés (ou pas).

Une gestion active de portefeuille, des durées de livraison de projet réduites via des techniques agiles, et l’évaluation régulière et récurrente des bénéfices aideront à tuer un projet pour les justes raisons.

4. Ce que nous devons à Clayton Christensen, théoricien majeur du management.
(P. Silberzahn, 31/01/2020)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Hommage à Clayton Christensen.

A l’origine des travaux sur la notion de rupture et du dilemme de l’innovateur, Il était un théoricien majeur du management.

Une rupture est un changement profond dans un environnement qui redéfinit les règles du jeu.  Une rupture est un processus, pas un événement. Le low cost émerge dans les années 70 et met 15 ans à avoir un  impact sur les compagnies aériennes classiques. De tels délais explique qu’une rupture est généralement sous-estimée par les acteurs en place. D’autant que le propre d’une rupture est de souvent puiser ses premier clients dans les non-consomma-teurs: les premiers clients du low cost étaient, non les clients existants des compagnies aériennes, mais les utilisateurs de bus. Pendant 15 ans, le low cost ne prend donc aucun client aux compagnies, qui dès lors ne le perçoivent pas comme une menace. Ces étudiants  devenant adultes  le low cost se généralise et empiète  sur les segments classiques. Il est  trop tard pour réagir.

Le propre des innovateurs de rupture est d’inventer de nouveaux modèles mentaux et de réussir à les imposer,

Le dilemme de l’innovateur : l’acteur en place est partagé entre 2 choix  également perdants : défendre son activité historique, au risque de compromettre son avenir s’il ignore le potentiel de la rupture, ou parier sur celle-ci au risque de compromettre son activité historique, sans être par ailleurs certain que la rupture donnera lieu à un marché.

5. All management is change management.
(R.H. Schaffer, 10/26/2017)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. All management is change management.

Change management is not something distinct from “managing” itself.

If sales need to be increased, that’s change management. When  a merger needs to be implemented, that’s change management. If a new personnel policy needs to be carried out, that’s change management. When the erosion of a market requires a new business model, that’s change management. Costs reduced? Productivity improved? New products developed? Change management.

Even when the overall aim is stability, often there are still change goals: to reduce variability, cut costs, reduce the time required, or reduce turnover, for example. The organization becomes a perpetual motion machine. Change never occurs as some sort of happening; it is part of everyday life.

Leaders should view change not as an occasional disruptor but as the very essence of the management job. Setting tough goals, establishing processes to reach them, carrying out those processes and carefully learning from them — these steps should characterize the unending daily life of the organization at every level. More companies need to describe their work in terms of where they are trying to go in the next month or next quarter or next year.

A critical part of this evolution is holding managers accountable for continuing improvements.

By making the operating managers responsible, they develop their capacity to lead continual change while their people develop the capacity to implement it.

6. Du management collaboratif au leadership de la co-responsabilité
(Francis Boyer, 22/04/2013)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Le leadership de la corresponsabilité.

La première condition pour mobiliser l’énergie des équipes est de rendre chaque salarié auteur et acteur de son épanouissement et de sa performance professionnelle.

7 principes d’un management co-responsable :

1 : Être clair sur ses attentes et les traduire en pratiques professionnelles (pour disposer de repères) « On ne peut pas reprocher à quelqu’un de ne pas faire ce qu’on ne lui a pas demandé ».

2 : Mobiliser sur des missions. « Choisissez un travail que vous aimez et vous n’aurez pas à travailler un seul jour de votre vie » (Confucius). Plus vous décrivez ce que doit faire un collaborateur, plus vous le déresponsabilisez.

3 : Laisser le salarié négocier son engagement. « Tu me dis j’oublie, tu m’enseignes je me souviens, tu m’impliques j’apprends » (B. Franklin).

4 : Offrir de la liberté dans la réalisation.
« Le meilleur manager est celui qui sait trouver les talents pour faire les choses, et qui sait aussi réfréner son envie de s’en mêler pendant qu’ils les font » (T. Roosevelt). Ce qui prime est le résultat pas le procédé.

n° 5 : Faciliter l’accès à toutes les informations. « Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble » (Euripide).

n°6 : Prôner l’autocontrôle. « Il n’y a rien de plus ridicule de faire avec efficacité quelque chose qui ne doit pas du tout être fait » (P. Druker).

n°7 : Valoriser la contribution. La conscience d’avoir bien agi est une récompense en soi » (Sénèque).

7. Set your cultural aspiration with these four steps.
(McKinsey, 07/15/2019)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Four steps to set your cultural aspiration.

Organizations that align on a clear aspiration across performance and culture increase the odds of transformation success—by 300 percent.

How a cultural aspiration supports better performance.

Why is it so important for the aspiration to be the priority in a transformation? In short, an aspiration is the foundation and catalyst for everything else that follows.

How to approach setting a cultural aspiration?

  1. Align the organization with a successful cultural recipe. Orchestrate an organization-wide conversation around the recipe that best fits their organization’s industry and organizational strategy.
  2. Prioritize critical behaviors. Once aligned on a cultural recipe, select 6-10 behaviors to emphasize.
  3. Agree on the cultural themes. The selected practices can then be grouped into cultural themes (often no more than 3)that embody the organization’s mission, vision, values and purpose.These themes guide the decision-making process of employees at all levels
  4. Set behavioral expectations for everyone. Translate the prioritized behaviors into a language that employees at all levels of the organization can understand and relate to through either a leadership or competency model sually with no more than 15 behavioral competencies.

8. Making progress on our puzzle. (Thinking out of the pat puzzle)
(Henry Minzberg, 12/19/2019)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Making progress on your puzzle.

Compare a pat puzzles with puzzling puzzles. They are not about breaking the rules so much as creating new rules to get around old ones that don’t work. To do this, we have to be playful rather than pat, so that we can concoct solutions that seem to be outrageous until they become obvious.

In a Puzzling Puzzle:

  1. The pieces are not supplied; some of them have to be found, others invented.
    2. These pieces usually appear obscure, not clean-cut—more like fragments.
    3. These fragments rarely connect neatly.
    4. With no box in sight, the fragments have to create the picture.

Our profound puzzle    Pat solutions can no more resolve puzzling puzzles than can Monopoly develop entrepreneurs or chess train guerrilla fighters.

At the root of our most foreboding problems—climate change, income disparities, declining democracy, nuclear weapons in the hands of loose cannons—lies the imbalance that plagues our societies. Narrow economic forces, manifested in rampant individualism and unrestrained globalization, have been overwhelming our collective and communal needs. This is our profound puzzle, for which pat solutions, such as fixing capitalism, will not work.

what we need is global reformation—mass, non-violent change in our social behaviors. But how to get there? We need a declaration of interdependence, as a guide to reframe our thinking, for reformation.

9.  5 idées pour une présentation originale.
(Mathilde Palfroy, 5/12/2019)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. 5 idées pour une présentation originale.

Misez sur le support. Inscrivez peu de texte, prévoyez plutôt un support original, ou d’égayer suffisamment votre diaporama. Pour soigner le design de vos supports , il existe de nombreux outils en ligne simples et gratuits : Canva, Slides, Visme, Swipe, Prezi, etc.

Travaillez votre introduction. Imaginez une manière amusante ou surprenante de démarrer votre intervention. L’objectif est de susciter l’intérêt sans attendre. Pourquoi pas proposer un quizz à vos invités pour leur faire deviner certains aspects de ce que vous allez leur expliquer (par exemple, les différentes parties de votre intervention).

Créez de l’attente et de la surprise. Recourez au « teasing », c’est-à-dire essayer d’interpeller votre auditoire en évoquant certains aspects sans les dévoiler, pour leur donner envie d’en savoir plus.

Utilisez le storytelling. Listez tous les points que vous devez aborder, ou tout ce que vous souhaitez transmettre, et demandez-vous si cela ne pourrait pas constituer la trame d’une histoire.

Faites participer votre public. Vous pouvez créer une séance de questions/réponses au milieu de votre intervention, donner des exemples ou des illustrations personnels, qui vont parler aux uns et aux autres et leur demander s’ils ont déjà eu ou entendu parler d’expériences similaires, ou encore proposer à quelques personnes d’intervenir pour donner leur avis sur tel ou tel point que vous abordez.

10. Atteindre ses objectifs n’est pas qu’une question d’autodiscipline.
(HBR France, 07/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 6 mars 2020. Atteindre ses objectifs en se fixant des objectifs qui nous sont authentiques.

Le self-control est une qualité essentielle pour atteindre un objectif. Une étude vient de découvrir un autre facteur déterminant : le type d’objectif fixé. Les chercheurs ont mené 3 enquêtes auprès. Dans la première, les participants listaient leurs objectifs récents, évaluaient à quel point ils étaient en phase avec leur « personnalité véritable » et indiquaient leurs progrès.

Plus un objectif correspond à la personnalité de l’individu – « l’authenticité de l’objectif » – plus le progrès est grand.

Dans la 2ème étude, les participants ont listé leurs progrès vers des objectifs les faisant « se sentir véritablement eux-mêmes » et vers d’autres qu’ils se sont fixés « pour qu’on les aime ». Là encore, les progrès sont corrélés à l’authenticité.

Dans la troisième étude les participants ont cette fois dû choisir un nouvel objectif, évaluer à quel point il « reflétait leur personnalité profonde », puis en rendre compte une semaine plus tard. Une fois de plus, c’est vers les objectifs les plus authentiques que les progrès étaient les plus importants.

L’étude montre également que les individus qui estiment être capables de se maîtriser sont plus enclins à se fixer des objectifs authentiques.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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