30 novembre 2018 – RéSolutions Hebdo.

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Comment les métiers du conseil se réinventent.
  2. Les leviers inactivés du développement international des PME françaises.
  3. Formuler et déployer sa raison d’être.
  4. Amazon ou la stratégie du cannibale

Transformer

  1. Le conflit de modèles mentaux, clé de la transformation organisationnelle.
  2. Éloge de la métamorphose.
  3. Pas de transformation organisationnelle sans transition managériale !

Progresser

  1. Recadrer les interactions de travail pour éviter les conflits.
  2. How to work for a boss who has a new idea every 5 minutes.
  3. Prendre le risque de l’authenticité en management.

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Synthèse des articles de la sélection

1. Comment les métiers du conseil se réinventent.
(Les Echos Executives, 21/11/2018)

A l’image de leurs clients, les cabinets d’audit, d’avocats et de conseil n’échappent pas aux bouleversements induits par la transformation numérique et les nouvelles exigences de leurs jeunes recrues

L’IA pour libérer du temps d‘analyse.

Les secteurs de l’audit, du droit et du conseil n’ont pas eu d’autres choix que de se lancer, comme leurs clients, à bras-le-corps dans l’exploitation de la donnée et le chantier de l’intelligence artificielle, avec des degrés de maturité encore très hétérogènes . Le métier d’auditeur, peu à peu, mute sous l’influence de ces nouveaux outils. De même, l’automatisation des contrats et des dues digilences permettent aux professionnels du droit de gagner en coût et en efficacité. Quant aux conseils juridiques, aucun n’échappe au débat sur la justice prédictive souvent poussé en interne par la plus jeune génération.

La moitié des activités de McKinsey comportent une part substantielle de digital. Et les data analysts et data architects comptent pour 10 % des effectifs avec la plus forte croisssance.

Des acquisitions pour accélérer. McKinsey a réalisé 14 acquisitions en six ans dans le design et dans l’analyse de données notamment dans l’advance analytics.

Des politiques RH repensées. Le besoin de nouveaux talents.

L’enjeu des cabinets de conseil est d’attirer, de recruter et de fidéliser des talents en mesure de comprendre le changement technologique et de l’accompagner. Un pari « plus compliqué que de simplement multiplier les recrutements de data scientists ».

2. Les leviers inactivés du développement international des PME françaises. 
(Marjorie A. Lecerf, 25/11/2018)

Les opportunités à l’international pour les PME existent. Pourtant, elles réalisent moins de 20 % de leur chiffre d’affaires à l’exportation et seules 30 % exportent.

Une faiblesse à rapprocher de la place importante de ces 3,8 millions de PME (soit en 2015, 95 % du nombre des entreprises et  48,3 % de l’emploi salarié (en ETP).

Les déterminants de l’internationalisation mal identifiés.

  1. La structure organisationnelle, ou compétence export en interne : principal déterminant de l’internationalisation. Cette compétence est généralement mal identifiée.
  2. Des facteurs humains, tels le dynamisme social du dirigeant, sa formation, son ouverture, ses expériences à l’étranger sa pratique des langues étrangères.
  3. Enfin, des facteurs techniques, comme la maîtrise d’un niveau technologique avancé (recherche et développement, brevets). En 2016, les PME ne représentaient que 21,2 % des demandesde brevets. Ceci s’explique par le fait qu’elles se développent généralement autour d’un savoir-faire central. Or, comme innover revient à redéfinir les savoir-faire de l’entreprise, une démarche d’innovation peut bouleverser une entreprise mono-métier. Les PME rechignent donc à s’y risquer par leurs propres moyens.

Dispositifs d’accompagnement mal ciblés

Les pouvoirs publics proposent des accompagnements, mais ces dispositifs n’accompagnent pas les dirigeants de PME vers une évolution organisationnelle, une montée en compétences adaptée ou le développement d’outils existants mais inexploités dans l’entreprise.

3. Formuler et définir sa raison d’être.
(A. Rambaud, M. Richer, 15/11/2018)

Pourquoi définir une raison d’être ? Elle élargit la notion de vision en incluant les parties prenantes et les enjeux sociétaux et environnementaux.

Elle permet de :

1. Mettre la stratégie au cœur de la gouvernance

2.Travailler en écosystème, en étendant les apports respectifs avec les parties prenantes

3. Ancrer le projet  dans le corps social.

La raison d’être est « la contribution que l’entreprise souhaite apporter aux principaux enjeux sociaux, sociétaux, environnementaux et économiques de son domaine d’activité en impliquant ses principales parties prenantes ». Elle exprime ce qui nous rend irremplaçables ; ce par quoi nous nous distinguons ; ce que nous voulons être et faire à l’horizon de cinq ou dix ans.

Les entreprises ne doivent pas se concentrer (uniquement) sur le « faire » pour définir leur raison d’être, au risque de ne pas se distinguer de leurs concurrents et de passer à côté de leur « essence profonde » 

La raison d’être est nourrie par le « why » décrit par Simon Sinek dans son ouvrage « Start with why ». Son« golden circle » est composé de 3 cercles concentriques : au centre le Why, puis le How et enfin le What. Le « pourquoi » est à la base de tout. Il révèle les valeurs fondamentales et transcende les finalités de l’entreprise pour exprimer… sa raison d’être. 

4. Amazon ou la stratégie du cannibale.
(Jérôme Barthélémy, 22/11/2018)

Amazon n’hésite pas à cannibaliser ses propres ventes. Pourquoi ?  En 2000, Amazon ouvre son site à des vendeurs tiers. Cette décision peut paraitre surprenante. Les vendeurs tiers sont des concurrents d’Amazon. Ils cannibalisent une partie de ses ventes. Quels bénéfices le site de vente en ligne tire-t-il de sa marketplace ?

Dix mois plus tard, ils ont constaté qu’Amazon s’était mis à concurrencer directement 5.000 produits de ses « partenaires » (3%). Ce chiffre n’est pas très élevé mais Amazon ne prend pas la décision au hasard. Les chercheurs sont parvenus à identifier les quatre facteurs qui incitent Amazon à concurrencer ses vendeurs tiers : 1)le succès des produits, 2) leur prix , 3) le nombre de vendeurs tiers , 4) la non-utilisation de la logistique d’Amazon.

Si les vendeurs tiers cannibalisent une partie de l’activité de vente en ligne d’Amazon, l’entreprise américaine les utilise pour « tester le marché ».

Lorsqu’un produit a suffisamment de succès, elle le commercialise directement et sa politique « pas de frais de port » lui permet de faire la différence par rapport aux vendeurs. 

A court terme, cette stratégie est particulièrement efficace. A long terme, elle risque de faire fuir les vendeurs tiers. Mais peuvent-ils vraiment se passer d’une présence sur Amazon ?

5. Le conflit de modèles mentaux, clé de la transformation organisationnelle.
(Philippe Silberzahn, le 26/11/2018)

Les  transformations organisationnelles échouent souvent du fait d’un conflit entre ce que l’organisation veut faire et qui elle est réellement. Ce conflit met en cause la notion de modèle mental qui correspond à la façon dont l’organisation conçoit son environnement et se conçoit elle-même.

La transformation consiste à changer de modèle mental individuel et collectif.

Cela est d’autant plus difficile que le modèle actuel, que l’on doit changer, est perçu comme valable car cela va entraîner un conflit entre les deux. Identifier ce conflit et le traiter explicitement est la clé d’une transformation organisationnelle réussie.

A titre d’illustration, e cas d’une entreprise dotée d’une forte culture du consensus et dont le dirigeant invoque un changement nécessaire vers plus d’agilité. . il y a un conflit entre le modèle mental « agilité » et le modèle mental « consensus ». Le consensus va gagner parce qu’il est vu par les collaborateurs comme l’une des raisons du succès de l’organisation jusque-là.  le modèle « agilité » vient donc attaquer un modèle « consensus – sécurité » très profond et touche à la dimension existentielle de l’organisation,

Dépasser le conflit.

Il n’y a pas de solution facile au conflit. A minima, il faut le reconnaître et l’expliciter pour ensuite le traiter et le dépasser.

6. Éloge de la métamorphose.
(Olivier Frérot, 21/11/2018)

Quand un système est incapable de traiter ses problèmes vitaux, il se dégrade, se désintègre ou alors il est capable de susciter un méta système à même de traiter ses problèmes : il se métamorphose.

L’amplification et l’accélération de tous ces processus peuvent être considérées comme le déchaînement d’un formidable feed-back négatif, processus par lequel se désintègre irrémédiablement le système.

Le probable est la désintégration. L’improbable mais possible est la métamorphose. 

Pour aller vers la métamorphose, comment changer de voie ? S’il semble possible d’en corriger certains maux, il est impossible de même freiner le déferlement techno-scientifico-économico-civilisationnel qui conduit aux désastres. Pourtant l’Histoire humaine a souvent changé de voie. Tout commence, toujours, par une innovation, un nouveau message déviant marginal, modeste, souvent invisible aux contemporains.

Tout en fait a recommencé, sans qu’on le sache. Nous sommes au stade de commencements, modestes, invisibles, marginaux, Il existe déjà, sur tous les continents, un bouillonnement créatif, une multitude d’initiatives locales, dans le sens de la régénération économique, sociale, politique, cognitive, éducationnelle, ou  éthique.

L’espérance vraie sait qu’elle n’est pas certitude. C’est l’espérance non pas au meilleur des mondes, mais en un monde meilleur.

7. Pas de transformation organisationnelle sans transition managériale !
(Michel Dionne, 19/11/2018)

La transition managériale précède  la transformation organisationnelle, l’anime et la dynamise.

La transformation des entreprises tant sur le plan du numérique que de l’innovation passe nécessairement par une évolution du mode de gestion afin qu’il soit collaboratif plutôt que strictement bureaucratique.

Pas de changement organisationnel sans changement du comportement des dirigeants. Il ne s’agit pas de changer de gestionnaire, mais de changer de gestion. Mais changer pour quoi et changer pourquoi ?

On est en droit de s’interroger sur les pratiques managériales, sur le processus de gestion qui est hérité du siècle passé. L’heure est à l’intelligence collective.

Le processus de gestion se décline en quatre étapes : la planification, l’organisation, la mobilisation remplaçant la direction et finalement la reconnaissance en lieu et place du contrôle. La planification stratégique se doit d’être dynamique et de concilier les initiatives prévues avec les possibilités qui ne manqueront pas de se présenter. On peut donc parler d’ordonnancement des priorités suivant une évaluation commune du rapport coûts-bénéfices.

Quant à l’organisation, le fin mot est l’agilité dans une relation mutuelle empreint de respect, de confiance et de gentillesse. . Il passe par la pratique du SCRUM avec une mise au point quotidienne du réalisé, du à faire et du soutien à s’apporter.

8. Recadrer les interactions de travail pour éviter les conflits.
(Benjamin Sylvand, 19/11/2018)

Considérons une situation malheureusement fréquemment observable : un manager qui réprimande violemment et émotionnellement un collaborateur pour un travail remis, pour lui non satisfaisant.

Honnêtement, rationnellement et raisonnablement, quelle interaction professionnelle exige de se mettre en colère? 

Factuellement, dans l’anecdote, le livrable du collaborateur ne satisfaisait aux standards attendus par le manager. Ce en sens, la production du collaborateur n’est pas au niveau et en est redevable. Une fois cela posé, reste à comprendre pourquoi le travail du collaborateur n’est pas satisfaisant.

Voici quelques questions à se poser:

1.L e brief de ce qui lui a été demandé était-il clair? L’a-t-il bien compris? (d’où l’importance du back-brief)

  1. Le standard attendu était-il expliciteet clairement compris par le collaborateur?
  2. Le collaborateur avait-il les ressources nécessairespour délivrer le travail? (délais de temps, informations, matériel, etc.)
  3. Le collaborateur avait-il les capabilités nécessairespour délivrer le travail? (connaissances, savoir-faire, compétences.)
  4. Le collaborateur est-il motivéà délivrer le travail?

Toutes ces questions relèvent de la responsabilité du manager. 

Crier sur le mauvais travail d’un collaborateur revient à crier sur soi, sur sa propre défaillance managériale.

9. How to work for a boss who has a new idea every 5 minutes.
(E.G. Sanders, 11/16/2019)

Visionary bosses can be exciting, fun, and innovative. They can also feel overwhelming when you can’t keep up with them.

Here are some helpful strategies for managing up such a boss.

1. Foster Mutual Respect.  You can start to develop a judgmental attitude such as, “I’m the only one who gets anything done and contributes value around here.” Avoid that trap and instead choose to focus on mutual respect.  Instead of seeing the differences as bad, it’s most helpful to look at them as complementary assets you both bring to the team.

2. Recognize not all ideas require action. If you’re a very action-focused person, you may automatically assume that when your boss shares an idea that she expects you to do something about it. But often that’s not the case. The best solution is to keep an email folder or another “parking lot” of ideas that their bosses come up with that aren’t related to current projects and priorities.  The general rule is that you wait until the idea is brought up a few more times before doing anything

3. Explain the time commitment.

4. Come back to the plan By laying out how pursuing a new idea will impact other priorities, you can help your boss assess what makes the most sense from a strategic perspective.

10. Prendre le risque de l’authenticité en management.
(Arnaud Pottier, 16/11/2018)

Quels sont les freins à se parler avec authenticité ?  

Le frein principal est la peur de partager son inquiétude, de dire qu’on a besoin d’aide, de soutien, autant le manager de la part de son équipe que les collaborateurs de la part de leur manager. Mais bien souvent personne n’ose le dire. Des relations authentiques entre les membres de l’équipe sont primordiales pour que l’équipe soit solidaire, performante et résiste aux difficultés que chaque entreprise traverse. Oser dire ce que l’on ressent, ce dont on a besoin, oser demander du soutien, beaucoup n’y sont pas habitués.

Jouer la carte de l’authenticité n’est pas toujours possible, voire dans certains cas dangereux, mais c’est plus souvent réalisable qu’on ne le pense.

Cela demande du courage, comme à chaque fois que l’on est face à ses peurs. Car jouer la carte de l’authenticité, dire ce que l’on ressent, en y mettant les formes, permet à l’équipe de gagner en efficacité et en bien être. Alors cela vaut la peine que les managers montrent l’exemple, en prenant le risque de l’authenticité.

 

 

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