29 mars 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Why startups fall apart at 50 employees.
  2. Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ?
  3. Re-Engneering your firm around value.
  4. Culture d’entreprise : définition.

Transformer

  1. Pourquoi les RH devraient s’inspirer des méthodes du marketing.
  2. Marque employeur : l’entreprise à l’ère de l’authenticité.
  3. Learning company: ho to get out of the box.

Progresser

  1. Les trois questions qui déterminent mon destin.
  2. Five ways to run better virtual meetings.
  3. How mentally tough are you?

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Synthèse des articles de la sélection

1.Why startups fall apart at 50 employees.
(Joe Procopio, 03/19/2019)

Young companies start to go off the rails once they hit 50 employees : It’s the “teenager” startup phase.

Even if everything goes right, things will go wrong. We can put measures in place to survive the storm. Here are these measures :
Do nothing: probably not the good solution.

It means proactively doing nothing and then solving each issue as it arises. At some point, structure becomes mandatory and it’s better to be proactive about it.

Centralize and be transparent. At the very least, create a single truth for rules, processes, guidelines, and FAQs. Make sure everyone has access to those documents. Then be transparent about why you’re doing things the way you do them. This isn’t just about rules; it’s also about the company’s overall philosophy.

Don’t hire a middle managers bataillon. Create owners and team leads instead of bosses. At 50 employees, people usually don’t need management. However, things and processes do. Give various people ownership of those processes.

Stop hiring and outsource. Bring on contractors and part-timers who eventually become employees—but only when there’s enough money, enough runway, and enough need for that resource.  Do this on a larger scale as you grow, absorbing teams when it makes sense.

2. Comment faire pour qu’un océan bleu reste vraiment bleu ?
(Frédéric Fréry, 13/10/2015)

La stratégie océan bleu, concept développé par W.Chan Kim et Renée Mauborgne, postule que plutôt que d’affronter les concurrents avec des offres banalisées, en jouant sur les prix bas au détriment de la marge, jusqu’à créer un océan rouge, mieux vaut vous différencier, trouver de nouveaux marchés et voguer sur les eaux encore inexplorées d’un océan bleu.

Le succès de leur ouvrage « Stratégie Océan Bleu » a été considérable,  Pourtant la notion d’océan bleu soulève une question essentielle : comment faire pour qu’un océan bleu reste bleu ? 

En découvrant un océan bleu, vous risquez  de déplacer la concurrence, là où vous cherchiez à vous en affranchir. L’océan bleu, rapidement de devenir rouge.

Une condition est essentielle à la pérennité de l’océan bleu. Pour créer un océan bleu, votre offre doit bien entendu être attractive pour les clients. Mais surtout, elle doit être répulsive pour les concurrents et amener vos concurrents à refuser de vous copier. Pourquoi ? Le plus souvent parce que cela les obligerait à renier leur engagements stratégiques, à déconstruire une stratégie qui s’est jusque-là montrée gagnante.  Il est donc essentiel de construire un modèle économique peu crédible aux yeux de vos concurrents, peu rentable ou délétère.

3. Re-Engneering your firm around value.
(Tim Williams, 03/20/2019)

In a professional firm that makes its money by selling hours, the individual incentive is to record as much billable time as possible and  to bill as much of this time as possible to its clients. In a firm that is selling solutions to business problems, the motives are to spend time wisely and effectively.

A shadow economy in every time-based firm. In most organizations today, each person whose work eventually serves customers’ needs is ‘shadowed’ by another person whose job is to keep track of other people’s work.

The focus in professional firms should be on doing the work, not manipulating quantitative abstractions about the work (time tracking, billable time targets, etc.). 

Value-Led vs. Cost-Led.

In place of monthly report detailing how their time was spent, value-led firms produce reports of work completed, problems solved, and results produced. Internal discussions revolve around the effectiveness of the work, not the “efficiency” of the team. Value-led firms turn their attention to measuring what really matters: deadlines met, promises kept, work delivered, and results achieved.

Your inventory is intellectual capital, and what you sell is value created, not time spent.

4. Culture d’entreprise : définition.
(L’étincelle-rh, 02/2019)

La culture rassemble les règles non écrites du jeu social, c’est la programmation collective de l’esprit qui différencie les membres d’un groupe des membres d’un autre groupe.  

La référence à la programmation mentale souligne l’existence de schémas mentaux dont l’acquisition est essentielle pour produire des comportements cohérents.

Comment transmettre la culture, et son acquisition qui permettra que les comportements soient spontanément cohérents avec la culture et de développer le sentiment d’appartenance ?

Il est souvent nécessaire de déprogrammer d’anciens schémas mentaux acquis dans d’autres environnements. Bien entendu il n’est pas question de lavage de cerveau. D’ailleurs, il est reconnu que ces valeurs fondamentales sont difficilement modifiables. Des changements sont envisageables, mais davantage sur un niveau superficiel, sur l’ajustement des pratiques.

Plusieurs leviers sont à envisager pour créer ces conditions:

1. créer un environnement secure;

2. assumer sa vulnérabilité;

3. partager une cause;

4. instaurer des rituels.

5. Pourquoi les RH devraient s’inspirer des méthodes du marketing.
(Thomas Chardin 23/03/2019)

Les DRH, face à la difficulté de recruter des profils experts, sont contraints de revoir leur stratégie et leur « prise de parole employeur » et devraient davantage déployer des stratégies de contenus pour séduire les candidats.

Plus de la moitié (52%) des dirigeants d’entreprises de 10 à 500 salariés peinent à trouver des profils experts. Il convient désormais d’intéresser sa cible et non de se contenter de s’intéresser à elle.

Pour répondre à cette problématique, une tendance se dessine : celle du content marketing RH : la production de contenus sous un angle marketing, nécessaire pour attirer l’attention voire générer l’action d’un public déterminé.

Imaginer des personas proches des candidats recherchés

Encore faut-il savoir avec précision quelle est la « cible » RH ; et ce qu’elle attend ? Quels sont ses centres d’intérêt, ses besoins, ses attentes et ses frustrations ?

Donner accès, à ces cibles, à du contenu premium, c’est-à-dire avec du fond, que cela se présente sous forme de témoignages, d’articles, de vidéos, d’infographies, de newsletters ou encore d’e-books pertinents et utiles.

6. Marque employeur : l’entreprise à l’ère de l’authenticité.
(Isabelle Bastide, 05/03/2019)

Le travail marketing sur la marque employeur est essentiel pour les entreprises et leurs dirigeants. 

69% des Talent Acquisition Managers français s’accordent à dire que leur marque employeur a une influence considérable sur leur capacité à recruter des talents de qualité. Le principal défi des entreprises aujourd’hui est de proposer un discours authentique – et non fantasmé – qui se matérialisera dans l’expérience du collaborateur

Les rapports de force dans l’entreprise ont changé.  Aujourd’hui, lorsqu’un candidat choisit une entreprise, il  choisit un produit, une marque, une prestation.

Les valeurs de l’entreprise sont centrales dans cet ADN : elles doivent attirer les talents et être incarnées par les collaborateurs. Elles viennent en appui du manifeste, c’est-à-dire de la promesse RH de l’entreprise, et doivent permettre de comprendre, en un clin d’œil, ce que l’entreprise fait, comment elle le fait et surtout pourquoi elle le fait (mission et vision).

Les entreprises les plus performantes, à terme, seront celles qui auront su aligner promesse employeur et vécu des salariés au quotidien.

7. Learning company: ho to get out of the box.
(C. Poupet-Louvès, 03/19/2019)

The concept of ‘learning company’ is breaching guidelines by admitting that employees can very well have ideas, and they may be granted a degree of autonomy in how they manage their skills development.

Learning has become multifaceted and it cannot be reduced to classroom training sessions, because these are no longer in keeping with employee needs and expectations.

Training methods ranging from intrapreneurship right through to e-learning have to be updated and enhanced, as well as supporting the theme of the course itself. Imagine a course entitled « How to adapt in a complex workplace ». Nowadays this might include workshop-style sessions; online modules; employee-led research; a one-off immersion stint in a start-up; attending a conference on that subject and even, at some stage of the process, individual coaching sessions.

Traceability of such courses is much more difficult to manage than are traditional training sessions where everyone signs the attendance sheet.  It is difficult for HR to monitor employee progress under such conditions because the learner is autonomous and because proper HR software has yet to be developed for sharing formal feedback about what has been learned.

A long road lies ahead and soon enough we shall see that the advent of the learning company will eventually affect the way HR is organized as well as its tools.

8. Les trois questions qui déterminent mon destin.
(Jacques Attali, 24/03/2019)

 

Que puis-je faire pour les autres ? Que puis-je faire pour moi-même ? Qu’est-ce que les autres peuvent faire pour moi ?

Suivant l’ordre dans lequel un individu, une entreprise, une nation se posent ces trois questions, on peut à peu près tout deviner de son destin :

Ceux qui prennent en main d’abord leur propre futur sont ceux qui réussiront le mieux leur vie, quelles que soient leurs prédispositions et leur environnement social. Ceux qui aident le plus les autres sont ceux qui auront le meilleur impact sur le monde. Enfin, ceux qui ne font que demander ce que les autres peuvent faire pour eux, qui passent leur vie à réclamer, auront renoncé à avoir un impact sur leur propre vie et sur celle des autres.

Même si le milieu socioculturel augmente massivement les chances de réussir, c’est la volonté de se prendre en main qui détermine le destin de chacun.

La volonté est le principal des dons. C’est elle qui permet de réussir, pas de soi-disant dons physiques ou intellectuels.

Elle peut s’acquérir. Et c’est cela surtout qu’on peut apporter aux autres, en répondant à la deuxième question : leur faire prendre conscience qu’ils sont uniques, et leur donner la confiance nécessaire pour se prendre en main.

C’est même la seule chose qu’on peut réclamer d’une société . C’est la fonction essentielle du politique, que de donner à chacun l’envie et les moyens de se réaliser.

9.  Five ways to run better virtual meetings.
(Ascend, 02/2019)

Teleconferences can be a huge waste of time. But, when conducted properly, they can be both efficient and effective, even more so than face-to-face meetings.

They are a quick, easy, and relatively cheap means of getting people together, but but not only:

– They can be easily recorded. WebEx, for instance, have a “record” function that will capture not just the conversation but also documents and other presented materials .

– People can be patched in instantaneously to answer a question or offer their expertise on a particular topic without  wasting their time sitting through the entire meeting;

– Participants can easily break off easily into smaller groups for a quick discussion about a particular topic.

But make no mistake: virtual meetings are tricky to conduct. 

Use video: the most important rule. To  enable people to read each other’s reactions, and also to make them pay attention and resist doing other tasks.

Do a “Take 5” to break the ice: For the first five minutes, everyone  take turns and talk about what’s going  for them.

Assign different tasks: To help engagement, assign vairous tasks to individuals (white board manager, minutes recorder, Q&A manager, …).

Forbid the use of the “mute” function which alters spontaneous discussion. 

Penalize multitaskers. 

10. How mentally tough are you?(Paul Lyons, 03/19/2019)

MTQ-Lite is a quick and free assessment that gives you an overall mental toughne

ss score. Mental Toughness is a quality which determines, in part, how individuals perform when exposed to stressors, pressure and challenge. It can play a significant role in determining how an individual manages stress as well as being a key factor in enabling individuals to perform to the peak of their abilities.

If you would like to take the MTQ Lite assessment and receive a report with an overall score of your mental toughness at no cost send us your email address and we will send you a link to access the assessment platform.

This evaluation is based on 4 components and 8 factors:

C1. Commitment : Delvery oriented; Goal oriented

C2. Control: Emotional control; Life control

C3. Confidence: Confidence in albilities; Interpersonal Confidence

C4. Challenge: Learning from every thing; Stretching oneself.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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