29 juin 2018. RéSolutions Hebdo.

Vous pouvez accéder à chacun des articles dans son intégralité en cliquant sur le nom de son auteur  et à sa synthèse qui vous est proposée après le sommaire.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Êtes-vous sûrs de connaître la pointure de vos clients ?
(Louis Bruhl, 22/06/2018)

2. Identité de marque, storytelling.
(Sandra Fersztman, 25/06/2018)

3. L’exécution de la stratégie – chemins secrets: comment réussir votre épopée stratégique.
(Agathe Vigneras, 21 juin 2018)

4. Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers.
(Philippe Silberzahn, 21/06/2018)

Transformer

5. Customer success is a mindset, not just a department.
(Kia Puhm, 06/24/2018)

6. Le chimpanzé et la banane, le drame de la culture d’entreprise.
(Pierre Blanc-Sahoun, 18/06/2018)

7. Taking agile way beyond software.
(Michael Sherman, 07/19/2017)

Progresser

8. Comment mettre (encore) plus de joie dans ses journées de travail.
(V. Rocourt, 26/06/2018)

9. 5 phrases you should absolutely never say at work.
(Paul Petrone, 07/27/2016)

10. L’obstacle est le chemin.
(Régine Turmeau, 23/06/2018)

 

Synthèse
des articles de la
sélection

1. Êtes-vous sûrs de connaître la pointure de vos clients ?
(Louis Bruhl, 22/06/2018)

Comment mieux la connaître que d’essayer de chausser leurs escarpins ou leurs baskets pour savoir si votre offre leur convient ? Plutôt que de leur offrir un chausse-pied pour qu’ils puissent adopter, avec effort, votre offre, prenez d’abord réellement la mesure de leurs besoins pour développer votre offre.

Découvrez grâce aux questions du quiz ci-après :https://quiz.tryinteract.com/#/5b2504793e2cb500143507e4dans quelle mesure vous vous préoccupez réellement de connaître les besoins de vos clients et dans quelle mesure vous adaptez, en fonction d’eux, votre offre à vos cibles et les aider ainsi à réaliser leurs objectifs.

1.  Est-il naturel et essentiel de se mettre dans les chaussures de ses clients cibles?
2. Connaissez-vous les besoins réels de vos clients, même non exprimés ?
3. S’il fallait écouter les clients, je ne pourrai jamais satisfaire tous leurs souhaits?
4. Mon offre est-elle construite en réponse aux besoins de ma cible ?
5. A quoi bon découvrir des besoins dont le client n’a même pas conscience ?
6. Suffit-il de demander aux clients ce qu’ils attendent et ce qu’ils veulent ?
7. J’ai la meilleure offre du marché, à mes clients de le reconnaître et de l’utiliser.
8. Je risque de découvrir des besoins auxquels mon offre ne répond pas ?
9. Je ne fais pas du sur mesure. A quoi bon prendre celle de mes clients ?
10. J’ai à convaincre mes cibles que mon offre est ce dont ils ont besoin ?
11. Au fait, et si ce n’est pas de chaussures dont mon client a besoin ?

2. Identité de marque, storytelling.
 (Sandra Fersztman, 25/06/2018)

Dans les TPE/PME, chaque personne dispose à son niveau d’informations susceptibles de vous aider à « profiler » vos clients. Dirigeant, commerciaux évidemment, mais aussi les services techniques, administratifs qui échangent avec vos clients parfois autour d’autres sujets que votre cœur d’activité.

Les cibles : Persona

Sur la base des informations multiples déjà disponibles sur vos clients cibles il est possible de définir un certain nombre de caractéristiques, identifier des habitudes en termes de recherche d’informations, chercher les traces laissées sur le web pouvant nous apporter des compléments d’informations : site, profils LinkedIn, conversations sous des posts, dans des groupes. Chacun d’entre nous laisse nombre de traces sur le web.

Il est alors opportun de se pencher sur les problématiques rencontrées par ses clients cible pour mieux les connaître, réfléchir aux informations utiles pendant le cycle de vente, et à la façon d’établir une passerelle émotionnelle pour les leur transmettre.

Il s’ensuit la cartographie de ces cibles : Qui sont-ils ? Quel est leur cadre de vie ? Leurs motivations ? Leurs freins ? Leurs enjeux ? Leurs connaissances techniques ? Leurs façons de s’informer ? Où les rencontrer ?

Vous disposez alors d’une base d’informations pertinentes pour établir un pont entre la personnalité de notre marque et les besoins de ses clients.

3. L’exécution de la stratégie – chemins secrets: comment réussir votre épopée stratégique.
(Agathe Vigneras, 21 juin 2018)

L’expérience optimale – la connexion H3 (Hands, Heart, Head) : le paroxysme du ressenti positif que l’être humain peut éprouver.

Ce moment intense, où vous avez l’impression d’avoir touché votre nature essentielle ? La parfaite maîtrise de l’activité du moment, où l’énergie de votre corps (hands), de votre cœur (heart) et de votre esprit (head) – en symbiose – est utilisée pleinement dans la réalisation de quelque chose de difficile et d’important ?

La source d’énergie (haute ou basse) vient d’un centre d’énergie (le cœur, le corps ou l’esprit). Interrogez par va- et-vient les autres centres pour valider l’alignement. Imaginons que la source d’énergie est la tête, demande-vous alors « quand je pense ça, qu’est-ce que je ressens ?» Puis « quand je ressens ça, qu’est-ce que je fais ?» Puis « quand je fais ça qu’est-ce que je pense ? Est-ce que je suis OK avec moi-même dans ce que je pense, dans ce que je ressens et dans ce que je fais ? Est-ce juste pour moi ? Suis-je juste avec moi ?» Plus vous prendrez l’ascenseur en réalisant ce va-et-vient, plus vous toucherez votre essence profonde. S’il s’agit d’une énergie basse (confusion mentale/perte de sens, émotion désagréable, corps bloqué ou malade), alors j’ai l’indication que je ne suis pas alignée. S’il s’agit d’une énergie haute (réalisation de soi, émotion agréable, corps fluide et léger), alors j’ai l’indication que je suis alignée. Donc avec un niveau d’énergie optimal. Donc performante et sereine. Tout est lié.

4. Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers.
(Philippe Silberzahn, 21/06/2018)

Le philosophe Clément Rosset, dans son ouvrage « Le réel et son double ». explique que la pensée métaphysique se fonde sur un refus, comme instinctif, de l’immédiat, du réel. L’immédiat n’est admis et compris que pour autant qu’il peut être considéré comme l’expression d’un autre réel, qui seul lui confère son sens et sa réalité. Cet autre « réel » – qui n’a rien de réel – est un double que nous créons, une image idéale que nous aimerions atteindre, et à la lumière de laquelle nous jugeons notre réel véritable. La métaphysique, gouverne encore aujourd’hui toute notre pensée. Elle est une dialectique de l’ici et de l’ailleurs, d’un ici qu’on récuse et d’un ailleurs dont on escompte le salut.

On observe cette attitude dans tous les actes de la vie, y compris dans le management où faire des plans sur l’avenir l’emporte souvent sur comprendre le réel. C’est une logique de fuite devant le réel.Ce réel unique, c’est l’idiotès des grecs, la situation particulière qui ne rentre dans aucune norme, dans aucune case.

Célébrons l’idiotie au sens premier du terme: partir de ce qui est et de ce qui en fait quelque chose d’unique. Que le soi suffise, si maigre soit-il: car le choix se limite à l’unique, qui est très peu, et à son double, qui n’est rien. » L’unique, c’est à dire nous-même, c’est ce que, entrepreneur ou manager, nous avons sous la main et à partir de quoi nous pouvons agir. Il faut supprimer ce double idéal qui nous étouffe pour partir de l’immédiat réel, de qui nous sommes. C’est le 1er principe de l’effectuation.

5. Customer success is a mindset, not just a department.
(Kia Puhm, 06/24/2018)

Making customers successful is the responsibility of the entire company, not just a single department. Customer success as a mindset ensures that everyone within the company is working together to deliver a seamless customer experience predicated on what customers need to be successful.

That way, improvement of customer experience and product consumption can be accomplished at various levels and holistically.

Solutions to customer issues and escalations need not be band aid solutions delivered by Customer Success to individual customers, but rather comprehensive solutions that drive improved adoption, retention and expansion across the entire customer base can be found by a team of cross functional experts.

The ultimate focus for every employee becomes how does my work impact the customer’s experience and improve their ability to achieve their goals as effectively as possible?

Companies need to continually be thinking about how to drive the success of its customers in order for their own business to flourish.

When companies think of customer success as a mindset, not the responsibility of a single department, organizations are aligned to continually improve customer experience and product consumption holistically and in the most effective manner.

A mindset that sets the company up for its own success as well.

6. Le chimpanzé et la banane, le drame de la culture d’entreprise.
(Pierre Blanc-Sahoun, 18/06/2018)

Toutes entreprises ont besoin de se fabriquer des conformités pour pouvoir fonctionner.

Réunissez 5 chimpanzés dans une pièce. Accrochez une banane au plafond et disposez une échelle permettant d’accéder au fruit. Installez une douche d’eau glacée qui se déclenche dès qu’on commence à escalader l’échelle, et arrose tout le local. Les animaux apprennent très vite qu’il ne faut pas grimper, sous peine d’être trempé et gelé. Faites sortir un chimpanzé et entrer un “sujet neuf”. Aussitôt, il cherche à saisir la banane. Les autres l’en empêchent en hurlant. Il ne comprend pas ce qu’il a fait de mal, mais, bien vite, cesse ses tentatives. Faites entrer un nouveau chimpanzé. Il sera lui aussi battu. Renouvelez l’expérience jusqu’à ce qu’il n’y ait plus que des nouveaux sujets. Aucun ne cherchera à prendre le fruit, et si l’un d’entre eux s’y risque, il se fera massacrer. Le pire dans cette histoire est qu’aucun des chimpanzés ne sait pourquoi… Voilà comment se construit une culture d’entreprise.

Ce qui reste le plus longtemps dans les cultures d’entreprise, c’est le souvenir des échecs cuisants qui structure de façon souterraine l’inconscient des dirigeants des grands groupes.

La résistance au changement est donc la première caractéristique d’une culture d’entreprise. Issue au départ de réels impératifs de survie et de développement, elle limite la créativité.
Car si le manager opérationnel voit la banane, le dirigeant stratégique voit la douche glacée… et les procédures du groupe interdisent les échelles.

7. Taking agile way beyond software.
(Michael Sherman, 07/19/2017)

For most companies, agile is confined to software development—but it doesn’t need to be. Increasingly, forward-thinking companies are taking advantage of the same agile techniques that have transformed software development.

Agile methods are more collaborative and creative and can be more efficient than other business models. But companies must first understand why their current business structures need to change.

The downside of traditional, specialized roles.

Most large, hierarchical organizations are structured around silos and specialized functions which create rework, queuing delays, a lack of ownership resulting in meaningful inefficiencies damaging customer experiences.

To implement agile across an entire business, teams need to work together differently.

Siloed employees no longer perform discrete, predefined tasks in isolation. Instead, cross-disciplinary, collocated teams collaborate in innovative ways to enhance the customer experience. By working iteratively and incorporating feedback to continually improve, agile teams have the potential to transform the business from the inside out.

To capitalize on the many benefits of agile, companies need to take four key actions:
1. Create cross-functional teams, 2. Cultivate servant-leaders to drive value. 3. Adopt—and tailor—standard agile methods, 4. Automate relentlessly.

8. Comment mettre (encore) plus de joie dans ses journées de travail.
(A.V. Rocourt, 26/06/2018)

1. Réinventez votre titre. Le titre que nous arborons au travail est porteur de bien des images et projections. La plupart du temps, ce titre n’est guère enthousiasmant, et est un pâle reflet de la richesse de nos activités (notre fonction), et de la manière dont nous les menons (notre singularité).

Remettons de l’enchantement dans ce titre qui nous colle à la peau. Remplaçons ces mots arides, stéréotypés, et connotés, par d’autres qui évoquent nos talents, nos valeurs, notre contribution. Une étude menée dans des entreprises qui s’étaient prêtées à ce jeu a montré que l’esprit d’équipe est stimulé, l’engagement renforcé et la performance améliorée. Ce petit changement allège la charge émotionnelle liée à un poste exigeant. Il permet de mieux exprimer qui nous sommes, et d’entrer en lien avec les autres plus facilement.

2. Changez votre histoire. Changeons la façon dont nous racontons ce que nous faisons en se focalisant non plus sur le « comment », mais sur le « pourquoi » de notre travail. Nous ancrons intérieurement et vis-à-vis des autres une autre histoire plus porteuse et riche de sens. Le même travail peut prendre alors un sens très différent.

  1. Soyez conscient de votre impact. Souvent, la perte de sens évoquée par tant de salariés désengagés est liée à une déconnexion totale entre leur activité, et un quelconque effet. Or nous avons tous un impact sur nos collègues, sur notre société, et plus largement encore. Cet exercice peut paraître exigeant. Il s’agit d’élargir notre perspective.

9. 5 phrases you should absolutely never say at work.
(Paul Petrone, 07/27/2016)

  1.  » That’ not my job. » Someone asks ou for hep for a task that is outiside your ocre job description and you don’t really want to do. Rather tha spend somet time helping or just saying no, you say this instead. What people hear when you say it:  » I’m out for myself only.
  2. “We’ve tried that before.” Someone – generally, someone who has been with the company for less time than you – suggests an idea. Instead of giving historical context but hearing them out, you shut them down with this phrase. What people hear when you say it: Either “I don’t want to put the effort in” or “I know everything and you know nothing”, neither one of which is particularly good.
  3. “There’s no budget for that.” A person has an idea they are really passionate about. Similar to the last example, rather than hear it out and weigh the merit, you shut it down by saying there’s no money. What people hear when you say it:Keep your head down and do what’s expected.”
  4. “I told you so.” A colleague has an idea, you say it is a bad idea, and they do it anyway. They fail. As if that isn’t enough, you pile on top of them with this. What people hear when you say it: “I was actively rooting against you.”
  5. “That doesn’t follow procedure.” Someone has an idea that doesn’t jive with the standard way your company has done things. What people hear when you say it:There’s only one way to do things here.

10. L’obstacle est le chemin.
(Régine Turmeau, 23/06/2018)

Préparons-nous à l’adversité. Avec la discipline de l’esprit, notre pouvoir interne n’est jamais affecté par le monde extérieur. De l’art éternel de transformer les épreuves en victoires.

#1 Percevoir :
Le plus important, ce ne sont pas les obstacles eux-mêmes mais comment nous les percevons et réagissons. Là où certains voient un problème, d’autres décèlent une opportunité. La plupart des gens restent esclaves de leurs impulsions. A nous de décider de l’histoire que nous nous racontons.

#2 Agir :
Nous devons agir délibérément, avec audace et persévérance. L’action est la solution et le remède à nos problèmes. Chaque obstacle nous rend plus fort pour aborder le suivant. Il y a diverses façons d’aller d’un point A vers un point B, et ce n’est pas forcément une ligne droite.L’art de la stratégie de la porte latérale est un vaste espace créatif.

#3 Vouloir :
Préparons-nous à l’adversité. Avec la discipline de l’esprit, notre pouvoir interne n’est jamais affecté par le monde extérieur. C’est notre ultime atout. Le monde des affaires adopte de plus en plus le scénario pre mortem, que ce soit dans les start-up ou les grandes entreprises. Il faut toujours se préparer aux perturbations et les intégrer à nos projets.

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