28 septembre 2018. RéSolutions Hebdo

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Innovation should be a top priority for boards. So why isn’ it?
  2. Pour un leadership réinventé
  3. Innovation : temps de changer de rapport !
  4. Didier Deschamps ou l’art de capturer la valeur.

Transformer

  1. Scaling agile. 
  2. The psychology of change management. 
  3. Comment entraîner nos collaborateurs à aimer le changement permanent ?

Progresser

  1. Pourquoi faire l’exercice BS dans une équipe ?
  2. Comment l’intuition peut être la plus haute forme d’intelligence.
  3. Quand les collaborateurs se font des feedbacks réciproques.

Synthèse des articles de la sélection

1. Innovation should be a top priority for boards. So why isn’t it?
(J.Yo-Jud Cheng, 09/21/2018)

A HBR’s survey found that innovation does not rank as a top strategic challenge for the majority of boards.

Only 30% of respondents to the survey see innovation as one of the top three challenges their company faces in achieving its strategic objectives, and just 21% think that technology trends are a major strategic challenge. Innovation ranks fifth, after more-conventional concerns such as attracting and retaining top talent and the regulatory environment.

Boards’ abilities to foster innovation clearly fall short when compared with their other activities. When we asked directors about the effectiveness of their board’s processes for supporting innovation, 42% rated their processes as above average or excellent vs 70% think ing their boards have effective processes for staying current on the company; 69% for compliance; 66% for financial planning; and 55% for risk management.

Yet, The boards with strong innovation processes tend to be the ones that are performing well on all fronts.

When asked about what they found most challenging in their role as a director, 33% of Directors reported that they struggled with keeping on top of new technologies (2nd rank).

2. Pour un leadership réinventé.(Bernard-Marie Chiquet, 24/09/208)

Le leadership, cette valeur fondatrice du bon management, reste encore souvent associée à une vision autoritaire et omnisciente du manager.

Un modèle dépassé : Dans la plupart des entreprises, patron et managers restent l’incarnation  d’une organisation verticale, où la hiérarchie règle justifie à elle seule les décisions prises. Détenteur du pouvoir, le patron est celui qui sait. 

Dans ces conditions, comment favoriser l’émergence d’organisations efficientes et émancipatrices ? 

Le modèle hiérarchique doit être abandonné. Sans doute pertinent à l’ère de la seconde révolution industrielle, il ne correspond plus ni aux attentes des collaborateurs ni à celles des patrons.  

L’organisation pyramidale fait du manager un être quasi infaillible  et emprisonne les collaborateurs dans une position de simples exécutants. Toute prise d’initiative est vécue comme une remise en question, une mise en danger d’un ordre établi. Qui dans ces conditions souhaiterait prendre le risque d’exprimer son  opinion ?

« L’infrastructure économique du 21è siècle exige de conférer aux salariés de l’autonomie au sein d’organisations simples, souples et qui font sens. Dirigeants : commencez par là. » Nicolas Bouzou/Julia de Funès.

3. Innovation : temps de changer de rapport !
(Philippe Cartau, 24/09/2018)

Dans son livre « Spinning into Control » Amiel Kornel redonne à l’innovation ses lettres de noblesses en rappelant qu’au départ, c’est notre humanité qui fait la différence, et non pas une méthode scientifique bien packagée.

Certains ont compris qu’il ne suffit pas de demander au client son avis pour réussir, découvrant que souvent ce dernier ne savait pas ce qu’il voulait, et encore moins ce qu’il lui fallait. D’autres se posent la question de savoir si nous n’avons pas passé une ère où la « scalabilité » n’est plus automatiquement de mise, et où l’innovation dépasse le numérique pour aborder d’autres domaines.

Amiel Kornel rappelle  que l’entreprenariat n’est pas une science. Certes, de nombreux outils restent pertinents, comme la méthode agile, ou les canevas. Mais ils ne peuvent pas tout faire et certainement pas remplacer les qualités intrinsèquement humaines qu’Amiel met en avant, telles que la curiosité, l’écoute et le tinkering, ou l’art de bidouiller. Il faut bricoller, fureter, hésiter, questionner.

Amiel conclut en mettant en avant l’imbrication de l’art avec la science, ou cette capacité à s’imprégner de l’imprévisible et du chaos, et de l’allier avec les règles stabilisatrices du management. Négliger l’un ou l’autre c’est se vouer, avec une grande probabilité, à l’impasse.

4. Didier Deschamps ou l’art de capturer la valeur.
(B. Lauren Szostak, 25/09/2018)

La France a gagné sa finale de coupe du monde de football avec seulement 32% de taux de possession de balle. Un taux qui ramène à la question essentielle en management stratégique de l’innovation : les modalités de capture de la valeur créée par une innovation.

Fermer l’innovation, la réponse classique. Elle vise à fermer l’innovation aux autres par des droits de propriété intellectuelle.

Certaines organisations (Flickr, Wikipédia, Vimeo, etc…) font des choix différents. À l’instar des Bleus, elles ne possèdent pas l’exclusivité des droits de propriété intellectuelle, l’usus(l’utilisation de l’objet de la propriété), le fructus (la production à partir de l’objet de la propriété) et l’abusus (ou transformation de l’objet de la propriété). Elles permettent aux autres de contribuer à l’innovation en produisant de nouvelles actions de jeu, qui vont bénéficier à tous.

Encourager la circulation du ballon, « Créer, non posséder ».

 Cela  est naturel aux acteurs du mouvement du logiciel libre, ou  des nouveaux espaces physiques de conception (FabLabs, makerspaces), ou les participants aux hackathons.

L’objectif est ainsi d’encourager la circulation du ballon, l’échange et la créativité de l’action entreprise entre le public et l’auteur, selon différents degrés d’ouverture de l’innovation.

5. Scaling Agile.
(Andrew Noble,05/29/2018)

Leadership teams need to get three things right to reap the full benefits of Agile at scale.

Agile teams implemented successfully can make a company faster, more flexible and much more customer-focused. What if a company launched hundreds, or even thousands, of Agile teams? To be clear, Agile at scale at that level is very challenging, and so there are a few things you need to make sure you do right to get the full results of that transformation.

 

The first : the company’s leadership team needs to act like an Agile team themselves. They need to set clear priorities for themselves and the rest of the organization, and they really need to remove the roadblocks of the Agile parts of their organization.

The second : the leadership team needs to create a clear taxonomy of teams, with clear accountabilities and ownership—teams aligned against customer experiences, with clear owners of end-to-end customer experiences ; a taxonomy of teams around internal business processes; and a taxonomy of teams against technology systems that map and align against those business processes and those customer experiences.

The third:  you need to sequence the transition thoughtfully. No big bang transitions but  a thoughtful, sequenced set of steps in rolling out Agile and making sure you process through all of the organizational enablers to get Agile right.

6. The psychology of change management.
(Emily Lawson, 06/2003)

 

People will accept only a transformation if they can be persuaded to think differently about their jobs. In effect, CEOs must alter the mind-sets of their employees—no easy task. 

To begin with, CEO have to determine which change the transformation will bring. There are 3 possible change levels:

On the most straightforward level, companies act directly to achieve outcomes, without having to change the way people work.

On the next level of complexity, employees may need to adjust their practices or to adopt new ones in line with their existing mind-sets in order to reach, say, a new bottom-line target.

The third one is a cultural change, for instance, from being reactive to proactive, hierarchical to collegial. It has  to be rooted in new mind-sets.

4 conditions for changing mind-sets :

1. (The most important) A purpose to believe in. To be be happy to change their individual behavior to serve that purpose, people ahve to believe in its overall purpose, They will suffer from cognitive dissonance if they don’t.

2. Reinforce systems.

3. The skills required for change.

4. Consistent role models.

7. Comment entraîner nos collaborateurs à aimer le changement permanent ?
(I. Chargé, 11/09/2018)

L’angle de la culture est le plus pertinent pour  comprendre ce défi et le relever. Agir sur la culture lance une roue ; au début, elle est statique, l’effort pour impulser un mouvement est fort puis la force d’inertie lâche. Le mouvement s’auto-alimente pour délivrer des résultats spontanés et réguliers.

3 types de réactions culturelles face au changement :

La démarche occidentale voit le changement comme une contrainte qui fait naître des résistances. Elle est traitée par la planification et la volonté de convaincre les collaborateurs pour les faire adhérer au changement proposé et aller vers une nouvelle stabilité.

La démarche asiatique voit le changement comme une opportunité d’expérimenter et de trouver de l’énergie. Elle se base sur des expérimentations et essais-erreurs.
La vision arabe considère le changement comme une réalité normale et quotidienne, une opportunité d’interaction sociale. Le changement est vu comme une occasion de vivre ensemble et de créer des liens, parfois au détriment de la rapidité d’exécution.

Où se positionne votre organisation et où sont les leviers à actionner ?

Nous gagnerons à intégrer dans notre vision des éléments des visions tant asiatiques que arabes.

8. Pourquoi faire l’exercice BS dans une équipe ?
(Patrick. M. Georges, 25/09/2018)

Dans un groupe humain, la cause humaine des erreurs est la plus fréquente.
Quelles sont les causes de l’erreur humaine dans les organisations ?

  1. La cause fréquente : une faiblesse, un biais cognitif de l’intelligence individuelle et collective
  2. La cause très fréquente : une ou des personnes du groupe ont des objectifs personnels concurrentiels, conflictuels avec les objectifs communs. Par exemple un objectif d’agenda personnel.

Cette dernière cause de défauts est celle qui se maitrise le mieux.

  • Parce que, si le responsable du groupe pose clairement la question à chacun. « Avez-vous des objectifs personnels qui pourraient concurrencer nos objectifs communs ? », les réponses sont généralement honnêtes.
  • Parce que des objectifs communs existent naturellement si le groupe a été créé pour les atteindre. Et parce que des objectifs personnels congruents avec les objectifs communs en découlent, par exemple le partage des bénéfices des résultats.
  • Parce qu’un groupe peut être recomposé si un de ces membres a des objectifs personnels pouvant réduire les chances du groupe d’atteindre les objectifs communs.

9. Comment l’intuition peut être la plus haute forme d’intelligence. (Michel Dionne, 24/09/2918)

L’intuition est notre premier instinct ; c’est ce que nous ressentons tout de suite avant que l’esprit ait le temps d’entrer et d’analyser consciemment. 

Ce sentiment vient réellement du cœur, et le cœur est toujours le premier à réagir à une situation donnée. Le cœur sait intuitivement ce qui se passe.

L’intuition la forme la plus élevée de l’intelligence ?

L’intuition elle-même n’équivaut pas à l’intelligence, mais l’intuition avec l’action peut certainement être intelligente. Votre intuition sait souvent ce que votre esprit conscient ne sait pas. Mais il teste son premier instinct pour voir s’il était correct et c’est souvent le cas. Donc, l’intuition contient une certaine forme d’intelligence.

Faire confiance à votre intuition. L’intuition, peut être considérée comme un muscle. Chaque fois que vous l’utilisez et que vous lui faites confiance, elle devient plus forte. si vous sentez que votre intuition n’est pas très claire, essayez de renforcer ce muscle. La prochaine fois, mettez en pratique la première idée qui vous vient à l’esprit. Essayez d’agir sur la première pensée que vous avez, et voyez combien de fois elle vous mène là où vous devez aller, ou vous donne la bonne réponse. Vous serez peut-être agréablement surpris.

 

 

10. Quand les collaborateurs se font des feedbacks réciproques.
(Francis Boyer, 09/2018)

 

« Pour obtenir une vérité quelconque sur moi, il faut que je passe par l’autre » – Jean-Paul Sartre.

Cette citation  met en avant les limites de l’autoanalyse et averti des risques de cette démarche qui présente de nombreux inconvénients, notamment ceux « d’intellectualiser » ce qui nous arrive et d’occulter ce qui nous dérange.

Le processus d’évaluation hiérarchique est fréquent en entreprise. Mais, pour quelles bonnes raisons devrait-on se limiter à l’avis de la hiérarchie ?

Bénéficier d’un seul regard est largement insuffisant.  Il  serait fallacieux de croire qu’une seule personne détient la vérité. Ensuite. Un  responsable hiérarchique est rarement présent à tous les moments de la journée pour se forger une opinion pertinente. Certains managers peuvent ne pas être de bon conseil.

Pour y palier des démarches de feed-back collaboratives peuvent être mises en place avec profit.  

 

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