26 juillet 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Ne jamais confondre création et partage du profit.
  2. C’est quoi la culture client déjà ?
  3. Ils s’appellent les « Sustainable Natives » : ils vont bouleverser les entreprises.
  4. Modèles managériaux.

Transformer

  1. Transformer élégamment la culture d’une organisation.
  2. Du management collaboratif au leadership de la coresponsabilité.
  3. Set your cultural aspiration with these four steps.

Progresser

  1. 9 ways to show your people you value them.
  2. Paradigm shifts
  3. L’art d’être positif

Synthèse des articles de la sélection

1. Ne jamais confondre création et partage du profit.
(Frédéric Fréry, 19/07/19)

Dire qu’une entreprise sert à faire des profits n’est en aucun cas une affirmation connotée politiquement, idéologiquement ou philosophiquement : c’est une affirmation purement technique.   La seule différence entre l’entreprise et toutes les autres formes d’organisations, c’est qu’elle a un but lucratif. C’est d’ailleurs la définition même d’une entreprise : c’est une organisation conçue pour l’efficience, c’est-à-dire pour la rentabilité. Vous pouvez l’affirmer sans crainte : une entreprise sert à faire du profit.

Pour autant – et c’est le point le plus important – rien ne dit de quelle manière ce profit va être partagé. Vous avez parfaitement le droit de considérer que le profit doit être utilisé pour créer des emplois, qu’il doit être prélevé par l’Etat afin de financer les services publics et la couverture sociale, ou encore qu’il doit être investi pour proposer des offres nouvelles susceptible d’améliorer le bien-être des populations. Cependant, dans tous les cas, pour que ce partage soit possible, une condition préalable doit être remplie : il faut que le profit existe.

En fait, la France souffre d’une terrible confusion entre la création de profit et son partage,  Il faut rappeler que la remarquable générosité de notre système social repose avant tout sur la rentabilité de nos entreprises. Sans entrepreneurs capables de convaincre leurs clients de payer plus cher que les coûts, comment financerions-nous l’Education nationale, la sécurité sociale ou les retraites ? D’où viendrait la fameuse valeur ajoutée, dont la taxation est la première source de financement du budget de l’Etat au travers de la TVA ?

2. C’est quoi la culture client déjà ?
(Frédéric Marat, 19/07/2019)

La culture client : l’ensemble des croyances et valeurs communes des collaborateurs d’une entreprise concernant la relation client.

Adresser la culture client permet à minima de travailler un collectif et par voie de conséquence, les processus de coopération au sein d’une entreprise.  Là où l’expérience client, tout comme la relation client peut se composer ou non de digital, la culture client elle a cette spécificité qu’elle est EXCLUSIVEMENT HUMAINE.

Adresser l’HUMAIN dans l’entreprise ne doit cependant pas être sous-estimé dans sa complexité.  Dans des entreprises et organisations qui à force de « processisation » se sont déshumanisées, il est totalement illusoire, de cantonner une humanité à adresser à nos clients sur un simple changement de posture de nos collaborateurs sous peine de friser une injonction paradoxale… Comment demander à un rouage d’un processus de subitement regagner en humanité ?

Il faut ré-humaniser chacun des collaborateurs, ré-incarner l’humain dans chacun des rôles indispensables au bon fonctionnement de l’entreprise pour espérer garantir une expérience client de qualité.

Travaillons le commun. Ce « commun » qui nous réunit chaque matin lorsque nous franchissons les murs de notre entreprise, répond à 3 principes :
1.  L’impulsion stratégique : Sens connu, volonté affirmée, exemplarité,
2. La connexion client : Quelle écoute, qu’est-ce qu’on en fait, comment, comment on reboucle ?
3. La confiance et la responsabilisation.

3. Ils s’appellent les « Sustainable Natives » : ils vont bouleverser les entreprises.
(Olivier Rollot, 19/07/209)

Les entreprises vont bientôt commencer à recruter ceux qu’on appelle les « sustainable natives » – nés après 2000 et qui entrent aujourd’hui dans l’enseignement supérieur – pour lesquels le défi environnemental est crucial et qui demandent un « vrai projet d’entreprise et de transformation. »

Face aux bouleversements dans la planète les jeunes demandent de plus en plus à leur entreprise d’adopter une vision sociétale . Dans les critères de choix d’emploi le salaire n’arrive ainsi qu’en huitième position selon la dernière enquête sur l’emploi de la Conférence des grandes écoles

La naissance des « sociétés à mission ». Au-delà des mutations du rôle des entreprises inscrites dans la loi PACTE et la RSE, cette loi acte également la naissance des « sociétés à mission » en France.   « Ses statuts précisent un ou plusieurs objectifs sociaux et environnementaux que la société se donne pour mission de poursuivre dans le cadre de son activité ».

« Le sujet n°1 est de remettre en cause tout notre système. Dont un système éducatif qui juge individuellement quand la réussite est collective, qui forme des jeunes très créatifs mais inaptes à l’échec. Des purs sang qu’il faut toujours rassurer. On doit passer de la performance à l’épanouissement. Il faut redonner le goût du travail. Donner la fierté de l’œuvre accomplie. Soutenir ceux et celles qui prennent des risques ! »  Jean-Paul Delevoye.

4. Modèles managériaux.
(Gérard Carton, 19/09/2019)


Réfléchir au modèle économique d’une entreprise sans réfléchir au modèle managérial revient à entreprendre une construction sans fondation.

L’absence de « bien-être » en Entreprise est la cause majeure (et non la conséquence) des dysfonctionnements, des erreurs, des récriminations, des sabotages, des pertes de clients, de contrats….

L’équation du bien-être en entreprise:
1- Aimer ce que l’on y fait (son travail, ses responsabilités)
2- Aimer « comment » on le fait (Autonomie, environnement procédural guidé par le bon sens )
3- Aimer « avec qui » on travaille (hiérarchie, collaborateurs, pairs, clients)
4- Se sentir apprécié, valorisé, reconnu, en confiance
5- Se sentir équitablement rémunéré
6- Se sentir à l’aise dans son environnement
7- Se sentir « nécessaire », et « contributeur » de la réussite
8- Se sentir en phase avec le développement de l’entreprise, ses buts, ses valeurs « opérationnelles » (celles sui orientent les décisions quotidiennes)
9-Avoir une bonne visibilité sur l’avenir (Savoir où l’on va)
10- Avoir toutes les raisons d’être fier de son entreprise, (éthique, performance, qualité, satisfaction clients, amélioration continue…)
11- Se sentir adéquatement formé, préparé, développé…
12- Savoir pouvoir compter sur la compréhension de sa hiérarchie, de ses pairs, de ses collaborateurs…
13- Apprécier une ambiance plutôt sereine, professionnelle et conviviale.

5. Transformer élégamment la culture d’une organisation.
(Denis Cristol, 04/03/2019)

La « conduite du changement » est souvent assimilée à une pratique linéaire descendante et hiérarchique où un petit nombre de dirigeants expliquent à la masse des collaborateurs qu’ils résistent aux évolutions en cours et que cela est inutile, car de toute façon, « le progrès », « les concurrents », « les clients », « les nouvelles technologies », « le marché », « l’intérêt général » n’attendent pas.

Choisissez l’épouvantail qui vous plait. Créez de l’urgence et du stress pour changer de la sorte et vous récoltez ce que vous semez.

La pratique du change-management impose de l’humilité, de la souplesse et de l’empathie et quelques tours de main…

  1. Incarner une vision, des postures, des valeurs
  2. Agir dans les interstices pour offrir des modèles ou des processus relationnels à imiter
  3. Créer des objets organisationnels décloisonnants
  4. Transformer par les espaces
  5. Susciter des groupes de pionniers
  6. Passer des logiques panoptiques (réseau centralisé en étoile) à des inspirations holoptiques (réseaux décentralisés)
  7. Créer des cadres à enfreindre pour générer de l’autonomie
  8. Faire de chaque acte organisationnel : prise de décision, apprentissage, action un acte coopératif
  9. Agir sur les empreintes sensorielles
  10. Créer des opportunités de leadership pour favoriser l’empowerment.

6. Du management collaboratif au leadership de la coresponsabilité.(Francis Boyer, 07/2019)

Plutôt que de dénoncer la perte de l’esprit de responsabilité, reconnaissons que le sens des responsabilités n’est pas lié à la personnalité mais dépend des règles de fonctionnement de l’entreprise.  Dans des conditions adéquates, l’être humain moyen apprend non seulement à accepter les responsabilités, mais à les rechercher.

7 principes du leadership de la co-responsabilité :

  1. Etre clair sur ses attentes en les décrivant.
  2. Mobiliser sur des missions (et non sur des tâches) en laissant au collaborateur la latitude de rédiger ce qu’il souhaite faire pour contribuer à la concrétisation de la stratégie d’entreprise.
  3. Laisser le salarié négocier son engagement. une personne assumera plus facilement ses résultats qu’elle aura participé à la négociation des conditions de réalisation de sa mission.
  4. Offrir de la liberté dans la réalisation. Ce qui prime n’est pas le procédé mais le résultat. Tout le monde réussit mieux s’il est libre de suivre sa propre voie. Tout est affaire de confiance.
  5. Faciliter l’accès à toutes les informations. « Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble» (Euripide).
    Il est inconcevable de responsabiliser une personne si elle ne dispose pas de tous les éléments dont elle a besoin pour faire ses choix et s’engager dans l’action.
  6. Prôner l’auto-contrôle et l’autoévaluation.
  7. Valoriser la contribution, le résultat produit par cette attitude : les idées, la valeur ajoutée, la collaboration…

7. Set your cultural aspiration with these four steps.
(John Parsons, 07/15/2019)

Why is it so important for the aspiration to be the priority in a transformation?  An aspiration is the foundation and catalyst for everything else that follows.  Organizations that align on a clear aspiration across performance and culture increase the odds of transformation success—by 300 %.

How to set a cultural aspiration?

1. Align the organization with a successful cultural recipe. Leaders can select from a set of cultural “recipes”—the combination of complementary behaviors that have an outsized impact on building a performance culture.  Among others: leadership factory,  market shaper, execution edge, knowledge core.

2. Prioritize critical behaviors.  Once aligned on a cultural recipe, leaders should select 6-10 behaviors to emphasize.

3. Agree on the cultural themes.  The selected practices can then be grouped into cultural themes (as few as three) that embody the organization’s mission, vision, values and purpose. These themes guide the decision-making process of employees at all levels—from the CEO to the front line.

 4. Set behavioral expectations for everyone.  Translate the prioritized behaviors into a language that employees at all levels of the organization can understand and relate to through either a leadership or competency model—usually with no more than 15 behavioral competencies. Leaders can then select a few behaviors—around 3-5—to focus on each year.

8. 9 ways to show your people you value them.
(William Arruda, 11/8/2017)


Your people need more than a salary and fulfilling work to be their best. They need to know that you see the value in them as individuals and in the work they deliver.

1. Be interested. Know what your people can do, what they have done in previous roles, and do better than anyone else.  Know who they are – not just what they’ve done. Understand their life outside of work.

2. Provide regular, constructive feedback. Don’t wait for the annual review to tell them how they are doing. 

3. Invest in them.  Know what they need to succeed and give them the time and resources they need to do it.

4. Prepare to lose them. Helping them advance – even when it means they leave your team to move to another part of the organization – is the sign of a great leader.

5. Set clear, measurable expectations.

6. Make time for them. Take time to meet with them individually as often as possible and be fully attentive when you do so.

7. Acknowledge them publicly.

8. Say the tough stuff.  It can be a challenge. Nonetheless, it’s one of the most valuable things you can do for your people.

  1. Give them an opportunity to use their superpowers. Help them unearth them, and then you need to help them find situations and projects in which they can leverage their strengths.

9. Paradigm shifts
(Ray Dallio, 07/17/2019)

This article is dedicated to  investing paradigms. But the  way it questions the reality is highly interesting.

Identify the paradigm you’re in, examine if and how it is unsustainable, and visualize how the paradigm shift will transpire when that which is unsustainable stops. There are relatively long of periods (about 10 years) in which the markets and market relationships operate in a certain way (“paradigms”) that most people adapt to and eventually extrapolate so they become overdone, which leads to shifts to new paradigms in which the markets operate opposite to how they operated during the prior paradigm.

How Paradigm Shifts Occur.  There are always big unsustainable forces that drive the paradigm. They go on long enough for people to believe that they will never end even though they obviously must end.

In paradigm shifts, most people get caught overextended doing something overly popular and get really hurt. On the other hand, if you’re astute enough to understand these shifts, you can navigate them well or at least protect yourself against them .

Part I: Paradigms and Paradigm Shifts over the Last 100 Years. (See the article which details each of the 10 years period since 1920).

Part 2: The Coming Paradigm Shift (If you are interested in investing, see the article)

10. L’art d’être positif.
(G. Chatelain-Berry, 01/06/2016)

Etre positif est un art.  Cela s’apprend et cela commence par quelques étapes simples…

Etape 1 :  Cesser de se plaindre ! Envisager la possibilité d’agir pour mettre fin à l’objet de notre plainte. Cela supprime le négatif immédiatement soit en modifiant la situation (dans les cas où cela m’est possible)… soit en l’assumant (dans les cas où cela ne m’est pas possible ou seulement au prix d’un effort qui dépasse le désagrément de la gêne)

Etape 2 : Toujours s’endormir en pensant à la chose la plus positive qui vous soit arrivée de la journée. (Conseil du Dalaï Lama)

Etape 3 : Regarder ce que l’on a plutôt que ce que l’on pourrait avoir et que l’on a pas.

Etape 4 : Supprimer autant que faire se peut, tous les jours, tous les mots et expressions négatifs de notre vocabulaire.  Au lieu de dire « impossible », dites « possible si »… le négatif limite, voire empêche toute action ! Et sans agir, c’est certain, rien ne s’arrange !

Etape 5 : Se convaincre que rien en ce monde, ou presque, n’est immuable.  ! juste se dire que vous y pouvez quelque chose et devez agir pour que ça change. Ce qui est déprimant, c’est une situation qui n’a pas d’issu. Professionnellement, cela n’existe tout simplement pas !

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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