26 avril 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Comment on va de succès en succès jusqu’à l’échec.
  2. L’entreprise du nouveau monde.
  3. Et si la Station F incarnait le modèle d’organisation du futur pour les grandes entreprises ?
  4. Acquisitions suck (here’s how to survive them).

Transformer

  1. Au fait, c’est quoi une organisation apprenante ?
  2. Les 7 process où incarner ses valeurs.
  3. L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs  atteindre.

Progresser

  1. Pour gagner du temps (et mettre en œuvre votre vision, tissez votre toile (et vos actions entre elles).
  2. To be a better leader, observe more and react less
  3. L’empathie : ingrédient miracle au leadership ?

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Synthèse des articles de la sélection

1. Comment on va de succès en succès jusqu’à l’échec.
(Frédéric Fréry, 23/02/2016)

On ne peut qu’envier ceux qui atteignent le succès stratégique. En réalité, ce n’est pas aussi simple, et le succès semble inéluctablement mener à l’échec.

Nokia, Blackberry, Kodak au zénith ont sombré en quelques années dans les abîmes. C’est ce qu’on appelle en stratégie le paradoxe d’Icare. Lorsque vous avez du succès, lorsque vous avez trouvé une stratégie gagnante, vous avez tendance à la répéter, à vous spécialiser sur ce qui marche. Tous les signaux sont au vert, l’environnement vous confirme que vous avez raison de faire ce que vous faites, et vous vous spécialisez encore. C’est là que les ennuis commencent.

Le pire ennemi de l’innovation, c’est la spécialisation. L’innovation nait de l’ouverture, elle se développe à la marge, dans les interstices, elle ne découle certainement pas de l’excellence opérationnelle et de la spécialisation. Le succès est le principal moteur de la spécialisation. On se spécialise rarement dans l’échec. En revanche, lorsqu’on a trouvé une recette qui marche, on la répète, on la répète, jusqu’à en devenir le grand spécialiste. Jusqu’au jour où, du fait d’une innovation, l’environnement change. On devient alors le grand spécialiste de ce qui ne marche plus, et le sillon qu’on a creusé devient une ornière et bientôt une tombe.

Comment l’éviter ? En laissant, même dans les réussites les plus éclatantes, une part à l’imprévu, à l’émergent, à l’imparfait, à la dissidence, à l’éventualité d’un échec.  C’est d’autant plus difficile lorsqu’on est convaincu qu’on a la meilleure stratégie, et qu’il suffit de la parfaire plutôt que d’en changer.

Note personnelle Louis Bruhl. Je me permets de faire mention de ma remarque sur Linkedin à la lecture de cet article : https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6527176553279950849

2. L’entreprise du nouveau monde.(Didier Peraldo, 10/04/209)

Beaucoup d’entreprises sont encore organisées en un empilement de cercles hiérarchiques plus ou moins fermés échangeant via des filtres en mode « adhésion » du sommet vers la base et « escalation » de la base vers le sommet. Le pouvoir entre les différents cercles se distingue par le niveau d’information détenue par leurs membres.  Le fait d’appartenir à des cercles différents génère une distorsion qui empêche les gens d’avoir une représentation partagée de la réalité de l’entreprise dans laquelle ils contribuent pourtant individuellement et collectivement.

Dans un environnement prévisible, où le risque est connu,  il se peut que ce ne soit pas nécessaire de partager une vision collective. Les middle managers sont payés pour relayer les consignes du cercle hiérarchique supérieur, distribuer les tâches et contrôler que le travail est fait en respectant les standards et dans le temps imparti.
Aujourd’hui, en univers incertain et instable, Il ne s’agit plus de dicter les solutions (puisqu’on ne les connait pas), mais de les solliciter.
Il s’agit de favoriser l’empowerment, le dépassement de soi, le partage d’une vision enthousiasmante de l’avenir durable, d’encourager, d’offrir du feedback. 

« Je suis parce que nous sommes – nous sommes parce que je suis » : la bonne formule pour créer le terreau fertile de l’avenir durable de la planète ?  

« L’avenir n’est pas ce qui vient après le présent, mais ce qui est différent de lui. Demain ne sera pas comme hier. Il sera nouveau & dépendra de nous. Il est moins à découvrir qu’à inventer» Gaston Berger

3. Et si la Station F incarnait le modèle d’organisation du futur pour les grandes entreprises ?
(Teamwhyers, 04/2018)

Alors que les compétences et les technologies ont évolué à une vitesse fulgurante, l’un des principaux freins à l’innovation réside aujourd’hui dans l’organisation interne des entreprises.

Pourquoi alors ne pas s’inspirer du modèle d’organisation des startups? Ou plutôt d’une “méta-startup” : la station F dont le modèle s’appuie sur quelques composantes :

Les programmes : La Station F fonctionne sous la forme de programmes,  le principal étant le Programme Founder, autour duquel gravitent le Programme BlockChain et de multiples programmes sponsorisés par des marques. Chaque programme intègre un ensemble de startups constituées de collaborateurs pleinement autonomes dans leurs prises de décisions et leurs actions et est encadré par un “Programme Leader”, dont le rôle s’apparente à celui d’un super-coach qu’à un manager focalisé sur le contrôle.

Les guildes : Chacun est tenu de participer, en général une fois par mois, à un groupe de personnes constitué par centres d’intérêt ou par compétences précises. L’occasion de rencontrer d’autres startupers pour partager des apprentissages afin de progresser.

Les expertises : Les startups ont accès à des pôles d’expertise exclusivement dédiés à l’appui aux startups et entièrement à leur disposition.

Les outils : Le principal outil de communication interne utilisé à la Station F est Slack, 

Note personnelle Louis Bruhl. Je me permets de faire mention de ma remarque sur Linkedin à la lecture de cet article : https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6527202619113369600

4. Acquisitions suck (here’s how to survive them).
(Joe Procopio, 04/17/2019)

Every acquisition produces some decisions and reactions that, when you’re not prepared, are wickedly difficult to navigate.

In order of potential carnage:

People are going to lose their jobs. Maybe not right away, but it’s almost guaranteed. Others are going to be demoted, in title or in responsibility, others will be transferred into new positions, others will be marginalized.

Everyone will be doing it wrong. There will be misunderstandings, miscommunication, mistakes. If both companies are successful, the difficulty is even greater. We need to swallow some pride, to a point, and let the mistakes and damage prove who is ultimately right and wrong.

Culture Crisis. The biggest mistake is when the acquirer tries to “teach” its culture to the new company as quickly as possible, like ripping off a bandage. The false assumption is that absorbing a company and its culture, of any size, will have no impact on the acquirer’s culture. Let A act like A and let B act like B and let them find common ground.

The people at the top of the acquired compagny will have missed at least one (probably many) thing  during the negotiations. Even with the best intentions, once  the papers are signed, the clock will begin ticking on expectations that were likely misunderstood or miscommunicated and probably won’t be met. They may not have even been voiced. You have to cure them.

5. Au fait, c’est quoi une organisation apprenante ?
(Frédéric Panserrieu, 6/04/2019)

Dans un monde où plus rien ne semble acquis, l’important ne réside plus dans une somme de connaissances à maîtriser mais plutôt dans la capacité à en découvrir et perfectionner de nouvelles. Dans sa capacité à créer et donc à apprendre en permanence.

Mais, entre l’incantation à devenir une organisation apprenante et la réalité, il y a un pas…de géant. 

Une telle entreprise ne se contente pas d’avoir une GED, un Knowledge Management, un Réseau Social d’Entreprise ou la dernière suite collaborative à l’état de l’art.

La capacité à créer et formaliser du savoir est la première chose qui vient à l’esprit s’agissant d’une organisation apprenante. C’est loin d’être suffisant. Créer du savoir-faire, du savoir-être et du savoir faire-faire, autrement dit de la compétence, c’est encore mieux. Mais ça ne suffit pas. …………………………
Une entreprise apprenante doit également être en capacité (et appétence) de faire évoluer son organisation et ses modes de fonctionnement pour que les individus puissent effectivement faire ce pour quoi ils se sont levés le matin. Mais cela encore ne suffit pas.

Une organisation apprenante, c’est aussi une machine à fabriquer de l’engagement. tout ce petit monde ne tiendra pas bien longtemps s’ils n’aiment pas ce qu’ils font et/ou n’ont aucun intérêt à le faire. Ce qui nous amène à toutes les formes de culture d’entreprise, de motivation et de reconnaissance qu’une organisation et le management au premier chef peuvent et doivent apporter.

6. Les 7 process où incarner ses valeurs.
(Erwan Rozier, 25/04/2019)

Dans une culture d’entreprise forte, les valeurs doivent être un trait d’union qu’on retrouve dans tous les processus relationnels. Sans formaliser votre culture par une définition précise de ses valeurs, vous aurez du mal à la renforcer… Mais votre culture doit être inscrite au cœur de vos process.

  1. Le parcours client . la culture d’entreprise et la marque sont deux facettes d’une même pièce. Ce qui est vécu à l’intérieurde l’entreprise doit être en complète corrélation avec ce qui est perçu à l’extérieur.
  2. Dans le cadre de travail. Décoration, agencement des bureaux, règles de vie, horaires, télétravail… Tous doivent résulter de vos valeurs et adaptés à votre culture !
  3. Dès le recrutement. La culture est un outil excluant, qui permet d’attirer ceux que l’on veut et de repousser les autres.
  4. En particulier pendant l’onboarding. Plus votre culture est forte plus il sera difficile de s’y intégrer. 
  5. Pour toute la durée de l’employee experience . La formation interne, les entretiens d’évaluation et jusqu’au départ d’un collaborateur dont la bonne gestion est l’épreuve du feu pour votre culture.
  6. En renforçant votre middle management

Définissez leur mission et leur rôle à partir de votre culture et de vos valeurs

  1. Pour prendre des décisions. Le but ultime d’un jeu de valeurs, c’est de guider chacun dans sa prise de décision.

Il vous faudra sans cesse challenger vos pratiques existantes pour les remettre à jour de votre culture. Transformer son entreprise, c’est faire évoluer sa culture.

7. L’obligation d’être heureux au travail fera bientôt partie des objectifs  atteindre.
(Erwan Cario, 24/04/2019)

La psychologue Syvaine Perragin dénonce, dans «le Salaire de la peine», le business bien huilé du bien-être des salariés, tourné avant tout vers la performance.

Nombre de DRH affirment vouloir « mettre le collaborateur au cœur  du process ». Mais les  solutions proposées pour régler les problèmes identifiés vont rarement jusqu’à remettre en cause de façon opérationnelle l’organisation du travail qui les a fait naître. Sylvaine Perragin décrit un système mortifère qui a fait de la souffrance au travail un business des plus rentables. Et des plus inutiles. Selon des études, en 2014, 3,2 millions de Français étaient en danger d’épuisement et 480 000 salariés en souffrance psychique au travail, dont 30 000 en situation de burn-out.

Les cabinets de ressources humaines «ont fait de la souffrance au travail un véritable marché avec un produit à vendre, le « bonheur au travail » pour une performance accrue». Un système qui veut tout «solutionner» sans jamais rien résoudre.

Les solutions ne peuvent pas être qu’individuelles. Ce n’est pas juste de leur faute si les gens souffrent, et il ne faut pas se contenter de leur conseiller la méditation ou le yoga.

Après ne logue ériode de déni, il y a eu un moment de bascule, quand c’est devenu un marché, après les suicides chez Renault et France Télécom. 

Ce n’est  souvent plus la qualité qui compte, c’est la rapidité d’atteinte de l’objectif. On finit par voir dans son miroir quelqu’un qui ne fait pas du bon travail. Au-delà de la reconnaissance des autres, c’est l’estime de soi qui baisse et le sens qui se perd.

8. Pour gagner du temps (et mettre en œuvre votre vision*), tissez votre toile (et vos actions entre elles). (Patrick Bois, 22 Septembre 2017)

* compléments ajoutés par RéSolutions pour souligner l’apport de l’article)(Remarque RéSolutions : Le gain de temps n’est qu’un sous-produit de ce qui est au cœur de l’article et qui en fait tout son intérêt : la cohérence de l’action et sa contribution à l’ambition et à la vision du manager).

« Les managers qui survivent ont la bonne habitude d’aller au bout de chaque décision prise quand les autres ont l’impression de le faire mais n’effleurent souvent que l’écume.

Pour faire cela,

  • ils connectent les objectifs et économisent beaucoup de temps (et gagne en efficacité et en sens donné à leurs actions).
  • Ils connectent dans le management de leurs collaborateurs et de leurs projets chacune de leurs actions à leur ambition.
  • Ils ont une ambition qu’ils utilisent tout le temps (à chaque action managériale, explicitement. Avec les clients, internes ou externes, dans leur comunication bien sûr, dans leurs projets.)
  • Extrêmement économes sans renoncer à grand-chose, ils font de chacune de leurs actions une contribution à tous leurs objectifs ; et si l’action ne contribue qu’à un objectif, ils la modifient pour qu’elle contribue à tous.
  • Comme une araignée, ils tissent une toile dont la solidité vient de la structure des fils connectés entre eux.

9. To be a better leader, observe more and react less.
(M. Chopra, 02/2016)

Today’s “always on” work culture is taking a heavy toll on today’s leaders, and we need coping mechanisms.

Senior executives perhaps most of all – lack what they need, whether it’s meditation or a different approach, to balance and offset the demands of their “anywhere, everywhere” roles.

Stephen Covey’s habits for personal effectiveness can prooved to be puzzlingly inapplicable to high-intensity professional life and they rapidly fell back into old habits. Meditation can produce a real shift in how they focus on their energies. 

Meditation is like a mental aerobic exercise that declutters and detoxifies the mind to enhance its metabolic activity.

Are you sure your dominant consideration in most circonstances is not “What’s in it for me?”     Regular meditation can help you better identify those things that you truly need to be involved with and those that could carry on without your direct involvement. 

By observing more, and reacting less, you can succeed to take positives from the negatives and focus on others. You try to observe yourself more disinterestedly and to avoid knee-jerk reactions to the rush of incoming stimuli and to situations that seem negative. 

You find yourself slowing down, and reflecting on situations from more angles, including more of how the situation will affect other people or the environment in which we live and even shift your definition of personal gain or loss.

10. L’empathie : ingrédient miracle au leadership ?
(Vincent Alaux, 23/04/2018)

Nous possédons tous cette capacité de nous mettre à la place de l’autre. Mais nous sous-estimons sa puissance et ne l’utilisons pas assez. Bien employée, elle nous permet de développer des relations extraordinaires et élève notre leadership à des sommets.

L’empathie repose sur 4 piliers :

  1. Savoir adopter le point de vue des autres …
    2. Reconnaître leurs émotions.
    3. Exprimer la reconnaissance de leurs émotions 
    4. Ne pas juger

L’empathie se différencie de la sympathie, qui est le fait de se sentir mal face à la détresse de quelqu’un d’autre.

Faire preuve d’empathie, c’est ressentir avec quelqu’un. Alors que faire preuve de sympathie, c’est ressentir pour quelqu’un.

Quand on fait preuve d’empathie, on se met à la place, quand ont fait preuve de sympathie on reste « en soi ».

L’empathie est difficile et demande un réel effort de se mettre à sa place pour voir le monde avec ses yeux.
Dostoievski écrivait « Rien n’est plus facile que de dénoncer un être horrible, rien n’est plus difficile que de le comprendre. »

 

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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