25 janvier 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Agir en incertitude : Le renversement de Machaivel.
  2. Introducing Valueism: Value and Innovation.
  3. Est-ce que vos clients vivent une expérience facile, rapide et agréable lorsqu’ils achètent chez vous?
  4. Why Some Platforms Thrive and Others Don’t.

Transformer

  1. An analogy to illustrate organisational culture.
  2. Pourquoi vous ne devez pas suivre aveuglement les modes managériales.
  3. How concepts sprints can improve customer- experience innovation.

Progresser

  1. Selling your ideas up : how to overcame objections and get your ideas approved.
  2. Dix principes pour penser dans un monde complexe.
  3. The 2 things people judge you immediately.

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Synthèse des articles de la sélection

1. Agir en incertitude: Le renversement de Machiavel.
(Philippe Silberzahn, 2/05/2017)

Comment agir en incertitude ? Dans le modèle « classique », pour décider, d’abord on analyse la situation et on se fixe un objectif, ensuite on détermine les options possibles et on en choisit une, celle qui est optimale, puis on passe à l’action pour mettre en œuvre un plan permettant d’atteindre cet objectif. . Il correspond à une conception dite C’est un  dit « prudentiel » de l’action qui vise à éviter d’échouer, et pour cela, il faut analyser le plus possible avant d’agir. Cette conception est très restrictive, voire contre-productive, en situation d’incertitude. Machiavel propose une approche radicalement opposée.

Au XVIème siècle Machiavel révolutionne la pensée politique et inaugure l’ère « moderne ».  Pour lui, l’avenir est incertain, et donc indéterminé. Dès lors, il n’est pas connaissable, et aucune analyse, si profonde soit-elle, ne permettra jamais de changer cet état de fait (ou plus exactement de « non-fait »).

Aussi, Machiavel propose-t-il une approche opposée consistant à agir précisément parce qu’on ne sait pas. Il écrit, dans un passage fondamental qui résume toute sa pensée: « En agissant se dévoilent les partis qui seraient demeurés cachés si l’on n’avait pas agi. » L’action va donc dévoiler des options qu’on ne pouvait pas connaître a priori, sans agir. On agit pour savoir au lieu de savoir pour agir.

 En agissant, l’acteur crée aussi des partis, des situations, il ne se contente pas seulement de les dévoiler. Beaucoup plus qu’une action révélante ou dévoilante, c’est d’une action créatrice qu’il faut alors parler. 

2. Introducing Valueism: Value and Innovation.
(Paul Barnet, 01/17/2019)

Considering the high percentage of failure, how  can we “innovate smarter” ? In most cases “failure starts at the start”, with the lack of a real value proposition. The real focus needs to be on value creation where value is defined by the customer, not by the business or organisation.

Attention must also be given to the value demanded by all those upon whom the business or organisation depends to create and deliver customer value – suppliers, distributors, employees and society as a whole. This may seem obvious, but it is far from common sense.

Value creation is not a zero-sum game. Business owners, employees, suppliers, distributors and others could collaborate to co-create an endless amount of value in a positive-sum game. The dominant logic blinds us to the vast amount of value that could be being created. Using the iceberg analogy, the value in most ventures stays submerged and out of sight below the waterline.

Better than « business model » prefer to call it a Value Scheme to keep the focus on the purpose, creating maximum net value for the customer. Define the value scheme as: “the design that provides the means by which the firm is able to sustainably create value”.

Boards and executives must also have an eye on the future, and ensure they have the competencies and capabilities to adapt in response to ever changing customer needs and wants, and ever shorter product and business lifecycles.

Valueism, with a focus on designing value schemes and the use of Scenario-Based Strategy, is an approach that will increase survival rates.

3. Est-ce que vos clients vivent une expérience facile, rapide et agréable lorsqu’ils achètent chez vous?
(Jean-Pierre Lauzier, 17/01/2019)

Faire vivre une expérience client facile, rapide et agréable n’est pas la responsabilité d’un département dans l’entreprise, mais un engagement profond de tous les niveaux hiérarchiques de l’entreprise qui élèvent l’expérience client à un niveau supérieur.

Même si 99 % de l’expérience globale est facile, rapide et agréable pour le client, s’il y a un seul élément important qui l’a irrité, tous les efforts de l’entreprise seront vains, car le client ne se souviendra pas des éléments positifs, mais des éléments qui l’ont irrité.

Un test simple: Lorsque votre client communique avec vous, est-ce pour se plaindre ou pour discuter de ce que vous pouvez faire pour lui apporter plus de valeur à travers vos produits ou services?Que faire pour faire vivre à vos clients une expérience facile, rapide agréable ?

  1. Avoir une culture d’entreprise qui met le client au cœur des activités. Une expérience mémorable du client s’établit à chaque point de contact avec les clients. 
  2. Établir des protocoles pour le département de service à la clientèle, mais aussi pour tous les employés en relation clientèle.
  3. Déterminer les outils web et les implanter.
  4. Traiter chaque plainte avec beaucoup de rigueur et tout faire pour qu’elle ne se reproduise pas. Souvenez-vous qu’un client sur dix se plaint, donc, pour chaque plainte, il y a neuf clients qui n’ont pas manifesté leur insatisfaction auprès de vous.

4. Why Some Platforms Thrive and Others Don’t
(Feng Zhu, 01/2019)

The reason that some platforms thrive while others struggle really lies in their ability to manage 5 fundamental properties of networks:

1. Network effects. The importance of network effects is well known.  The more Facebook friends you have in your network, the more likely you are to attract additional friends through your friends’ connections.   These effects can change over time. 

2. Clustering. The structure of a network influences a platform business’s ability to sustain its scale. The more a network is fragmented into local and isolated clusters the more vulnerable a business is to challenges. Uber and its only local clusters confronts a number of local threats. However, It’s possible to strengthen a network by building global clusters on top of local clusters. 

3. Risk of disintermediation, wherein network members bypass a hub and connect directly, can be a big problem for any platform that captures value directly from matching or by facilitating transactions. In such a case, providing complementary services can work a lot better than charging transaction fees.

4. Vulnerability to multi-Homing which happens when users or service providers form ties with multiple platforms at the same.

5. Bridging to multiple networks. In many situations the best growth strategy for a platform may be to connect different networks to one another. they can build important synergies.

5. An analogy to illustrate organisational culture.
(Naomi Stanford, 01/16/2019)

 Organisations don’t have one culture, they’re a patchwork of culture within an overall frame  You can consider organisation culture as analogous to climate and weather. 

The world is divided into major climate zones (analogous to an organisation). Within each of the zones are sub-zones (analogous to an organisation’s business units, or functions). Within each sub-zone are the daily weather patterns (analogous to teams within business units/functions). Climate and weather are inseparable from each other. The climate is how the atmosphere ‘behaves’ over relatively long periods of time. Weather is what conditions of the atmosphere are over a short period of time. Climate is the average of weather over time and space.

People make judgements, even in the absence of weather forecasts, on what clothing to wear and what accessories to take (hat, umbrella) by looking at the sky, feeling the air temperature, listening to wind noise, seeing the light level, noticing what other people are wearing, and so on. 

Living in one climate people learn to make sense of the day to day weather. Similarly, in organisations people make sense of an organisational culture by picking up the patterns of the organisation – things like what type of person gets promoted, how offices are allocated, what gets noticed, who talks to whom .

It gives the idea that an organisation does not have a single ‘culture’ but has patterns of culture swirling within a frame

6. Pourquoi vous ne devez pas suivre aveuglement les modes managériales.
(Romain Erbib 22/01/2019)

Quatre bonnes raisons pour cela :

1- Restez concentré sur vos objectifs. Votre « to-do list » trimestrielle  a-t-elle réellement quelque chose à voir avec cette nouvelle pratique tant vantée sur les réseaux ? Si non, laissez-les passer. 

2- Etre prisé par le marché n’est pas forcément un gage de qualité. Nulle étude scientifique ne permet de démontrer l’efficacité de la pratique élue par le marché. Deux chercheurs de Harvard viennent ainsi d’annoncer que l’open space réduisait de 70% les échanges entre collaborateurs. Il s’agissait pourtant d’une formule consensuelle massivement recommandée.

3- C’est vous qui détenez les clefs. Vous connaissez parfaitement votre organisation.  Faites-vous confiance.

4- Marquez votre différence. Un leader, c’est avant tout un homme ou une femme courageuse qui possède une vision personnelle et une capacité à engager les autres parties prenantes. Il ne se contente pas de faire du copier-coller pour mener une stratégie indifférenciée, peu enthousiasmante et à terme moins performante.  Dès lors, quelle démarche serait plus risquée que de céder au prêt-à-penser ?

7. How concepts sprints can improve customer- experience innovation. 
(Hugo Sarrazin, 03/2018)

The concept sprint is a fast five-day process for cross-functional teams to brainstorm, define, and model new approaches to business issues. Here’s how it works. 

It greatly accelerates what is all too often a laborious process of building consensus because it results in a workable prototype that has been tested with real users and in clear requirements for implementation. 

It is an iterative five phases process .

Phase 1: Understand as much as you can about your highest-priority users  by  empathizing with their needs.

With this in hand, you can develop your core vision for your future solution, which must articulate the problems you want to solve. This “opportunity statement” becomes your guidepost for the remainder of the process. Identify how you will define and measure success via KPIs and other metrics.

Phase 2: Conceptualize by, for instance, by  “colliding” different points of view, including user, technology, and business-model lenses  or by brainstorming.

Phase 3: Align on the best idea to satisfy their users’ needs, but they don’t align it with the organization’s needs.   This phase includes assessing technical feasibility and ROI. From here, the group zeroes in on the most promising concept or two.

Phase 4: Building a simple, testable prototype  and a brief user testing guide. 

Phase 5: Validate rapidly test your prototype with target users,   Aim to conduct tests with two to three end users who fall into each of the personas identified on Day 1.

8. Selling your ideas up : how to overcame objections and get your ideas approved.
(Daniel Burrus, 01/21/2019)

The first step is to avoid talking about the idea itself. It’s the primary sales rule that most people break. You may love your ideas, but the feeling isn’t always mutual. When you’re selling your ideas to others, you shouldn’t focus on yourpreferences. You must focus on the other person.

  1. Understand the pain of the person. You have to understand where the other person’s pain is. Only then you can position your idea to sell as a solution to it.  You have to show the person that there’s a direct payoff to them if they approve your idea. Then talk about the new idea in terms of solving the current problem only. Don’t go into all the benefits, functions, features, or costs. Right now, you’re simply getting the decision maker on board with the idea and its problem-solving potential.
  2. Solve the predictable problems in advance. You’ll also have to address common objections. Plan for them in advance by figuring out what their objections could be and solve them before the discussion.
  3. Use the power of certainty to your advantage. Prior to the discussion, ask yourself, “What are the things I’m absolutely certain about regarding this idea? Where is the, company, and economy going with or without this solution?”

4. Look at the strategic imperatives of the company and the current plan to determine if you or not accelerate that plan. 

Leaders get excited about many things while carrying the weight of costs, and constraints. Challenge those issues by making what you offer about priority, relevancy, and strategic imperatives to sell your ideas.

9. Dix principes pour penser dans un monde complexe. 
(Ousama Bouiss, 30/12/2018)

1.Changez de paradigme. Passons d’une pensée simplifiante à une pensée complexe. Tout repose sur une règle fondamentale «  Distin-guer sans disjoindre et associer sans réduire ».

2.Reliez. Complexus signifie « ce qui est tissé ensemble ». « Penser complexe », c’est s’astreindre à un travail de tisserand reliant points de vue, disciplines, niveaux d’analyse.

3. Appliquez le principe d’irréductibilité. Ne réduire le phénomène à aucune des dimensions identifiées, suspendre le jugement, ne pas prononcer de verdict final. C’est là le principe fondamental de la pensée complexe que Morin nomme « principe d’irréductibilité ».

4. Face à la contradiction, pensez dialogique. Considérer les complémentarités mais sans chercher à effacer les contradictions

5. Dépassez la controverse agent/structure par l’hologrammatique. Est-ce l’individu qui fait la société ou la société qui fait l’individu ? Dans un hologramme , chaque point de l’image comporte la totalité de l’image. L’individu et la société, bien qu’antagonistes, sont complémentaires car compris l’un dans l’autre.

6. Cherchez la récursivité en toute causalité. D’une causalité linéaire à une causalité récursive qui consiste à envisager tout produit comme un producteur ou, en toute cause comme une conséquence.

7. N’ayez pas peur du désordre. Le désordre d’une crise peut générer, un nouvel ordre. 

8. Devenez stratèges en se préparant à l’inattendu pour saisir les opportunités et faire face aux aléas néfastes.

9.  Toute action est aussi un pari.

10. L’autocritique est une hygiène quotidienne. Plutôt que la critique, privilégier l’autocritique

10. The 2 things people judge you immediately.
(J. Goudreau, 12/28/2018)

People size you up in seconds, but what exactly are they evaluating?

 According to Harvard Business School professor Amy Cuddy people quickly answer two questions when they first meet you:

  1. Can I trust this person?
  2. Can I respect this person?

Psychologists refer to these dimensions as warmth and competence, respectively, and  you want to be perceived as having both.

Cuddy says that most people, especially in a professional context, believe that competence is the more important factor. They want to prove that they are smart and talented enough to handle your business.
But in fact, warmth, or trustworthiness, is the most important factor in how people evaluate you.

From an evolutionary perspective,” Cuddy says, “it is more crucial to our survival to know whether a person deserves our trust.”
Competence is highly valued, but Cuddy says that it is evaluated only after trust is established. And focusing too much on displaying your strength can backfire.

« If someone you’re trying to influence doesn’t trust you, you’re not going to get very far. A warm, trustworthy person who is also strong elicits admiration, but only after you’ve established trust does your strength become a gift rather than a threat. »  

 

 

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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