24/01/2020 – RéSolutions Hebdo

24/01/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

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RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. CEOs should be Chief Enablement Officers.
2. Innover pour qui ? Et pour quoi ?
3. There’s still time to become who you were meant to be.
4. How to excel at both strategy and execution.

Transformer

5. Télétravail : et si le management pilotait (enfin) la performance, plutôt que le contrôle ?
6. Jusqu’où l’évaluation au bureau peut-elle aller ?
7Why employees need both recognition and appreciation.

Progresser

8. Quand l’excès de confiance en soi est un atout, et quand il devient un handicap.
9. How you can develop and promote your personal brand.
10. How not to be boring.

 

Synthèse des articles de la sélection

1. CEOs should be Chief Enablement Officers.
(Stanislas Sheksnia, 01/2020)

RéSolutions du 24 janvier 2020. CEO - Chief Ennabler Officer

Leadership is about energising people rather than issuing orders.

The days of the CEO who knows everything, makes every decision. Today’s knowledge workers have superior technical skills, and technology has made information accessible to all. In management, as in other fields, collaboration has long since replaced individual genius as the principal source of creativity.  Trying to apply the old model of determining strategy in the corner office and issuing orders is simply inefficient today.

From “Commander-in-Chief”, the CEO has become “Chief Enabler of the Organisation”. His or her role is to enable other employees to perform. Enabling leaders believe that their employees do not need parental guidance to make choices, that they are professionals, better than anybody else – including the CEO – at what they do, want to do a good job and continue learning. Such employees don’t need to be directed, just helped to perform at their best. Like professional athletes, they do not need their goals and the ways to achieve them to be developed by a more senior person. They simply need assistance in mastering their own practices and achieving goals through the creation of a productive environment and emotional support.

Some specific practices allow it:

Reducing uncertainty.

Encouraging collaboration and removing organisational barriers.

Creating productive employees’ autonomy.

Supporting but challenging.

Educating.

Staying in touch with the business and the outside world.

Role modelling.

2. Innover pour qui ? Et pour quoi ?(Romain Marcel, 15/01/2020)

RéSolutions du 24 janvier 2020. Innover pour quoi et pour qui ?

La course à l’innovation n’est pas forcément la course à la qualité.

La qualité tient à la fiabilité du produit ou du service, mais aussi et avant tout à l’expérience proposée au client. Or, celle-ci repose sur trois socles majeurs : la simplicité de l’usage, le bénéfice réel pour l’utilisateur et la personnalisation. Dans un contexte d’hyperconcurrence marquée, les entreprises doivent considérer l’expérience comme leur sacro-saint Graal, sans quoi elles ne peuvent prétendre innover durablement.

Du produit vers l’expérience : le client au centre de l’organisation.

Bon nombre des entreprises ont trop longtemps considéré qu’il était possible de répartir leurs consommateurs en segments grossiers, voire d’adresser à tous un seul et même discours. En bref, elles ont tardé à se poser la seule question qui vaille : qu’attendent mes clients ?

Les entreprises qui réussissent aujourd’hui le mieux ont organisé leur structure à partir de l’utilisateur final et ont pour principale priorité de répondre à ses attentes, — voire de les anticiper. C’est le cas d’un Amazon ou d’un Netflix, mais aussi d’un Décathlon, qui co-crée les pratiques sportives de demain avec sa communauté.

La singularité en commun. Aujourd’hui pour le consommateur, la qualité c’est l’expérience. Il importe pour l’entreprise d’entretenir avec ses parties prenantes une relation qualitative… et individualisée !

C’est là que la transformation digitale entre en jeu : la personnalisation de masse n’étant pas possible sans outils conçus pour s’adapter à des demandes protéiformes et améliorer la gestion des processus qualité tout au long de la chaîne de production.

3. There’s still time to become who you were meant to be.
(Jo Procopio, 12/23/2019)

RéSolutions  du 24 janvier 2020. Become what your are meant to be.

Entrepreneurship is one way to get there.

No matter what you do, where you do it, or who you do it for, you still have the time, the talent, and the resources to become exactly who you were meant to be.

Don’t let failure change your path. Overcome it by doing whatever your heart tells you to do next. There is no one sacred path to success. the best entrepreneurs have one of two things in common, may be both:

1.They spent an entire career doing something they loved at first, but always felt handcuffed by whatever it was that made them go out on their own.

2. They failed, at least once.

It doesn’t matter what you do next, as long as  you believe it’s the right thing for you to do.

Start down your path right now. Figure out what you want to do and start doing it. What you think you want to do will change a dozen times before you get too far, but it’ll never materialize if you don’t get started.
Time is not running out.
Entrepreneurship is not a career. Youth is not a requirement. The average age of the first-time entrepreneur is somewhere between 35 and 45, depending on what study you believe.
It’s just not the right timeThere is never a good time to start a company. .But opportunity doesn’t call ahead to see if you’re dressed before it knocks.

4. How to excel at both strategy and execution.
(P. Leinwand, 11/17/2017)

RéSolutions du 24 janvier 2020. Excel at both strategy and execution.

For decades, we’ve often thought of leadership profiles through two tyes : the “visionaries”, who embrace strategy and think about amazing things to do, and the “operators”, who get stuff done. According to a PwC’s survey ,only 8% of company leaders were said to excel at both strategy and execution.

We need leaders that can create big promises to customers, and help their organizations deliver on those promises.

These leaders deeply value the connection between the two skill sets. In fact, they see them as inextricably linked, since a bold vision needs to include both a very ambitious destination and a well-conceived path for execution that will get you there.

Developing a bold but executable strategy starts with making sure leaders have addressed the questions of “What are we great at?” and “What are we able to achieve?” rather than coming up with lofty plans and asking functional and business-unit teams to do their best to execute.

The budget process is one of the most important tools in closing the strategy-to-execution gap.

Eventually, motivating individuals is a hugely underleveraged tool to close the gap between strategy and execution (28% of employees said that they feel fully connected to the purpose of their organization).

5. Télétravail : et si le management pilotait (enfin) la performance, plutôt que le contrôle ?
(Gabriel Lamas, 14/01/2020)

RéSolutions  du 24 janvier 2020. Télétravail. Le management de la performance et pas du contrôle.

Le télétravail gagne du terrain et oblige les entreprises à se réorganiser en repensant  le rôle du management. Car la distance oblige à passer du management de contrôle à celui de la performance, créant ainsi de la valeur pour les organisations et les collaborateurs.

Manager à distance, quelles différences ?

Le télétravail implique  une remise en cause du manager dans l’exercice de son rôle et de ses fonctions.

Adieu l’expertise technique.

Manager à distance, c’est un job à temps plein. Le manager aura donc moins de temps à consacrer à la partie de son expertise technique.
Adieu la maîtrise de l’information.

Avec la distance, le manager ne peut plus maîtriser et contrôler toute la circulation d’informations au sein de son équipe. Il doit  devenir le « facilitateur d’échanges », et fluidifier cette circulation de données au maximum.
Adieu la disponibilité permanente et la désorganisation. Il devra choisir les meilleurs créneaux pour rencontrer ses équipes, et donc, faire preuve d’une organisation sans pareille.

Cette réorganisation présente un intérêt majeur : ne plus agir de manière réactive, mais proactive. Et ça change tout !

Il doit maintenir un sentiment d’appartenance fort, s’assurer de l’harmonie des pratiques, adopter des procédures efficaces et clarifier le rôle de chaque membre de son équipe en les responsabilisant. C’est ainsi que ce nouveau manager construit, au profit de l’entreprise, une intelligence collective et proactive.

 

6. Jusqu’où l’évaluation au bureau peut-elle aller ?
(Judith Chetrit, 06/01/2020)

RéSolutions du 24 janvier 2020. Jusqu'où l'évaluation peut-elle aller ?

Des start-up aux grands groupes, oublié, le simple entretien individuel ! Désormais, tout le monde note tout le monde, du N + 1 au simple collègue. Des applis et logiciels en tous genres ont facilité cette collecte d’infos, pourquoi les directions se priveraient-elles ? On assiste à un festival d’initiatives. Quelques exemples, pour certains surprenants:

Chez Sopra Steria, les salariés ont été classés (selon un « potentiel d’évolution » de A à D .. ) sans qu’ils le sachent. Depuis, la direction a mis de l’ordre dans tout cela, mais ce cas rappellera un droit essentiel : tout salarié peut réclamer aux ressources humaines un accès à l’ensemble des documents qui le concernent…

Chez Capgemini et Mazars : la course aux feed-back. Les salariés peuvent, via la plateforme Perform, en permanence solliciter ou recevoir des feed-back nominatifs de leurs collègues pour étayer une demande de promotion par exemple.

Les bonus de managers d’Allianz dépendent des avis des N – 1. sur 4 attitudes clés sont évaluées : le leadership collaboratif, l’entrepreneuriat, l’intégrité et la confiance ainsi que l’expérience client et marché,

Pour rappel, le Code du travail stipule que l’évaluation doit uniquement apprécier des aptitudes professionnelles. Les remarques sur le comportement doivent avoir un lien direct avec le travail et être objectives.

7. Why employees need both recognition and appreciation.
(Mike Robbins, 11/12/2019)

RéSolutions  du 24 janvier 2020. Evaluation and appreciation.

Recognition and appreciation. We often think of these two words as the same thing. But while they’re both important, there’s a big difference between them. For leaders who want their teams to thrive and organizations that want to create cultures of engagement, loyalty, and high performance, it’s important to understand the distinction.

Recognition is about giving positive feedback based on results or performance. 

There are some limits to recognition. First, it’s performance-based, so it’s conditional. Second, it’s based on the past, so it’s about what people have already done. Third, it’s scarce.  Fourth, it generally has to come from the top.

Appreciation, on the other hand, is about acknowledging a person’s inherent value. The point isn’t their accomplishments. It’s their worth as a human being.

Recognition is about what people do; appreciation is about who they are.

When we show appreciation to our colleagues, customers, managers, and partners, we’re more likely to build trust and connect.

Here are a few simple ways to show appreciation for those around you:

  1. Listen. 
  2. Tell people what you value about them.
  3. Check in. Asking how they’re doing (and meaning it) and what they’re challenged by right now can show them that you care.

Recognition is appropriate and necessary when it’s earned and deserved. Appreciation, however, is important all the time.

8. Quand l’excès de confiance en soi est un atout, et quand il devient un handicap.
(Elizabeth Tenney, 26/12/2019)

Résolutions

Tout dépend de la manière de l’exprimer.

Nous avons deux façons d’apparaître sûrs de nous : verbalement ou non verbalement. Verbalement nous l’affirmons. Non verbalement nous l’exprimons physiquement, notamment par le langage du corps ou le ton de la voix. Par exemple, les gens sûrs d’eux ont tendance à s’imposer en étant présent physiquement et en parlant fort en démarrant la conversation par l’expression de leur propre opinion.

Un facteur d’influence

Les deux façons de communiquer de la confiance, verbale et non verbale, sont très efficaces pour s’attirer une forme d’attention positive et avoir de l’influence dans un  groupe. Nous présupposons généralement que les gens savent à quel point ils peuvent avoir confiance en eux et qu’ils sont sincères (ce qu’on appelle le biais de vérité). Face à quelqu’un sûr de lui, nous avons tendance à trouver son assurance convaincante et à penser qu’elle est justifiée.

Mais qu‘en est-il quand les faits ne confirment pas ensuite cette confiance ?

 La confiance en soi, quel que soit son mode d’expression, est bénéfique jusqu’à ce qu’il devienne évident que la performance ne suit pas. Dès lors, l’excès de confiance coûte aux conseillers. Mais ceux qui ont exprimé leur assurance non verbalement ne perdent pas complètement leur avantage initial.

9.  How you can develop and promote your personal brand.
(Dorie Clark, 03/02/2018)réSolutios Hebdo du 24 janvier 2020. Construisez votre marque personnelle

Résolutions

We all know developing a personal brand is valuable, since a strong reputation can put you on the radar for exciting career opportunities. When your true talents are understood, it’s far more likely you’ll be tapped for relevant and interesting assignments. 

How can you develop a robust personal brand?

Network both inside and outside your organization. 

Don’t have too many connections who are like you  (working in the same company or the same industry).   When only a select group knows about your talents and abilities, you put yourself in jeopardy.

Control your narrative.

Help others understand the truth about your journey by developing a clear and concise elevator pitch that explains how your previous skills connect with, and add value to, what you’re doing now.

Share your ideas publicly.

Content creation is a good way to share your ideas and build a positive reputation at scale.

Personal branding is fraught for many professionals — no one wants to look like a craven self-promoterBut if we don’t control our own narrative and show the world what we can contribute, odds are very few people will actually notice.

10. How not to be boring.
(Gwen Moran, 01/2020)RéSolutions Hebdo du 24 janvier 20202. Comment ne pas être ennuyeux.

RéSolutions du 24 janvier 2020. Comment ne pas être ennuyeux ?

Sharing our experiences in an authentic way to connect with other people is what makes us interesting. Being authentic, honest, and vulnerable is always interesting

Find wonder in the ordinary. Share your observations about the world around you—interesting stories you saw or things you noticed–and you may be surprised by the universal connection they inspire. People who are interesting are relentlessly curious. Spent a lot of time thinking about what’s interesting to you.

Think about the everyday things around you and ask questions about them.

– What is that roadside monument ?

– Who built that interesting building in my city?

– What nearby attractions haven’t I visited?

– Why do people do things that way?

Use what you find to ask more questions and learn more about the world around you.  And when you find things that are truly interesting to you, share them.

To be interesting means that you have lived life, taken risks, traveled, sought out experience to learn for yourself and share with others.

Paying attention to the listener is an important part of having a conversation that’s interesting to both parties.

If the listener is not paying attention, it’s time to shorten the story and make sure to bring the audience into the conversation so that it is not one-sided.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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