23 novembre 2018 – RéSolutions Hebdo.

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Building the new global enterprise.
  2. An innovative culture absolutely requires this unique capability.
  3. Adopting an imaginative-it-forward mindset.
  4. Vision stratégique ? Equipe stratégique ? A qui la priorité ?

Transformer

  1.  L’adhésion à la réalité, nouvel enjeu du management ?
  2. Le long chemin vers la généralisation des méthodes agiles.
  3. Approche systémique ou approches systémiques ?

Progresser

  1. L’absence de courage crée l’injustice et du désengagement.
  2. La quête de sens au travail. Une préoccupation élitiste ?
  3. Comment décider sans tout peser ? 

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Synthèse des articles de la sélection

1. Building the new global enterprise.
(A. Bhattacharya, 10/24/2018)

Today large companies are more and more moving away from their traditional corporate structures and organizing as customer service companies. Here below, some ways to identify opportunities to create new value for customers and to deliver it.

1. Transforming value propositions.

Cross-border servitization. Companies use digitally enabled physical products as platforms for selling value-added services, throughout the product ownership cycle.

Personalization through highy precise segments by mining data on individuals’ purchasing behavior, their environmental and social context, and their psychological profiles.

Communitization. They can also create borderless “communities” of digitally connected customers who can gain access to a wide range of services offered by an ecosystem of partners.

2. Transforming global operations

Global connectivity and “intelligent” products, which employ sensors to measure their performance, are central to delivering the new value propositions.

3.Horizontal partnerships and digital Ecosystems with more multidimentional value chains through digital platforms partnering with global suppliers and partners that deliver products and services through those platforms directly to the customer.

4. New organizational structures and decision rights and the shifting role of headquarters. That implies platform-based teaming vs traditional hierarchical vertical teams and a redesign of locatlisation of processes, functions and decision rights.

2. An innovative culture absolutely requires this unique capability.
(Peter Gasca, 11/20/2018)

 

Great management skills are clearly needed to lead a company and execute ongoing operations effectively, but to consistently generate and see great new ideas through to execution, need an effective change manager — or chaos pilot — on your team. 

These new ideas are disruptive in nature and typically exist only in the abstract.

Nathan Furr, coauthor of Leading Transformation: How to Take Charge of Your Company’s Future, explained that a critical, and often missing, element for innovative teams is the capacity to function in the abstract. Furr refered to this capacity as negative capability  which implies three additional capabilities to the traditional « positive » capabilities, typically technical skills that involve structure and discipline.

  1. Divergent thinking. This skill requires the ability to stay constantly focused on a mission while constantly processing new information.
  2. Convergent action. The capacity to execute on new ideas in order to create something tangible
  3. Influential communication. The capability to inspire other leaders and decision-makers to believe, support, and act on a novel idea or opportunity,

For that reason, it is critical to have members on the team who can handle uncertainty and unknown outcomes and also have the fortitude to pivot when necessary :  « chaos pilots. »

3. Adopting an imaginative-it-forward mindset.
(Marylee Sachs, 11/20/2018)

The pace of change is never going to be slower than it is today.”  and “To be innovative you have to learn to be comfortable with some level of ‘maybe.’”  Some Words of wisdom from Beth Comstock, former vice chair of GE, in her new book Imagine It Forward – Courage, Creativity and the Power of Change,

Just remember : 50 years ago, the average life expectancy of a Fortune 500 firm would have been around 75 years whereas now it’s 15.

Some excerpts:

The cue is a lot about « permission » giving yourself the permission to take ownership and create waves. People who effect radical change have to exhibit an uncompromising faith in experimentation, a bias for novelty and action, and a sense that disruption is something you cause, not observe.

“Job crafting” – taking “the job that no one else wants” and then “actively shaping [it] to fit needs, values, preferences” and something more meaningful for both the organization and the individual.

Incapacitated learning” – that can be described as a condition of ‘knowing so much about what we already know that we are the last to see the future for it differently’.

“Total addressable problem (TAP)” versus “total addressable market (TAM)”. When you shift a mind-set from TAM to TAP, you’re not looking for 5 percent of the marketplace anymore; you what all of it. That’s why Uber does so well….”

4. Vision stratégique ? Equipe stratégique ? A qui la priorité ?
(Isabelle Sargé, 20/11/2018)

Les dirigeant(e)s qui ont mené leur entreprise vers l’excellence par une transformation d’ampleur en période de mutation, se sont d’abord concentré(e)s à rassembler autour d’eux les collaborateur(e)s adéquat(e)s plus que sur la vison stratégique.

Choisir l’équipe stratégique avant de déterminer la vision stratégique.

Choisir le « qui » avant le « quoi », pour  mieux s’adapter à un environnement en mutation. Faites monter dans le bus des personnes qui ont choisi le bus et moins la destination. Il sera plus facile de changer de direction comme nécessaire en période de mutation forte ! Choisir le bus. C’est choisir l’équipe, avoir confiance en chacun de vos co-équipiers, en leur valeurs, en leur éthique, vous dire que peu importe la destination, vous savez que ce sera un voyage passionnant.

La détermination de la vision sera logiquement plus juste avec les collaborateurs « adéquats » qui en plus de leurs compétences métiers partagent avec leur dirigeant(e) l’objectif du bien commun et non de leur réussite/tranquilité personnelle. 

Faite monter dans le bus les collaborateur « adéquats » et faire descendre du bus les collaborateurs « inadéquats ».

5. L’adhésion à la réalité, nouvel enjeu du management ?
(Philippe Silberzahn, 11/2018)

Développer un modèle mental et une relation au monde qui permettent d’être en résonance avec la réalité est l’enjeu crucial pour le management du XXIe siècle.

Nombre d’entreprises telles Kodak et Nokia  échouent, alors que leur écosystème a totalement changé, pour ne pas avoir fait évoluer leur modèles et pratiques sur lesquels elles ont assis leur succès jusque-là.

Ce décalage s’accompagne d’un désengagement des équipes. Pour beaucoup, ce désengagement est dû à une perte de sens dans un monde qui change trop vite et qui supprime les certitudes qui définissaient nos vies. Or la recherche montre que c’est plutôt la façon dont les salariés sont traités qui suscite le désengagement.

Le monde change, mais les modèles et les pratiques sur lesquels le management de ces organisations repose ne changent pas et le décalage est de moins en moins supportable.

Et les entrepreneurs que de plus en plus d’ex salariés de grands groupes ou de jeunes  diplômés rejoignent dans leur startup ou luer PME, ETI, raflent la mise parce qu’ils sont, eux, au contact de cette réalité au quotidien. C’est pour cela qu’ils ont signé. D’un côté un monde qui cherche à tout prix à s’affranchir de la réalité, et qui meurt ; de l’autre, un monde qui s’y jette avec alacrité, et qui vit.

6. Le long chemin vers la généralisation des méthodes agiles.
(A. Berkani, 21/11/2016)

Selon une récente étude, 96 % des acteurs projets de grandes organisations , déclarent mettre en place des méthodes agiles mais que seulement 7 % répondaient que l’ensemble des équipes de leurs organisations mettait en œuvre fidèlement ce genre de méthode. La tendance n’est plus d’expérimenter ce mode de fonctionnement, mais plutôt de le généraliser.  Comment faire ? Quelle approche généraliser ? Jusqu’à quel niveau de l’organisation ? 

La démocratisation du concept provient notamment de la parution, en 2001, du « Manifeste agile ».  Pour dépasser les méthodes traditionnelles, il mobilisait une philosophie de base composée de quatre valeurs (et 12 principes sous-jacents) pour mettre en avant « les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ; des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ; la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle et l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan ».

Les grandes entreprises sont entrées dans une phase de généralisation de ces approches au niveau de l’ensemble des projets Système d’information.

Près de 18 ans après, les approches agiles se sont donc imposées. Mais le chemin vers leur généralisation est encore long.

7. Approche systémique ou approches systémiques ?
(François Balta, 19/11/2018)

Comme on le sait depuis les travaux de la gestalt-théorie, « le tout est plus que la somme des parties ». Et donc, en agissant sur un élément d’un tout, une partie d’un système, on peut influencer ce tout, et donc obtenir un changement. On comprend mieux alors qu’il y a une multitude, sinon une infinité, de manières d’intervenir pour aider ou provoquer une évolution. On comprend mieux aussi pourquoi cet ensemble peut « résister » à une modification nécessairement partielle.

« Donnez-moi un point d’appui et je soulèverai le monde ».  Cette sentence attribuée à Archimède peut  nous aider à comprendre qu’à partir d’éléments différents, il reste possible de faire évoluer un système beaucoup plus vaste que nous, en bien comme en mal.

Approche Systémique Coopérative :  Une approche qui met l’accent sur la place et la responsabilité de l’intervenant dans l’intervention selon l’idée bien connue que l’intervenant est le premier outil de son intervention. Il s’agit d’arriver à modifier en même temps notre point de vue et le point de vue que ceux qui nous consultent nous font partager de fait. Ceci de manière à ce qu’ils se remettent en mouvement alors qu’ils sont enfermés dans une situation à laquelle ils ne trouvent plus d’issue.

C’est un travail sur son soi-professionnel qu’il s’agit d’ouvrir à l’imprévu, à la créativité, à la surprise. L’on est alors loin des procédures de changement qui connaissent d’avance le résultat à obtenir, mais pleinement dans les processus de co-construction, de co-élaboration, de coopération !

8. L’absence de courage crée l’injustice et du désengagement.
(Audrey Chabal, 10/11/2018)

Chefs d’entreprise et managers dépassez vos problématiques d’ego, et ayez le courage de dire les choses. 

Seule une minorité de managers fait preuve de courage.  Une vertu qui permet de dire des choses impopulaires, de recadrer qui a un comportement inapproprié à l’égard d’un de ses collègues, de défendre son équipe face à son patron ou tout simplement d’accepter d’abandonner son poste parce qu’on ne se sent pas fait pour cela. 

Le manque de courage d’une majorité de managers a des conséquences terribles pour l’entreprise. A l’exemple de cette entreprise de 8000 personnes qui constatant les retards répétés d’une dizaine minorité fait installer un badgeage systématique,  l’absence de courage réduit l’engagement des salariés, rend le climat social délétère et au final diminue la performance. 

Un manque qui résulte chez les managers souvent en un sentiment de culpabilité,  d’addictions et des troubles du comportement et sont cause de burn-out. Pour le salarié, le sentiment d’une organisation peu courageuse, entraîne souvent sentiment d’injustice et démotivation et toujours une baisse de productivité.

Les entreprises doivent permettre à chacun de développer cette confiance en soi nécessaire au courage de dire et à installer un climat de confiance. Un climat dans lequel les salariés, les managers et les patrons pourront comprendre que quand l’un d’entre eux dit quelque chose, même une critique, l’intention est positive, et vise l’amélioration de l’entreprise.

9. La quête de sens au travail. Une préoccupation élitiste ?
(Hugo Bonnafé, 20/11/2018)

D’après une étude Deloitte en 2017 , 87 % des travailleurs accordent de l’importance au sens au travail. Et 54 % disent que cette quête de sens a guidé leur choix de métier. Mais 56 % estiment que le sens du travail s’est dégradé.

L’étude pointe les conditions qui permettent à chacun de trouver, a minima, du sens à ce qu’il fait : apprendre de nouvelles choses, transmettre, relever un défi, résoudre des conflits, et être reconnu, remercié pour sa contribution à l’action de l’entreprise.

François Dupuy suggère que « la mondialisation a eu pour effet de désincarner le propriétaire de l’entreprise. Quand celle-ci est détenue par un fonds de pension américain ou japonais, sait-on encore vraiment pour qui et pour quoi on travaille ? Dans ses ouvrages Lost in management (2011) et La faillite de la pensée managériale (2015), il désigne un autre coupable : le management et ses égarements  Préférant distraire les travailleurs avec des babyfoots, le bonheur au travail ou l’entreprise libérée, le management a renoncé à aider les travailleurs à appréhender la complexité croissante des organisations, et l’incertitude du contexte économique dans lequel elles évoluent. Bref, le management lui-même aurait renoncé à donner du sens au travail.  il faut, selon lui, sortir du mode managérial dominant qui, malgré les discours marketing des marques employeur, est encore essentiellement fondé sur le contrôle et la « nonconfiance », cette tueuse de sens.

10. Comment décider sans tout peser ?… Ou comment décider quand tout peser ne marche pas ?
(Anne-Valérie Rocourt, 22/11/2018)

Décider malgré le doute.  Indécis, nous  tournons en rond, avec le sentiment de manquer d’éléments tangibles pour décider « en connaissance de cause ». Mais en oubliant que l’on ne peut pas connaître l’ensemble de la cause !
Nous manquons de confiance en nous pour avancer malgré le doute, et de confiance en la vie, pour choisir d’embrasser l’incertitude.

Aux sources latines, « decidere » signifie trancher, couper. C’est faire face au doute et trancher le lien qui nous retient d’avancer. 

Le doute a beaucoup à nous apprendre.

Entrer en amitié avec le doute : « Votre doute peut devenir une qualité profitable si vous l’éduquez. Un jour viendra où, de destructeur, il deviendra votre meilleur artisan. Peut-être même le plus malin de tous ceux qui construisent votre vie. » Rainer Maria Rilke.

Quand nous sommes à court d’arguments pour réconforter notre cerveau rationnel, la sagesse peut nous inviter à tendre l’oreille et à nous écouter

« Décider, c’est accepter » :  accepter la perte de l’option que l’on ne peut pas conserver, et accepter aussi parfois une réorientation radicale.  Abandonner n’est alors pas un aveu de faiblesse ; c’est au contraire la preuve d’une force.  Soyons à l’écoute de l’intuition Cette petite voix  est notre plus sage conseillère.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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