2 novembre 2018 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Un test pour évaluer la connaissance client.
  2. Strategy transition: 5 simple steps.
  3. Makingwork meaningful: a leader’s guide.
  4. La « startup nation » : un symptôme, mais de quoi ?

Transformer

  1.  Réparer l’entreprise par l’échange.
  2.  Culture et performance, un lien étroit ?
  3.  Why transforming an organization is difficult?

Progresser

  1. Transformons le stress en confiance dans notre management : la théorie de l’Alchimiste !
  2. Comment cultiver l’optimisme au travail.
  3. Oubliez les points faibles et les points forts de vos collaborateurs, misez sur leur « point enviable ».

Synthèse des articles de la sélection

1.Un test pour évaluer la connaissance client.
(Patrice Bernard, 28/10/2018)

L’ inadéquation aux besoins des clients visés est toujours une des principales causes d’échec de l’innovation. Comment faire pour s’assurer que ce qui, au départ, n’est qu’une idée trouvera sa cible ?

il est illusoire d’espérer réussir un projet quand les personnes qui le portent n’ont pas une connaissance intime de leur future clientèle. D’où la recommandation aux innovateurs de « savoir se mettre à la place de son utilisateur » . Une recommandation qui, bien qu’elle semble évidente, reste rarement appliquée dans les faits.

Le principe est est la base du « design thinking » : le succès d’une innovation se mesure à sa capacité à satisfaire une attente, explicite ou implicite, parmi les utilisateurs auxquels elle s’adresse.

Un test développé par G. Villon de Benveniste  permet de s’en assurer. Il consiste à soumettre à une même série d’une dizaine de questions, d’un côté, un panel d’utilisateurs représentatifs et, d’autre part, l’équipe désireuse de créer un nouveau produit. Si les innovateurs font illusion dans un nombre suffisant de cas (30%, 50% ?), on peut considérer qu’ils connaissent leur cible.

 Les certitudes non éprouvées sérieusement auprès des premiers intéressés sont légion et mènent au développement d’une multitude de solutions sans usages.

Ce risque est fréquent quand les projets sont conduits par des équipes – informatiques, notamment – exclusivement concentrées sur l’expertise de leurs membres.

2. Strategy transition: 5 simple steps.
(Cascade,10/2018)

You should check in at least once per year how you’ve progressed towards your vision statement.  You can do it through a strategy transition meeting and address  5 points.

1. Did people understand the strategy? 
Check in with your team to ensure they actually understood the vision and its focus areas at the core of the strategic plan.

2. Were people engaged with the strategy?Only around 55% of all senior managers  can name even one of their company’s top priority focus areas! A few questions  to help your understanding of how things have gone here:

Which of our focus areas do you think we did well on, and which less so?

– Which is your favorite one of our  values?

– Talk me through the KPIs you’re tracking in your area against each of the focus areas.

– What part of our strategy keeps you awake at night? Where do we struggle  the most?

3. Did you make tangible progress towards your vision statement?

4. Are your focus areas still the right ones for your strategy transition?

5. What goals did you hit/miss? Try not to get too detailed, and engaged in any actual ‘problem solving’. Just understand which parts of the strategy need additional focus or to be refocused in the next period.

Talk through your goals and identify themes : Unrealistic time-frames; lack of measurements, of resources, of specific skills, of communication; poor alignment.

3. Making work meaningful: a Leader’s guide.
(D. Cable,F. Vermeulen, 10/2018)

Research shows that you deliver your best effort and ideas when you feel you are part of something larger than the pursuit of a paycheck.  Only 38 % of leaders said that their staff had a clear understanding of the organization’s purpose and commitment to its core values and beliefs. Another study showed that nearly 9 out of 10 American workers do not contribute to their full potential, because they don’t feel excited about their work.

Four simple, inexpensive, practical, and local   ways to help employees  to gain that sense.

  1. Reduce anonymity. By replacing anonymity with familiarity, alter attitudes and behavior, and lay the groundwork for success. Find ways to establish deeper connections between any worker and his or her customers.
  2. Help people grasp the impact of their work on the customer. One useful practice is that all employees—whether they are customer facing or not—make regular on-site visits to the end users of the company’s products.
  3. Notice, recognize, and reward good work. Employees want to know that their work is noticed and valued. Smart companies find meaningful ways to do this without doling out raises and bonuses. Good leaders make constructive praise a regular part of their management routine.
  4. Connect daily work to a grander goal. Be sure that your vision statement isn’t too grand and too detached from daily tasks. Employees need to make the connection from their work to the company vision themselves.

Research confirms that people are more motivated and persistent when they think about why they are doing something instead of what they are doing.

4. La « start-up nation » : un symptôme, mais de quoi ?
(Michel Villette, 26/10/2018)

De quoi l’injonction nouvelle et étrange  « Devenez des entrepreneurs ! » est-elle le symptôme ?

Prestataires de prestataires de prestataires… Cette injonction semble suggérer que les institutions établies n’ouvrent que deux voies aux jeunes générations : l’indigence plus ou moins assistée, ou le coup de poker. De plus en plus, les organisations privées ou étatiques sous-traitent, externalisent, automatisent, réduisant la part des coûts salariaux dans le total des frais. Elles recherchent des « talents », c’est-à-dire la petite minorité de salariés à forte valeur ajoutée. En même temps, elles évitent systématiquement d’employer les travailleurs jugés interchangeables, qu’elles renvoient à la dure logique du marché en les transformant progressivement en prestataires.

 Le problème, est que la société les renvoie à eux-mêmes en les baptisant « entrepreneurs ». Ce mot magique reporte en réalité sur eux, et sur eux seuls, la responsabilité des déconvenues qui peuvent les attendre. L’échec sera alors la marque de leur insuffisance, et la réussite de quelques-uns sera la preuve qu’ils auraient pu y arriver. L’accumulation très rapide de grandes richesses passe presque toujours par des activités de prédation. Les start-ups à succès, GAFA et licornes se développent parfois en écrasant tout sur leur passage. Mais que penser des entrepreneurs mal placés sur le marché et qui ne s’en sortent pas ? C’est sur cette population fragilisée que la dimension délétère de la propagande en faveur de la création d’entreprise risque d’être la plus dommageable.

5. Réparer l’entreprise par l’échange.
(Etienne Le Scaon, 24/10/2018)

Taux de turnover qui explose, désengagement au plus haut, burn/bore/brown-out de plus en plus fréquents. Quelque chose ne tourne plus rond dans le monde de l’entreprise. Il faut la réparer et vite !

Retrouver un sens d’appartenance.

Rien ne remplace ce que l’on est de plus en plus incapable d’offrir et ce que tout le monde recherche : le sens. La vraie différence, c’est savoir pourquoi et pour qui on travaille, c’est le fait de participer à une aventure collective. Les stratégies de management qui marchent reposent sur des échanges humains riches et fréquents dans les équipes et entre manager et collaborateur.  On a voulu adapter des techniques héritées de la révolution industrielle à des métiers intellectuels qui se nourrissent de la motivation et de la créativité des équipes. On a tenté de résumer le travail à des processus et des indicateurs en oubliant que ce ne sont pas les meilleurs KPIs qui font les meilleures équipes. L’outil doit avant tout être un outil, pas une fin en soi ! L’erreur de l’entreprise moderne est de vouloir créer des process au lieu de construire des équipes.

Réparer l’entreprise par l’échange. Une entreprise performante ne peut donc pas se passer d’échanges riches et fréquents au sein des équipes et entre manager et collaborateur. Elle gagnera tout à y performer.

6. Culture et performance, un lien étroit ?
(Co’efficicence3, 10/2018)

Lorsqu’une organisation parvient à aligner culture, stratégie et leadership, on peut considérer que tous les paramètres sont au vert pour des résultats positifs.

8 styles peuvent être identifiés. Ils résultent de deux dimensions : l’interaction des gens entre eux (de l’indépendance à l’interdépendance) et leur réaction au changement (de la souplesse à la stabilité). La culture d’une organisation est à définir dans le cadre de ces 2 dimensions et de la combinaison plus ou moins efficaces de ces 8 caractéristiques.

Aucune transformation n’est possible sans agir sur elles et leur combinaison.

1. La bienveillance. Collaboration, entraide, forte loyauté, sincérité, travail en équipe, relations positives.

2. La finalité. Tolérance, empathie, durabilité et communautés globales, idéaux communs, contribution à une plus grande cause.

3. L’apprentissage.Ouverture d’esprit, exploration de différentes alternatives, innovation, connaissance.

4. Le plaisir.Spontanéité, amusement, enjouement, stimulation, sens de l’humour.

5. Les résultats . Exploit, victoire, mérite, aspiration à des résultats exceptionnels, réalisation des objectifs.

6. L’autorité.  Force, fermeté, audace, compétition, fort contrôle, domination.

7. La sécurité. Planification, prudence, préparation, lieu prévisible, souci des risques. réalisme planification.

8. L’ordre.  Règles, structure, normes et procédures communes, respect, coopération.

7. Why Transforming an Organization is Difficult: Resources, Processes, Values and the Migration of Skills.
(P. Silberzahn, 10/17/2018)

Part of the answer lies in the way an organization knows migrates through the RPV model of migration: from resources (R) to processes (P) and then to values (V) : its capability initially lies in its resources (founders talents), then in  processes and finally to values.

It is at this last stage that change is the most difficult.
At this latter stage, these processes and principles constitute the culture of the organization, based on its mental model of the world. Values ​​are the tool of remote management, which is indispensable when the organization reaches a certain size and the proximity with the founders can no longer exist. The more these values ​​are shared across the organization, the more effectively the organization operates. 

This explains why change is then so difficult. When an organization’s capabilities reside in its resources (initial stage of startup), change is easy.   But when, at a later stage, an organization’s abilities reside in its processes, and even more in its values, change becomes extremely difficult. The strength of management by values is now its weakness: the leader can proclaim loudly the need to change, the relay is not done precisely because everything has been set up so that employees act in an autonomous way.

8. Transformons le stress en confiance dans notre management : la théorie de l’Alchimiste !
(Eric Chabot, 23/10/2018)

Si nous n’alignons pas nos pensées et nos actions, nous créons, pour nous- mêmes et pour nos équipes, du stress négatif.  Un stress qui diminuera le niveau de confiance et nous éloignera du but à atteindre. 

La performance d’un leader se mesure dans sa capacité à transformer le stress en confiance dans ces équipes.

A cette fin :

1. Célébrons le parcours déjà accompli, les progrès même minimes et reconnaissons l’excellence (si réelle) de nos collaborateurs

2. Planifions, planifions et planifions. La plus grande source de stress au travail (après une mauvaise relation avec le N+1) est le manque de temps et la mauvaise gestion de notre temps. Un objectif n’est pas un but mais une conséquence, une conséquence de nos actions et de nos comportements. La somme des actions de nos journées conditionne notre résultat annuel. Ainsi, si je redeviens pas maître de l’organisation de ma journée, je confierai mes résultats à la chance. Rappelons plutôt que la tâche l’importance de la tâche à effectuer.

3. Posons-nous les bonnes questions. La manière dont la question est posée induit du stress négatif ou motive à l’action. Un leader n’a pas la réponse à tout, mais il est en capacité de toujours (se) poser la bonne question.

9. Comment cultiver l’optimisme au travail.
(Ana Camargo, 03/09/2018)

N’oublions pas de vanter les mérites de l’optimisme, une qualité pourtant essentielle à l’épanouissement professionnel.

À ce jour, les revues à comité de lecture ont publié plus de 31 000 articles sur le stress au travail et 5 000 sur le burnout, comparés à seulement 1 000 articles sur l’optimisme au travail.
Pourtant, l’optimisme est accessible à tous ceux qui souhaitent s’en saisir. Et il existe des corrélations positives entre l’optimisme des salariés, leur santé, leur satisfaction au travail, leur performance (évaluée par leurs supérieurs), leurs revenus et progression de carrière et les comportements citoyens au travail.

Une attitude positive vis-à-vis de l’avenir

Une personne optimiste s’attend à ce que les choses marchent pour elle, et plus généralement, à ce que des bonnes choses, plutôt que des mauvaises choses, lui arrivent. Elle a une attitude positive vis-à-vis de son avenir et a tendance à croire en sa capacité à gérer les difficultés avec succès.

L’optimisme est un « muscle » qui a besoin d’être entretenu. Former les personnes à expliquer les événements qui leur arrivent de manière plus positive, afin que cela devienne presque un réflexe, devrait accroître leur optimisme. Il suffit de penser comme les optimistes. Une de leurs caractéristiques est de focaliser leur attention sur ce qui fait briller leurs yeux et les fait rêver, c’est-à-dire leurs buts, au lieu de penser à éviter un échec ou une punition.

1. Réapprendre à analyser les échecs (à la façon d’un optimiste).

2. Profiter de l’instant présent.

3. Visualiser sa réussite future .

4. Anticiper les émotions et détecter l’arrivée d’émotions et de pensées négatives.

 

10. Oubliez les points faibles et les points forts de vos collaborateurs, misez sur leur « point enviable ».
(Nicolas Dugay, Valérie  Jacquemin-Ngom, 17/10/2018)

Il est tentant, pour progresser, de passer son temps et son énergie à corriger ses points faibles. Pourtant cela est laborieux, source de peu de satisfaction et de fierté personnelle et le résultat est rarement au niveau des espérances. Aussi un manager averti aura à cœur de faire travailler ses collaborateurs sur leurs points forts pour qu’ils en fassent des points d’excellence.

Mais, au-delà de la dichotomie points forts/points faibles, les managers peuvent agir sur deux autres points, moins connus que les précédents, mais sources de beaucoup plus de motivation :

Le point incontournable : c’est le point à développer, qui met en danger votre employabilité à moyen ou à long terme.

Le point enviable : c’est le point qu’on admire chez l’autre. C’est celui qui attire positivement.

Tout manager devrait ainsi poser la question suivante à chacun des membres de son équipe : « Quel point fort observes-tu chez d’autres aimerais-tu acquérir ? » 

Cela permet de choisir un point d’amélioration réellement motivant pour le collaborateur. Le plan d’action associé, une fois co-construit, démultipliera l’engagement et les efforts de votre collaborateur pour progresser.

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Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur, RéSolument »

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