19 juillet 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. How startups create their own market.
  2. Comment bien cibler ses clients pour un marketing efficace.
  3. BtB / BtoC : une ineptie du marketing digital.
  4. What words would your clients use to describe you? Do you know?

Transformer

  1. Le management par les valeurs : une force pour l’entreprise?
  2. 10 défis et leçons sur la performance de l’équipe observés sur le terrain.
  3. Marcher en biais : les principaux pièges cognitifs à éviter sur un projet de transformation.

Progresser

  1. Apprendre à regarder autrement.
  2. Why rigor is the key ingredient to develop leaders.
  3. Faut-il se plaindre de ne pas obtenir ce que l’on n’a pas demandé?

Synthèse des articles de la sélection

1. How startups create their own markets.
(Joe Procopio, 7/15/2019)

One of the biggest mistakes entrepreneurs make is trying to be a competitor in an existing market instead of creating their own market.

Entrepreneurs need to remember that we’re here to change the game.

Disrupting a Market vs Creating a Market

in the late 2000s Apple launching its iPhone, they were’nt trying to build a better phone, They didn’t disrupt anything. Instead, they created a new and ridiculously copious software market that they still dominate.

Strategies for Creating a Market

Creating a new market is not just a better alternative than taking on incumbents, it’s mandatory. So here are some of the broad points I’ve used and advised.

Write your third act. Every startup should have an A Story, what you’re doing today, a B Story, what you plan to do at the next level, and a C Story, what’s going to get you to a billion dollars.  The C Story should always be considered when making big decisions. It should define some of the strategy in making your market.

Stop using incumbent methods and terms.

Educate your prospects. Once they understand what it is you’re truly doing, the sale becomes exponentially easier.

Create a managed services team to get your clients organization to a point where they can take full advantage of you service..

Bear in mind, always, that your customers will define how the market works, not you.

2. Comment bien cibler ses clients pour un marketing efficace.
(J. Fondrouge, 8/07/2018)

Les PME ont tendance à vouloir vendre leur produit ou leur service à tout le monde. Cependant, vendre à tout le monde aura pour conséquence de ne vendre à personne.

Comment s’assurer de bien cibler ses clients ? 

Une technique efficace : celle du persona. Elle permet de comprendre concrètement les caractéristiques et les spécificités d’un client type, comment mieux le rejoindre afin de définir par la suite tout un dispositif marketing efficace. Cette approche permet également d’aligner les différents départements de l’entreprise sur les attentes et les besoins de ce client ainsi que sur les messages qui créeront de l’impact.

Comment construire un persona pour cibler ses clients?

Un persona est représenté sous la forme d’une fiche visuelle, d’une page environ, représentant le profil psychologique du client ciblé. Un persona représente un seul client type. Cette fiche comporte ses caractéristiques son âge moyen, sa fonction, son secteur d’activité, ses attentes, ses motivations et ses freins lors de l’achat de vos produits ou de produits similaires, les étapes de son parcours d’achat, etc.  Une description qui rendre votre persona plus vivant et aider les différentes équipes à se faire une idée de qui il est.

3. BtB / BtoC : une ineptie du marketing digital.
(C. Bladier, 12/07/2019)

La dichotomie BtoB / BtoC n’a aucun sens en ce qui concerne les activités online.

Internet, un monde piloté par la demande plus que par l’offre.

Fréquemment, notamment en BtoB, une entreprise va structurer sa présence online en fonction de sa connaissance du marché offline. Les annonceurs connaissent leurs clients, Mais dans la plupart des cas, ils transposent leur connaissance offline aux marchés online. Très souvent la présentation du site est une simple déclinaison de l’organisation commerciale, par typologie de clients. Alors qu’Internet est un univers piloté par la demande qui s’exprime par les requêtes des internautes, pros ou particuliers via les moteurs de recherche. Trop souvent dans ce cas, l‘on  aborde par type de client un marché qui est organisé par besoins.

Online, l’approche ne se différencie pas entre BtoB et BtoC, mais entre produits de consommation courante et achats impliquants.
LA clé du Marketing BtoC : être Top Of Mind …. mais pas que, notamment pour des produits à  l’achat impliquant (voyage, téléviseurs, assurances, produits financier, …). Pour ces produits , le comportement d’achat est assez proche de ce qu’on observe en BtoB et requière alors des techniques  marketing de contenu pour se rendre visible, informer, éduquer, proposer des tests ou des démos.

4. What words would your clients use to describe you? Do you know?(Larry Levine, 07/14/2019)


When’s the last time you’ve asked one of your clients what they thought of you?

Your clients needs are constantly evolving. Are you keeping up with what they need? They hold the keys to your success.
How well are you creating experiences and memories for your clients? Do you understand what they really desire? Are you even relevant in their eyes? Do you even know?  How many of you can honestly answer these questions?

The more successful you’re at understanding and forming meaningful relationships with them, the more successful you’ll become.

What words would your clients use at this very moment to describe the support or the experiences you provide to them? There might just be an interesting gap between your ideas of what your clients think of you versus what they actually think.

Building relationships with your clients is not a light switch you turn on then off. It’s the emotional connection, the human connection and the heartfelt connection you make with each and every one of them.

It is about opening up human to human conversation. It is not about you it is about helping your client.

5. Le management par les valeurs : une force pour l’entreprise ? (Chantal Nordmann, 2/07/2019)

Les valeurs constituent le noyau d’un ensemble de croyances, qui influence chaque décision prise par un individu ou un système. C’est pourquoi les valeurs sont au cœur de l’entreprise, dans son fonctionnement et sa performance. Mais seulement si elles sont authentiques (justifiées pour l’entreprise), incarnées (réellement mises en œuvre), équilibrées (l’humain/la performance).

Le management par les valeurs, c’est fédérer, animer, engager pour que chacun veuille donner le meilleur de soi-même.

A titre individuel, ne négocions pas nos valeurs (nous n’arriverons jamais à les imposer à une entreprise qui ne partagerait les nôtres)

et soyons nous-mêmes, d’autant plus forts que nous sommes alignés avec nos convictions et authentiques avec les autres.

Être soi c’est aussi comprendre ses priorités pour définir son équilibre personnel. Que vous faut-il pour être bien ? Quelle priorité donnez-vous à votre vie professionnelle ? Sociale ? Familiale ? Personnelle ? Spirituelle ?

Le management par les valeurs est exigeant et s’incarne dans chaque détail.

En conclusion … le management par les valeurs crée de l’engagement, pas de l’obéissance. !

Passons du B to B / B to C au H to H … Human to Human !

6. 10 défis et leçons sur la performance de l’équipe observés sur le terrain.
(Moperto, 4/07/2019)

Pourquoi est-il si difficile pour des collègues de bien travailler ensemble ?

1. Objectifs, priorités et responsabilités individuels  qui  conduisent naturellement des comportements individualistes.

2. La volonté compétitive d’obtenir des résultats, pour soi-même et pour l’équipe. Le sentiment “ma tête est en jeu” conduit à l’utilisation du « je/moi » alors que la mentalité souhaitable est « nous »

3. Ambition pour l’auto développement et la promotion, pour être vu au moins comme « le premier parmi les égaux » en donnant son meilleur pour l’équipe.

 4. La similitude et l’homogénéité vers lesquelles les équipes tendent naturellement au détriment de sa bénéfique diversité.

5. Le manque de confiance. Ma contribution sera-t-elle reconnue ?

6. Le manque de confiance dans les motivations des autres.  Avoir une discussion honnête de en quoi il est dans notre ‘intérêt personnel’ de chercher  l’intérêt  collectif.

7. Le manque de confiance dans la capacité des collègues.

8. La peur de l’échec si la performance exigée de l’équipe parait inaccessible.

9. Retour négatifs excessifs qui ancre l’individu dans la tendance décriée.

10. Retours positifs insuffisants.

7.  Marcher en biais : les principaux pièges cognitifs à éviter sur un projet de transformation.
(Caroline Combe, 17/06/2019)

Les biais cognitifs sont des mécanismes de pensée qui font dévier notre jugement d’une pensée logique et rationnelle. Ils sont parfois le moteur de fulgurances et d’intuitions inattendues mais ils peuvent aussi nous porter préjudice par la mauvaise analyse d’une situation. Apprenons à se méfier de son cerveau.

(voir dans l’article intégral pour chacun des 16 biais leur analyse et leur remède lors de projets de transformation)

1. S’en tenir à sa première impression

2. N’attribuer ses succès qu’à soi-même et ses échecs qu’aux autres

3. Persévérer dans l’erreur

4. Surévaluer ou sous-évaluer ses compétences

5. Se conformer aux choix de la majorité

6. Se laisser influencer par la façon dont les choses sont présentées

7. S’opposer d’office à toute suggestion

8. Surévaluer l’opinion des figures d’autorité

9. Ne voir que ce que l’on croi

10. Accorder plus de valeur à ce qui nous est familier

11. Préférer le statu quo à la nouveauté… et vice versa

12. Refuser de voir les réalités dérangeantes

13. Croire le négatif plus vrai que le positif

14. Se suradapter à son milieu socioculturel
15. Se restreindre au « risque zéro »

16. Croire que l’on sait déjà.

8. Apprendre à regarder autrement.
(Roger Pol-Droit, 07/2019)

En quoi consiste l’oeil du philosophe ? Quel regard particulier peut-il porter sur l’actualité, le présent, le monde tel qu’il va ? Qu’est-ce qui le différencie du regard de l’économiste, du sociologue, du politologue ou du géopoliticien ?

D’abord, la profondeur de champ. Economistes et sociologues ne se soucient presque jamais de l’Antiquité ou de l’Age classique. Les philosophes ne cessent au contraire, pour analyser aujourd’hui, de puiser dans des siècles lointains.

Ensuite, le stock d’outils colossal (Un nombre considérable de concepts, de règles et de structures nous ont été légués par l’histoire de la métaphysique, de la morale, de la logique et de la philosophie politique.

De manière plus générale, « voir double » doit être la règle. Aucune pensée lucide ne reste prisonnière d’une approche unilatérale. Dès qu’une hypothèse s’impose, envisageons l’hypothèse inverse. Dès qu’une évidence se profile, demandons nous si le contraire n’a pas son mot à dire. Multiplier les points de vue, les faire entrer en tension.

Hygiène intellectuelle de base elle n’est pourtant pas universellement respectée, loin de là. Du fait de grille de lecture de l’expertise souvent trop étroite, ou des partis pris politiques et idéologiques Les philosophes, plus que d’autres, doivent cultiver l’embarras, et souvent s’y installer.

9.  Why rigor is the key ingredient to develop leaders.
(Chris Gagnon, 04/22/2019)

Leadership development interventions often lack strategic rigor, and the results show- only 10 percent of CEOs strongly believe their leadership development initiatives have a clear business impact.

Leadership development programs are rarely strategicaly rigorous and totaly aligned with the company’s strategy. Too many organizations focus on broad, generic leadership competency models that apply a one-size-fits-all approach.

When leadership development links to specific context and strategy, however, outcomes improve significantly.

How  to identify the most critical leadership behaviors to propel performance :

1. Identify the context of the organization and the leadership behaviors that matter.
2. Crystalize leadership aspirations in a tailored leadership model.  The explicit focus on a handful of specific and tailored leadership behaviors ensured that participants saw the program’s immediate value in their daily jobs.

3. Pinpoint the 3-5 behaviors that matter most.  Organizations cannot address the whole leadership model at once and must prioritize.

4. Identify the difference between the leadership the organization requires and where it stands today.  It is critical the behaviors are defined in detail, as they will ultimately drive the design of the program.

10. Faut-il se plaindre de ne pas obtenir ce que l’on n’a pas demandé?(Arnaud Pottier, 17/07/2019)

Vous vous plaignez de votre manager et aimeriez qu’il comprenne vos attentes sans que vous ayez le besoin de les exprimer.

Les managers sont parfois idéalisés et on attend d’eux la perfection. Mauvaise nouvelle, le manager idéal n’existe pas.

Ainsi en plus d’être le manager idéal, vous lui demandez d’avoir des dons de télépathie. Or alors que les managers affirment que l’écoute est la base du management, les choses sont bien différentes au quotidien et pour diverses raisons les managers peuvent manquer d’écoute.

D’une manière générale, nous ne devrions pas nous plaindre de ne pas obtenir de quelqu’un, manager comme collaborateur, quelque chose que nous ne lui avons pas demandé. Même lorsque cela parait être une évidence. Il y a bien sur parfois des demandes difficiles à faire, mais cela fait partie de nos responsabilités. Sans toutefois confondre la demande et l’exigence, c’est-à-dire en laissant la liberté à notre interlocuteur de nous dire non.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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