19 avril 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Ils se croient les plus intelligents … mais si surévalués.
  2. Why great employees leave « great cultures ».
  3. L’empowerment est-il la clé de l’innovation managériale ?
  4. How to excel at both strategy and execution

Transformer

  1. 12 conseils pour garantir une expérience positive à vos clients.
  2. 4 leviers pour mettre vos collaborateurs au cœur de votre business model.
  3. The conflict of mental models: the key to organizational transformation.

Progresser

  1. La contagion émotionnelle ou comment nous absorbons les émotions des autres.
  2. Ne faites pas de feedback, vos employés risqueraient de s’améliorer.
  3. La force de l’équipe. Comment en profiter vraiment ?

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Synthèse des articles de la sélection

1. Ils se croient les plus intelligents … mais si surévalués.
(E-J. Garcia, 12/04/2019)

 

Que  penser de ceux dont on dit qu’ils sont de belles mécaniques intellectuelles » ? 

La question se pose lorsque la préférence pour occuper les plus hautes fonctions vont prioritairement aux « meilleurs d’entre-nous». Mais qui sont-ils ? Force est d’admettre que ce sont souvent ceux qui sont dotés de cette intelligence vénérée par les parcours scolaires, qui ouvre les portes des meilleures écoles à travers le monde et augmente sérieusement les chances d’être sélectionné dans la vie professionnelle.

Une intelligence de type « sachante » qui a  les charmes de l’érudition et une capacité à raisonner selon des schémas appris.

Un raisonnement qui fait trop souvent immodérément usage de pensée logico-déductive et d’une déduction rationnelle opérée à partir de quelques faits saillants et d’une poignée de données quantitatives.

Mais le savoir ce n’est pas de la connaissance et en sciences sociales une telle pensée génère ses propres biais et angles morts.

Lorsque l’intelligence « sachante » est prépondérante chez un individu en situation d’exercer un leadership à hautes responsabilités, ce dernier peut facilement entretenir un sentiment de supériorité intellectuelle et une sorte d’autisme social de nature à favoriser l’outrecuidance et la mise en place de systèmes autocratiques. Cette personne se retrouve ainsi coupée de l’expérience vécue d’un très grand nombre de ses contemporains.

2. Why great employees leave « great cultures ».
(Melissa Daimler, 05/11/2018)

“We have a great culture.” What does that mean? Ping-Pong tables, free meals, and beer on tap? No. The promise of being part of a hip, equity-incentivized, fast growing team? Closer, but still no.

Culture is often referred to as “the way things are done around here.” But to be useful, we need to get more specific.

There are three elements to a culture: behaviors, systems, and practices, all guided by an overarching set of values.

A great culture is what you get when all three of these are aligned, and line up with the organization’s espoused values. When gaps start to appear, that’s when you start to see problems — and see great employees leave.

Behaviors: Given your organizational values, which behaviors get rewarded? Which behaviors lead to promotion?

Spend the time identifying the behaviors and skills that express each of your  values.

Systems: Every process that is created, every system installed, every technology that is used, every structure that is designed, every job title that is given will reinforce or dilute the culture.

Practices include everything from company events, running meetings, feedback processes, to how decisions are made.

Great organizations and leaders know that the culture stuff is the hard stuff. 

Culture takes time to define. It takes work to execute.

3. L’empowerment est-il la clé de l’innovation managériale ?
(Thierry Nadisic, 20/04/2019)

Dans un contexte de troisième révolution industrielle, de globalisation des marchés et de transformations sociétales, comment les innovations managériales actuelles, centrées sur le pouvoir d’agir, peuvent-elles jouer un rôle équivalent à celles jouées jusqu’aux années 70 par la grande vague d’innovations tayloro-fordistes, pour les entreprises et ce alors que les salariés demandent bien plus que de la satisfaction matérielle ?

Une quête d’épanouissement et de justice sociale.  A chaque révolution industrielle, un modèle managérial nouveau a pris forme, en cohérence avec les innovations technologiques, et a transformé les comportements sociaux.

Le modèle le plus à même de rendre les entreprises aptes à faire face à ces changements est celui qui aidera les salariés à être plus à l’écoute du client, innovants et flexibles. Mais aussi à coopérer en équipes horizontales tout en étant capables d’autonomie. 

Ceux-ci pourront alors favoriser des liens réellement créateurs de valeur (potentiellement disruptifs) entre demandes des clients (internes ou externes) et ressources des fournisseurs (internes ou externes).

Un développement du pouvoir d’agir dans les organisations

Au centre de ces innovations managériales en cours il y a la notion d’ « empowerment » le « développement du pouvoir d’agir ».

Il ne s’agit plus de produire de l’obéissance à la hiérarchie et aux procédures mais de favoriser la possibilité de s’engager au service d’un projet commun qui a du sens.

4. How to excel at both strategy and execution.
(Paul Leiman, 111/17/2017)

For decades, we’ve often thought of leadership profiles in unique buckets— the “visionaries”, who embrace strategy and think about amazing things to do, and the “operators”, who get stuff done. We intuitively knew that there must be leaders that span these areas, but in fact, few do only 8% according to a global PWC survey, of company leaders were said to excel at both strategy and execution.

We need leaders that can create big promises to customers, and help their organizations deliver on those promises.

They see them as inextricably linked, since a bold vision needs to include both a very ambitious destination and a well-conceived path for execution that will get  there. 

This is ever more important today, where differentiating your company is so difficult.

Such leaders don’t just have both the visionary and operator skills—they deeply value the connection between the two skill sets. In fact, they see them as inextricably linked, since a bold vision needs to include both a very ambitious destination and a well-conceived path for execution that will get there. 

Leaders who master both strategy and execution start by building a bold but executable strategy. Next, they ensure that the company is investing behind the change. And last, they make sure the entire organization is motivated to go the journey.

5. 12 conseils pour garantir une expérience positive à vos clients.
(E. gandji-Nicolas, 14/04/2019)

En tant que consommateur et qu’acheteur potentiel de service, nous voulons être accompagnés et conseillés, pour alléger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons plus que tout, c’est nous faire plaisir, avoir des solution à nos problèmes et surtout être compris (besoin, budget, spécificité, conseil, plaisir, facilitation).

  • Mettre en place la culture de l’expérience client dans votre entreprise
  •  Établir rapidement le contact pour aider le client qui à besoin de vous
  • S’assurer de bien identifier les besoins et attentes.
  • Une offre de service fiable
  • Créer la confiance par la transparence et rester dans le vrai
  • Construire une relation de proximité avec vos clients
  • Créer de l’empathie
  • Avoir une relation client de qualité
  • Opter pour un accompagnement sur mesure et personnalisé
  • Récompenser la fidélité de vos clients
  • Toujours mesurer le niveau de satisfaire de vos clients
  • Respecter vos  engagements au delà de vos offres.

6. 4 leviers pour mettre vos collaborateurs au cœur de votre business model.
(Arnaud Callendret, 04/04/2019)


 Faire en sorte que chaque collaborateur soit positif, impliqué, prenne des initiatives et fasse sien les objectifs de l’entreprise. Si l’on retrouve cet état d’esprit dans les instances dirigeantes, c’est d’abord parce qu’elle est au contact du business model : quoi de plus passionnant que d’avoir une influence et des moyens d’action sur les ventes, la communication, l’image de marque, la marque employeur, les recrutements, la prise de décision ? D’autant que c’est cette vision d’ensemble qui donne du sens à son travail et qui permet de se sentir utile.

Pour mettre vos collaborateurs de au cœur de votre business model :

1- Faites de vos collaborateurs les premiers commerciaux de l’entreprise en leur offrant une compréhension claire  de votre offre, votre positionnement, vos cibles, vos innovations et pas seulement depuis leur (petite) fenêtre grâce à un pitch de quelques mots sur votre positionnement permettant une présentation homogène et fidèle à la réalité.

2- Faites de vos collaborateurs des micro-influenceurs. Pour les motiver, jouez la carte de la fierté et en faisant les premiers maillons de la chaîne, en leur réservant l’exclusivité de certains contenus .

3- Faites de vos collaborateurs vos premiers recruteurs  et leur permettre en le faisant d’ être dans l’habit du dirigeant qui construit sa dream team.

4– Faites de vos collaborateurs des membres du comité de direction En prenant régulièrement leur avis et  en sollicitant leurs feedbacks, 

7. The conflict of mental models: the key to organizational transformation.
(P. Silberzahn, 04/10/2019)

One of the most important reasons why organizational transformations fail is the existence of a conflict between what the organization wants to do and who it really is. Mental model are involved: the way the organization sees its environment and itself. With this perspective, transformation is about changing the organization’s individual and collective mental models. 

While this is difficult in itself, it is even more so when the current model, which must evolve, is perceived as valid.  Surfacing this conflict and explicitly addressing it is the key to successful organizational transformation.

Resistance  often comes from the fact that the stated objectives, such as becoming more innovative, do not take into account the fact that they attack deeply rooted mental models that have demonstrated their value for years.

At the very least, the conflict must be recognized and made explicit.

This calls for a deliberate exploration of individual (employees) and collective (teams, departments, organization) mental models at work because they constitute entry points into the organization. Once these have been identified, conflicts can be managed.

The mere fact of bringing them to light (surfacing) and accustoming the organization to speak openly about its models will make it easier to evolve, otherwise the organization will remain stuck in paradoxical injunctions and collaborators will be accused of resistance to change.

8. La contagion émotionnelle ou comment nous absorbons les émotions des autres.
(G.Fich Boribon, 16/04/2019)

L’émotion est le virus le plus contagieux sur Terre.  Nous vivons tous des émotions différentes, que nous transmettons volontairement, parfois involontairement. 

Personne n’est immunisé face à ses émotions mais aussi face aux émotions des autres, nous sommes potentiellement des victimes probables de la contagion des émotions des autres, chacun à sa manière.

Etes-vous plutôt du genre « Bob l’éponge » à absorber toutes les émotions ou « Robotcop »  imperméable à tout.

S’imbiber des émotions demande de l’énergie .  S’imbiber des émotions et ne pas savoir évacuer demande un travail au cerveau qui le met en surrégime. Ce qui épuise plus que ça n’est bénéfique. 

Si on reçoit plein d’émotions, on reçoit beaucoup d’informations. L’idéal est alors de faire le tri. Ainsi, sachant que 9 peurs sur 10 sont complètement fantasmées, on se retrouve souvent face à quelque chose qui n’a pas lieu d’être. 

Une personne émotionnellement intelligente sera en mesure de capturer l’information mais de savoir s’en détacher. L’intelligence émotionnelle consiste donc à utiliser, prolonger, diminuer l’intensité de l’émotion, pour avoir une posture adéquate. Elle se définit par la capacité à savoir faire le tri dans les émotions et de prendre uniquement celles qui peuvent nous nourrir.

Un individu doté de ce type d’intelligence sera beaucoup moins toxique pour son entourage.

9. Ne faites pas de feedback, vos employés risqueraient de s’améliorer.
(Erwan Rozier, 08/02/2018)

La culture du feedback est primordiale. Elle est au cœur de l’expérience de vos collaborateurs. Elle est reconnue comme un vecteur majeur de l’engagement individuel, et donc de la réussite des entreprises.  C’est un exercice difficile qui nécessite toujours une posture de miroir bienveillant au service de ses collègues.

  1. Les évaluations et le feedback ne doivent avoir qu’un seul but : faire progresser les individus et l’organisation. Rien n’est plus stupide que de corréler augmentation salariale et évaluation annuelle.
  2. Évaluer quelqu’un, ce n’est pas le juger. En France, nous avons du mal à faire un feedback négatif à quelqu’un, et c’est pourtant fondamental. Un environnement d’honnêteté et de respect mutuel est donc nécessaire.
  3. Tout le monde doit être sur un pied d’égalité. Si vous refusez les feedbacks de vos subordonnés, ne vous attendez pas ce qu’ils écoutent les vôtres.

Pour donner un bon feedback en termes de compétences ou de performance, il suffit d’être transparentfactuel, et juste  mais évaluer le comportement de ses collaborateurs peut s’avérer plus difficile.

Utilisons nos valeurs qui fondent notre identité, notre culture. Quoi de mieux pour orienter nos réflexions et nos remarques ? Les valeurs sont un excellent outil pour éviter de transformer l’entretien d’évaluation en confrontation ou condamnation.

Des feedbacks qui gagnent à passer dans la vie courante de l’entreprise.

10. La force de l’équipe. Comment en profiter vraiment ?
(Jean-Louis Rogé, 08/04/2019)

Faire de la diversité un atout indiscutable en choisissant le rôle adapté à chaque profil et en écoutant toutes les opinions.

Tout en étant focalisé sur le résultat à atteindre et les délais impartis, savoir parfois faire une pause avec le double objectif de  dresser un bilan des dernières actions  et, en prenant un temps de recul, de trouver la meilleure des solutions

Laisser de la place à la responsabilité et à la créativité en sachant déléguer.

Savoir, pour cela, que

  1. Tout le monde n’aime avoir des responsabilités.
  2. Faire réellement confiance à celui ou celle à qui l’on délègue et lui montrer que croit en lui et en elle.
  3. Déléguer progressivement.
  4. Rajouter de la complexité et varier le contenu des tâchespour que la motivation soit toujours au rendez-vous.
  5. Faire le bilan à la fin.

Un leadership flexible, mais clair  qui doit maintenir tout le temps deux rôles fondamentaux : contrôle et adaptation des délais, supervision de l’exécution du projet.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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