29 juin 2018. RéSolutions Hebdo

Au sommaire cette semaine

Vous pouvez accédez à l’article intégral en cliquant sur le titre de l’article dans le sommaire ou lire sa synthèse qui vous est proposée après le sommaire.

Entreprendre

1. Êtes-vous sûrs de connaître la pointure de vos clients ?
(Louis Bruhl, 22/06/2018)

2. Identité de marque, storytelling.
(Sandra Fersztman, 25/06/2018)

3. L’exécution de la stratégie – chemins secrets: comment réussir votre épopée stratégique.
(Agathe Vigneras, 21 juin 2018)

4. Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers.
(Philippe Silberzahn, 21/06/2018)

5. Schultz has left the Coffee Shop. 3 Leader Lessons.
(Patrick Leddin, 06/21/2018)

6. A mission statement and a vision statement. Do you know the difference?
(Bernard Marr, 06/24/2018)

7. Pourquoi prévenir les disruptions aujourd’hui est plus difficile.
(Maxwell Wessel, 06/10/2018)

8. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.
(Frédéric Fréry, 19/03/2018)

Transformer

9. Customer success is a mindset, not just a department.
(Kia Puhm, 06/24/2018)

10. Le chimpanzé et la banane, le drame de la culture d’entreprise.
(Pierre Blanc-Sahoun, 18/06/2018)

11. La clé du succès pour une entreprise ? Se transformer en restant-soi-même.
(Erwan Nanbat, 13/11/2017)

12. Entreprises familiales, donnez aux nouveaux PDG la liberté de conduire le changement.
(Stéphanie Querbach17/05/2018)

13. Building a high performance organization (Part II of II).
(Martin à Porta, 06/19/2018)

14. Taking agile way beyond software.
(Michael Sherman, 07/19/2017)

15. Patrons, écoutez vos salariés avant de tout changer.
(Pierre Blanc-Sahnoun, 15/03/2018)

16. How costly is it to not engage customers?
(Jeannie Walters, 06/2018)

Progresser

17. Comment mettre (encore) plus de joie dans ses journées de travail.
(A.V. Rocourt, 26/06/2018)

18. 5 phrases you should absolutely never say at work.
(Paul Petrone, 07/27/2016)

19. Il n’est de barrières que celles que l’on se fixe.
(Erwan Deveze, 25/06/2018)

20. L’obstacle est le chemin.
(Régine Turmeau, 23/06/2018)

 

Synthèse
des articles de la sélection

1. Êtes-vous sûrs de connaître la pointure de vos clients ?
(Louis Bruhl, 22/06/2018)

Comment mieux la connaître que d’essayer de chausser leurs escarpins ou leurs baskets pour savoir si votre offre leur convient ? Plutôt que de leur offrir un chausse-pied pour qu’ils puissent adopter, avec effort, votre offre, prenez d’abord réellement la mesure de leurs besoins pour développer votre offre.

Découvrez grâce aux questions du quiz ci-après :https://quiz.tryinteract.com/#/5b2504793e2cb500143507e4 dans quelle mesure vous vous préoccupez réellement de connaître les besoins de vos clients et dans quelle mesure vous adaptez, en fonction d’eux, votre offre à vos cibles et les aider ainsi à réaliser leurs objectifs.

1.  Est-il naturel et essentiel de se mettre dans les chaussures de ses clients cibles?
2. Connaissez-vous les besoins réels de vos clients, même non exprimés ?
3. S’il fallait écouter les clients, je ne pourrai jamais satisfaire tous leurs souhaits?
4. Mon offre est-elle construite en réponse aux besoins de ma cible ?
5. A quoi bon découvrir des besoins dont le client n’a même pas conscience ?
6. Suffit-il de demander aux clients ce qu’ils attendent et ce qu’ils veulent ?
7. J’ai la meilleure offre du marché, à mes clients de le reconnaître et de l’utiliser.
8. Je risque de découvrir des besoins auxquels mon offre ne répond pas ?
9. Je ne fais pas du sur mesure. A quoi bon prendre celle de mes clients ?
10. J’ai à convaincre mes cibles que mon offre est ce dont ils ont besoin ?
11. Au fait, et si ce n’est pas de chaussures dont mon client a besoin ?

2. Identité de marque, storytelling.
 (Sandra Fersztman, 25/06/2018)

Dans les TPE/PME, chaque personne dispose à son niveau d’informations susceptibles de vous aider à « profiler » vos clients. Dirigeant, commerciaux évidemment, mais aussi les services techniques, administratifs qui échangent avec vos clients parfois autour d’autres sujets que votre cœur d’activité.

Les cibles : Persona

Sur la base des informations multiples déjà disponibles sur vos clients cibles il est possible de définir un certain nombre de caractéristiques, identifier des habitudes en termes de recherche d’informations, chercher les traces laissées sur le web pouvant nous apporter des compléments d’informations : site, profils LinkedIn, conversations sous des posts, dans des groupes. Chacun d’entre nous laisse nombre de traces sur le web.

Il est alors opportun de se pencher sur les problématiques rencontrées par ses clients cible pour mieux les connaître, réfléchir aux informations utiles pendant le cycle de vente, et à la façon d’établir une passerelle émotionnelle pour les leur transmettre.

Il s’ensuit la cartographie de ces cibles : Qui sont-ils ? Quel est leur cadre de vie ? Leurs motivations ? Leurs freins ? Leurs enjeux ? Leurs connaissances techniques ? Leurs façons de s’informer ? Où les rencontrer ?

Vous disposez alors d’une base d’informations pertinentes pour établir un pont entre la personnalité de notre marque et les besoins de ses clients.

3. L’exécution de la stratégie – chemins secrets: comment réussir votre épopée stratégique.
(Agathe Vigneras, 21 juin 2018)

L’expérience optimale – la connexion H3 (Hands, Heart, Head) : le paroxysme du ressenti positif que l’être humain peut éprouver.

Ce moment intense, où vous avez l’impression d’avoir touché votre nature essentielle ? La parfaite maîtrise de l’activité du moment, où l’énergie de votre corps (hands), de votre cœur (heart) et de votre esprit (head) – en symbiose – est utilisée pleinement dans la réalisation de quelque chose de difficile et d’important ?

La source d’énergie (haute ou basse) vient d’un centre d’énergie (le cœur, le corps ou l’esprit). Interrogez par va- et-vient les autres centres pour valider l’alignement. Imaginons que la source d’énergie est la tête, demande-vous alors « quand je pense ça, qu’est-ce que je ressens ?» Puis « quand je ressens ça, qu’est-ce que je fais ?» Puis « quand je fais ça qu’est-ce que je pense ? Est-ce que je suis OK avec moi-même dans ce que je pense, dans ce que je ressens et dans ce que je fais ? Est-ce juste pour moi ? Suis-je juste avec moi ?» Plus vous prendrez l’ascenseur en réalisant ce va-et-vient, plus vous toucherez votre essence profonde. S’il s’agit d’une énergie basse (confusion mentale/perte de sens, émotion désagréable, corps bloqué ou malade), alors j’ai l’indication que je ne suis pas alignée. S’il s’agit d’une énergie haute (réalisation de soi, émotion agréable, corps fluide et léger), alors j’ai l’indication que je suis alignée. Donc avec un niveau d’énergie optimal. Donc performante et sereine. Tout est lié.

4. Vive l’idiotie! Principe de vie à l’usage des entrepreneurs et des managers.
(Philippe Silberzahn, 21/06/2018)

Le philosophe Clément Rosset, dans son ouvrage « Le réel et son double ». explique que la pensée métaphysique se fonde sur un refus, comme instinctif, de l’immédiat, du réel. L’immédiat n’est admis et compris que pour autant qu’il peut être considéré comme l’expression d’un autre réel, qui seul lui confère son sens et sa réalité. Cet autre « réel » – qui n’a rien de réel – est un double que nous créons, une image idéale que nous aimerions atteindre, et à la lumière de laquelle nous jugeons notre réel véritable. La métaphysique, gouverne encore aujourd’hui toute notre pensée. Elle est une dialectique de l’ici et de l’ailleurs, d’un ici qu’on récuse et d’un ailleurs dont on escompte le salut.

On observe cette attitude dans tous les actes de la vie, y compris dans le management où faire des plans sur l’avenir l’emporte souvent sur comprendre le réel. C’est une logique de fuite devant le réel. Ce réel unique, c’est l’idiotès des grecs, la situation particulière qui ne rentre dans aucune norme, dans aucune case.

Célébrons l’idiotie au sens premier du terme: partir de ce qui est et de ce qui en fait quelque chose d’unique. Que le soi suffise, si maigre soit-il: car le choix se limite à l’unique, qui est très peu, et à son double, qui n’est rien. » L’unique, c’est à dire nous-même, c’est ce que, entrepreneur ou manager, nous avons sous la main et à partir de quoi nous pouvons agir. Il faut supprimer ce double idéal qui nous étouffe pour partir de l’immédiat réel, de qui nous sommes. C’est le 1er principe de l’effectuation.

5. Schultz Has Left the Coffee Shop. Wake-up & Smell 3 Leader Lessons.
(Patrick Leddin, 06/21/2018)

Howard Schultz is departing from Starbucks. May be to U.S. Presidential candidacy in 2020.

Starbucks has brewed up impressive results over the last several years. Here are three leadership tenets you can learn from him.

Leadership Tenet #1: Foundational Values.
A distinctive set of values has always shaped how we engage our customers, our partners, and the communities where we do business.”

It’s important to clearly define what the organization values. Performance might be a ticket to the game, but values are what allows someone to stay around for the long-term. If employees aren’t living your values, you need to filter them out of the team.

Leadership Tenet #2: Innovation and Operational Excellence. We focus on disciplined execution and robust innovation was key to the success across our business.”

In a world brimming with good initiatives, and projects, an organization can be easily distracted. However, Schultz has remained committed to his strategy.

Leadership Tenet #3: Responsible Growth.
“To realize our ambition of ranking among the world’s most admired brands and enduring companies, we understand more than ever what it means to grow responsibly grounded in our guiding principles.”

Starbucks knows the lifetime value of a single customer and is working hard to increase that value as it gains customers.

6. A mission statement and a vision statement. Do you know the difference?
(Bernard Marr, 06/24/2018)

Mission and vision statements are too often a hot mess of goals, values, aspirations, philosophies, strategies and descriptions – so it’s no wonder people often get the two confused.

At one end of the spectrum you have tired corporate-speak that ultimately says nothing of substance about the business.

At the other end of the spectrum, there’s the hilariously grandiose over-statement.

mission statement (or the Purpose statement) sets out the company’s purpose. This is your opportunity to articulate why the business exists, what purpose it serves, and for whom. You’re essentially answering the question “What do we do?”

vision statement (or the aspiration statement, a bit like a guiding star) outlines the company’s goals and aspirations for the future – think “this is where we’re heading and this is what we want to achieve”. Your vision statement should create a mental picture of a specific medium-term target and act as a source of inspiration and motivation (but in a way that bears some resemblance to reality!).

It’s essential to have separate mission and vision statements that clearly define where the business is now, and where it wants to be in the future.

7. Pourquoi prévenir les disruptions aujourd’hui est plus difficile que lorsque Clayton Christensen inventa le terme.
(Maxwell Wessel, 06/10/2018)

A la fin des années 2000, la disruption se limitait à des activités ayant de lourds actifs matériels. Cette époque est révolue.

Aujourd’hui, les menaces disruptives sont différentes. Elles ne sont pas lourdes d’actifs. Elles sont en mode « actifs allégés ». Cet allègement peut signer l’arrêt de mort du P-DG qui fait face à des concurrents disruptifs.

Pourquoi ? Les activités en mode actifs allégés ne sont pas financées par de la dette mais par des capitaux propres, des parts au capital de l’entreprise. Une ressource beaucoup moins coûteuse pour de nouvelles activités sans antécédents que pour des entreprises installées et à la notoriété installée.

Quand la croissance était financée par de la dette, les grandes entreprises avaient d’immenses avantages si elles étaient en mesure d’intégrer la disruption en créant de nouvelles unités opérationnelles. Elles empruntaient sur la base des bénéfices à venir de leur cœur de métier et développer leurs nouvelles activités dans l’intervalle. Leurs créanciers évaluaient leurs fonds propres à l’aune de leurs nouveaux projets et de leur cœur de métier. L’impact pour les investisseurs était faible.

Ce n’est plus le cas aujourd’hui. Dans la plupart des cas, ces PDG ne sont pas capables d’investir au même rythme que leurs nouveaux concurrents. Le problème est d’abord financier et non organisationnel.

8. La valeur actuelle nette du client : le garder ou le séduire.
(Frédéric Fréry, 19/03/2018)

Il faut toujours calculer la valeur actuelle nette d’un client.  Ce que vous rapporte un client, ce n’est pas ce qu’il vous achète à un instant T, mais la somme actualisée de tout ce qu’il vous achètera à l’avenir. Si vous lui vendez quelque chose de parfaitement inutile, une fois rentré chez lui, il va constater son erreur et il ne reviendra jamais. Vous n’aurez donc réalisé qu’une seule vente, alors que vous auriez pu en réaliser de nombreuses.

Quel client vaut le plus: l’ancien ou le nouveau? La capacité à fidéliser la clientèle est une compétence essentielle du commerce.

Les entreprises se comportent de manières très différentes vis-à-vis de cette question. Pour les compagnies aériennes, plus vous êtes un client ancien, plus vous êtes choyé. Étrangement, les opérateurs de téléphonie font exactement le contraire. Ils attirent les nouveaux clients en les choyant, alors que les anciens clients doivent payer l’intégralité de leur abonnement, voire des pénalités s’ils décident de passer à la concurrence.

Le « coût de transfert » explique cette différence de traitement. Le coût que, client, vous devez supporter pour changer de fournisseur. Les compagnies aériennes augmentent ce coût grâce à leurs programmes de fidélité. Les opérateurs de téléphonie savent que vous avez le droit de changer de fournisseur gratuitement, tout en conservant votre numéro. Pour eux, il est donc plus important d’être attractifs pour les nouveaux clients, puisque les anciens sont par nature difficiles à garder.

9. Customer success is a mindset, not just a department.
(Kia Puhm, 06/24/2018)

Making customers successful is the responsibility of the entire company, not just a single department. Customer success as a mindset ensures that everyone within the company is working together to deliver a seamless customer experience predicated on what customers need to be successful.

That way, improvement of customer experience and product consumption can be accomplished at various levels and holistically.

Solutions to customer issues and escalations need not be band aid solutions delivered by Customer Success to individual customers, but rather comprehensive solutions that drive improved adoption, retention and expansion across the entire customer base can be found by a team of cross functional experts.

The ultimate focus for every employee becomes how does my work impact the customer’s experience and improve their ability to achieve their goals as effectively as possible?

Companies need to continually be thinking about how to drive the success of its customers in order for their own business to flourish.

When companies think of customer success as a mindset, not the responsibility of a single department, organizations are aligned to continually improve customer experience and product consumption holistically and in the most effective manner.

A mindset that sets the company up for its own success as well.

10. Le chimpanzé et la banane, le drame de la culture d’entreprise.
(Pierre Blanc-Sahoun, 18/06/2018)

Toutes entreprises ont besoin de se fabriquer des conformités pour pouvoir fonctionner.

Réunissez 5 chimpanzés dans une pièce. Accrochez une banane au plafond et disposez une échelle permettant d’accéder au fruit. Installez une douche d’eau glacée qui se déclenche dès qu’on commence à escalader l’échelle, et arrose tout le local. Les animaux apprennent très vite qu’il ne faut pas grimper, sous peine d’être trempé et gelé. Faites sortir un chimpanzé et entrer un “sujet neuf”. Aussitôt, il cherche à saisir la banane. Les autres l’en empêchent en hurlant. Il ne comprend pas ce qu’il a fait de mal, mais, bien vite, cesse ses tentatives. Faites entrer un nouveau chimpanzé. Il sera lui aussi battu. Renouvelez l’expérience jusqu’à ce qu’il n’y ait plus que des nouveaux sujets. Aucun ne cherchera à prendre le fruit, et si l’un d’entre eux s’y risque, il se fera massacrer. Le pire dans cette histoire est qu’aucun des chimpanzés ne sait pourquoi… Voilà comment se construit une culture d’entreprise.

Ce qui reste le plus longtemps dans les cultures d’entreprise, c’est le souvenir des échecs cuisants qui structure de façon souterraine l’inconscient des dirigeants des grands groupes.

La résistance au changement est donc la première caractéristique d’une culture d’entreprise. Issue au départ de réels impératifs de survie et de développement, elle limite la créativité.
Car si le manager opérationnel voit la banane, le dirigeant stratégique voit la douche glacée… et les procédures du groupe interdisent les échelles.

11. La clé du succès pour une entreprise ? Se transformer en restant-soi-même.
(Erwan Nanbat, 13/11/2017)

 Une entreprise doit savoir se renouveler tout en gardant son identité.

La récente résurrection de La Redoute, rachetée par les Galeries Lafayette, confirme ces mutations synonymes de pérennité. Après avoir perdu le fil de ce qu’elle avait toujours su être – une marque permettant à un grand nombre de Français d’accéder aux tendances de la mode et de la déco -, l’enseigne, donnée comme perdue il y a deux ans, a été régénérée par deux jeunes entrepreneurs.

Monoprix s’est réinventé pour devenir le commerce de centre-ville qu’il avait toujours été; Danone a reconstruit son business model autour de la santé, comme lorsque ses premiers produits étaient vendus en pharmacie ; Sodexo étend son service à coups d’acquisitions, mais en maintenant son objectif initial : faciliter la vie…

Ainsi, les firmes qui réussissent ne seraient pas celles qui changent le plus, mais celles qui changent le mieux : elles se transforment en restant, voire en devenant elles-mêmes.

Le monde n’est qu’une branloire pérenne, écrivait Montaigne. Toutes choses y branlent sans cesse … La constance même n’est autre chose qu’un branle plus languissant.” Appliquée à notre monde qui tangue, sa pensée nous invite au discernement : dans un changement, le plus important est sans doute de savoir ce qui ne va pas bouger ou, a fortiori, ce qui ne doit pas être altéré.

12. Entreprises familiales, donnez aux nouveaux PDG la liberté de conduire le changement.
(Stéphanie Querbach17/05/2018)

Quand les P-DG de grandes entreprises cotées quittent leurs fonctions, une bonne pratique consiste à ce qu’ils se retirent vite du conseil d’administration afin de laisser au successeur la liberté nécessaire pour mettre en œuvre le changement.

Mais cela ne se passe pas toujours de la sorte dans les entreprises dirigées par des familles.

Pour comprendre comment les pratiques de succession peuvent restreindre le changement, des chercheurs ont étudié 523 cas de succession dans des entreprises détenues par des familles, ainsi que des données relatives à l’évolution de ces sociétés au cours des trois années suivantes. Ils ont identifié quatre facteurs essentiels : le pouvoir exercé par le P-DG sortant sur la sélection d’un successeur, l’existence d’un accord formel entre le P-DG sortant et son successeur concernant la passation de pouvoir, le maintien ou non d’un siège au conseil d’administration pour le P-DG sortant, et le fait que le nouveau P-DG soit un membre de la famille ou non.

Leur analyse a montré que limiter le pouvoir exercé par le P-DG sortant pendant et après la succession, conclure un accord formel sur le déroulement et la date de la passation de pouvoir et choisir un successeur en dehors de la famille augmentait les chances d’un changement organisationnel profond – le genre de changement qui peut aider à assurer la pérennité d’une entreprise familiale.

13. Building a high performance organization (Part II of II).
(Martin à Porta, 06/19/2018)

What if every person in your organization would contribute to high performance?

The best rowers work in High Performing Teams. They work together almost like finely tuned machines. They are able to effortlessly communicate with each other.  Together they give their all to reach their goals, setting higher and higher benchmarks for themselves.

But rowing isn’t just about how hard you can pull, it’s vital that you find the most efficient way of doing it, conserving your energy and performance until exactly the right moment to stay ahead of the competition.

Your job as a leader is to actively engage the highest performers sitting in the boat, the highest performers in our teams. They are the ones who will tell you how we can get our performance up, where we can improve, become more efficient, and find more and more value. They are the ones who will spot the perfect moments to push hard to make maximum gains. Real leaders must work together with their best rowers if they want to get high performers in every seat.

High performers have ‘intrapreneurship’ at the heart of their DNA. Intrapreneurs think and act like it was their own company, their own money. They proactively come forward with new ideas and new innovations. They think about how to get the most value out of a project or an investment, and they engage the team around them to find the smartest ways of finding the best solutions.

14. Taking agile way beyond software.
(Michael Sherman, 07/19/2017)

For most companies, agile is confined to software development—but it doesn’t need to be. Increasingly, forward-thinking companies are taking advantage of the same agile techniques that have transformed software development.

Agile methods are more collaborative and creative and can be more efficient than other business models. But companies must first understand why their current business structures need to change.

The downside of traditional, specialized roles.

Most large, hierarchical organizations are structured around silos and specialized functions which create rework, queuing delays, a lack of ownership resulting in meaningful inefficiencies damaging customer experiences.

To implement agile across an entire business, teams need to work together differently.

Siloed employees no longer perform discrete, predefined tasks in isolation. Instead, cross-disciplinary, collocated teams collaborate in innovative ways to enhance the customer experience. By working iteratively and incorporating feedback to continually improve, agile teams have the potential to transform the business from the inside out.

To capitalize on the many benefits of agile, companies need to take four key actions:
1. Create cross-functional teams, 2. Cultivate servant-leaders to drive value. 3. Adopt—and tailor—standard agile methods, 4. Automate relentlessly.

15. Patrons, écoutez vos salariés avant de tout changer.
(Pierre Blanc-Sahnoun, 15/03/2018)

Les dinosaures industriels, condamnés à se réinventer, n’arrivent pas à se réenchanter.

Aujourd’hui, survivre au bureau, cela consiste à se protéger de l’épuisement, de l’hypercontrôle, de la perte de sens et des laisses électroniques. A rester droit dans la tourmente des plans de transformation d’entreprise qui secouent les grands groupes et les services de l’Etat. Ces tempêtes saisonnières sont précédées d’escadrilles de consultants qui t’expliquent doctement que jusque-là tu ne savais rien faire, pauvre arriéré provincial ignorant de la “démââârche” de progrès trademarquée dont ils sont les garants.

Se livrer à des manœuvres dilatoires est même devenu la première tactique de survie au bureau. Ca attend le contrordre avant d’exécuter l’ordre. Ca pratique les arrangements entre amis dans l’ombre des organigrammes rutilants, ça fonde de petits villages gaulois locaux ou organisationnels, semi-clandestins, où l’on comprend encore à peu près qui est l’autre.

La résistance au changement, est une preuve d’intelligence des équipes qui ne résistent pas “contre”, mais “au nom de”. Au nom de la véritable culture d’entreprise, celle qui fédère un peuple professionnel. Ces valeurs, ces espoirs, ces souvenirs, ces rêves, ces principes sont le socle des transformations réussies, un socle à consolider pour permettre le changement. Alors, demandons aux  équipes “Qu’est-ce qu’on doit conserver parce que ça fait partie de notre précieux ADN culturel ?” au lieu de “Pourquoi refusez-vous de changer ?”.

16. How costly is it to not engage customers?
(Jeannie Walters, 06/2018)

Does it starts with a sale? The Customer Experience begins before the sale, and if your prospects feel their experience with your brand is anything less than divine, they might never make it to even consider a purchase.

Prospects see how you treat current customers, then form opinions about your brand. With social media and the amplification of customer service issues, any brand risks losing customers before they event get them. What if you could capture 10% more sales from your current prospect base?

And Then The Sale Goes Awry.  Maybe you’ve avoided the pitfalls of poor prospecting. There are lots of ways the sale experience can impact the overall customer experience. Whether it’s a salesperson throwing your merchandise in a bag roughly or it’s a complicated negotiation, not examining how you engage customers during the sale experience can hurt you.

Many see making the sale as the end-game. But when the sale doesn’t engage your customer, you’ve already cost yourself good will.

Or Maybe It’s Just Apathy.  It doesn’t always take a big moment for a customer to disengage. Sometimes it’s just the way communications are handled after being a loyal customer.

The real costs of not engaging with customers are often written off as the “costs of doing business.” In my humble opinion, that’s just phooey. The costs of doing business should not include losing customers who feel ignored, neglected or disengaged.

17. Comment mettre (encore) plus de joie dans ses journées de travail.
(A.V. Rocourt, 26/06/2018)

1. Réinventez votre titre. Le titre que nous arborons au travail est porteur de bien des images et projections. La plupart du temps, ce titre n’est guère enthousiasmant, et est un pâle reflet de la richesse de nos activités (notre fonction), et de la manière dont nous les menons (notre singularité).

Remettons de l’enchantement dans ce titre qui nous colle à la peau. Remplaçons ces mots arides, stéréotypés, et connotés, par d’autres qui évoquent nos talents, nos valeurs, notre contribution. Une étude menée dans des entreprises qui s’étaient prêtées à ce jeu a montré que l’esprit d’équipe est stimulé, l’engagement renforcé et la performance améliorée. Ce petit changement allège la charge émotionnelle liée à un poste exigeant. Il permet de mieux exprimer qui nous sommes, et d’entrer en lien avec les autres plus facilement.

2. Changez votre histoire. Changeons la façon dont nous racontons ce que nous faisons en se focalisant non plus sur le « comment », mais sur le « pourquoi » de notre travail. Nous ancrons intérieurement et vis-à-vis des autres une autre histoire plus porteuse et riche de sens. Le même travail peut prendre alors un sens très différent.

  1. Soyez conscient de votre impact. Souvent, la perte de sens évoquée par tant de salariés désengagés est liée à une déconnexion totale entre leur activité, et un quelconque effet. Or nous avons tous un impact sur nos collègues, sur notre société, et plus largement encore. Cet exercice peut paraître exigeant. Il s’agit d’élargir notre perspective.

18. 5 phrases you should absolutely never say at work.
(Paul Petrone, 07/27/2016)

  1.  » That’ not my job. » Someone asks ou for hep for a task that is outiside your ocre job description and you don’t really want to do. Rather tha spend somet time helping or just saying no, you say this instead. What people hear when you say it:  » I’m out for myself only.
  2. “We’ve tried that before.” Someone – generally, someone who has been with the company for less time than you – suggests an idea. Instead of giving historical context but hearing them out, you shut them down with this phrase. What people hear when you say it: Either “I don’t want to put the effort in” or “I know everything and you know nothing”, neither one of which is particularly good.
  3. “There’s no budget for that.” A person has an idea they are really passionate about. Similar to the last example, rather than hear it out and weigh the merit, you shut it down by saying there’s no money. What people hear when you say it:Keep your head down and do what’s expected.”
  4. “I told you so.” A colleague has an idea, you say it is a bad idea, and they do it anyway. They fail. As if that isn’t enough, you pile on top of them with this. What people hear when you say it: “I was actively rooting against you.”
  5. “That doesn’t follow procedure.” Someone has an idea that doesn’t jive with the standard way your company has done things. What people hear when you say it:There’s only one way to do things here.

19. Il n’est de barrières que celles que l’on se fixe.
(Erwan Deveze, 25/06/2018)

 

J’ai longtemps dissimulé mes vies parallèles singulières, ayant compris qu’il était suspect en France d’être, ou d’avoir été, humanitaire, négociateur international, artiste plasticien, consultant en neurosciences… Et puis notre pays a soudainement bougé, à une vitesse étonnante, et sans que l’on en ait encore aujourd’hui pris tout à fait la mesure

L’atypisme » est devenu une force. Refuser de se réduire à une seule chose est devenu un trait de personnalité recherché et valorisé. Car, entre-temps, le monde a changé. Et ce nouveau monde est si difficile à déchiffrer que beaucoup ont désormais compris que seule une appréhension multidimensionnelle des choses pouvait nous permettre de le saisir.

De Kaboul au Peninsula Paris, de l’hôpital de Garches à la Pitié Salpétrière, je me suis toujours efforcé de suivre le fil de mes rêves. Y compris quand les vents étaient contraires. En y mettant ma rage de comprendre, ma détermination et mon énergie. Mon envie de progresser aussi comme être humain. Rien d’exceptionnel, les résilients sont simplement des personnes qui au départ font ce qu’elles peuvent avec l’adversité, jusqu’à finir par se jouer d’elle.

Foncez, n’attendez aucune autorisation ou légitimité de qui que ce soit pour vous lancer (ceux qui l’ont ou pensent l’avoir renâcleront toujours à vous la donner). Expérimentez, osez, innovez… et plantez-vous, vous construirez ainsi votre réussite.  Surtout, vivez le plus intensément possible cette improbable vie qui n’appartient qu’à vous. C’est le prix de votre liberté et de votre accomplissement.

20. L’obstacle est le chemin.
(Régine Turmeau, 23/06/2018)

Préparons-nous à l’adversité. Avec la discipline de l’esprit, notre pouvoir interne n’est jamais affecté par le monde extérieur. De l’art éternel de transformer les épreuves en victoires.

#1 Percevoir :
Le plus important, ce ne sont pas les obstacles eux-mêmes mais comment nous les percevons et réagissons. Là où certains voient un problème, d’autres décèlent une opportunité. La plupart des gens restent esclaves de leurs impulsions. A nous de décider de l’histoire que nous nous racontons.

#2 Agir :
Nous devons agir délibérément, avec audace et persévérance. L’action est la solution et le remède à nos problèmes. Chaque obstacle nous rend plus fort pour aborder le suivant. Il y a diverses façons d’aller d’un point A vers un point B, et ce n’est pas forcément une ligne droite.L’art de la stratégie de la porte latérale est un vaste espace créatif.

#3 Vouloir :
Préparons-nous à l’adversité. Avec la discipline de l’esprit, notre pouvoir interne n’est jamais affecté par le monde extérieur. C’est notre ultime atout. Le monde des affaires adopte de plus en plus le scénario pre mortem, que ce soit dans les start-up ou les grandes entreprises. Il faut toujours se préparer aux perturbations et les intégrer à nos projets.

Vous appréciez. Merci de partager.