16 novembre 2018 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Pourquoi commencer par le Pourquoi ?
  2. Breaking out of the corporate bubble with uncommon partners. 
  3. Are you a transactional or transformational leader?
  4. Entreprise 3.0: le chef a-t-il disparu ?

Transformer

  1.  Entre stratégie et exécution, la transformation en quête de cohérence.
  2. Could the future of transformation be in the hands of engineers, not consultants?
  3.  Le changement : d’un problème de management à un sujet de design organisationnel.

Progresser

  1. Les croyances limitantes : comment les dépasser pour de bon ?
  2. Don’t immitate successful people, learn from your mistakes.
  3. The Outside, Inside.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Synthèse des articles de la sélection

1. Pourquoi commencer par le Pourquoi ?
(Riad Kacim, 3/11/2018) 

Pourquoi les entreprises/indépendants qui commencent par le Pourquoi et le mettent au centre de leur stratégie se démarquent et réussissent ? 

Pourquoi définir, en identifiant son Pourquoi, sa mission en adéquation avec ses valeurs avant de penser au marché ?

Commencer par le Pourquoi vous donne l’essence même de votre raison d’être ou celle de votre produit/service. Commencer par le Pourquoi vous permet de définir une vision et une mission claire pour vos équipes et vos partenaires, créer un impact et une émotion auprès de vos clients et fédérer des communautés autour de votre état d’esprit et de vos valeurs avant de parler produit ou service ! Souvenez-vous que 80% des achats se font parce que derrière il existe une émotion qui pousse à l’action.

Le fait de réussir à mettre en place une stratégie de communication, un branding et un storytelling partant du Pourquoi vous permetra de doubler voire tripler les résultats de ventes et de visibilité en plus d’inscrire la marque dans le temps!

Votre Pourquoi est le point qui fédère votre communauté d’utilisateurs mais également vos équipes en interne et vos futurs recrues.

Parce qu’avant d’aller voir le marché, nous nous devons de comprendre ce qu’on essaie d’apporter au monde. Si on ne comprend pas la raison d’être de ce qu’on fait, si on n’arrive pas à expliquer le problème qu’on résout, si on ne connait pas les émotions qu’on veut susciter chez nos utilisateurs, alors personne ne le comprendra !

2. Breaking out of the corporate bubble with uncommon partners. 
(Singularity Hub staff, 11/12/2018)

For big companies, success is a blessing and a curse. Eventually, what made them successful  makes them resistant to change.

We’re limited by the bubbles in which we spend the most time. So how to envision a new future and move into the future ?

The views and experiences of a new and uncommon partner can challenge the accepted wisdom of your company and establish connections that wouldn’t otherwise exist.

Uncommon partners are the types of organizations you might not normally work with, but which can greatly help you create radical new futures. 

Adopt an adaptive ecosystem strategy:  

To apply this strategy, start by identifying the technical or operational components required for a particular focus area and then sort these components into three groups. First, the components that are emerging organically without any assistance from you. Second, the elements that might emerge, with your encouragement and support. Third, the elements that won’t happen unless you do something about it. In an adaptive ecosystem strategy, you can create regular partnerships for the first two elements if needed. But you have to create the elements in the final category either with an uncommon partner or by yourself.

When working with uncommon partners, your goal isn’t to extract all the value from the relationship. Rather, you need to find a way to share the value.

It should be transformative for both of you, so focus more on creating a bigger pie than on how to slice up a smaller pie.

3. Are you a transactional or transformational leader?
(D. Maatthews, 11/9/2018)

The pressure for leaders to excel has never been higher. Despite the insatiable appetite of increased demands on employees, leaders fail, too often, to fuel their team with proper growth and development. According to a 2015 survey, 68% of employees agreed that their managers aren’t actively involved in their development.

Give more to get more:

Leaders who expect more from their people yet fail to develop them can be called « transactional leaders. » They are focused on performance, driving hard and getting the job done. a « transformational leader » on the other hand,  values learning, growth and development. In the long run, it’s the transformational leaders who get more out of their people because they give more to their people.

Investment in leadership development improves bottom-line financial results, attracts and retains top talent, drives strategic execution and increases success in navigating change.   The most expensive mistake a leader can make is failing to engage their people through development.

According to 2016 research by Gallup, engaged employees lead to an increase of 10% in customer loyalty/engagement, 21% in profitability, 20% in productivity and a 40% reduction in turnover. 

Take a deeper look at how you get more out of your people. Despite the day-to-day pressures, do you demand more or develop more?

How you answer this question will determine the true potential of your leadership.

4. Entreprise 3.0: le chef a-t-il disparu ?
(Jeanne Bordeau, 22/09/2018)

Aujourd’hui dans une société hédoniste, le chef ne possède plus de légitimité liée au sacré.

Avec le numérique le pouvoir est transféré au collectif, les notions de décloisonnement et de travail partagé et collaboratif prévalent. Dans les entreprises, une transversalité qui « désilote » s’installe, crée de la transparence et vient tuer les « petits chefs ». Tant mieux ! Les pouvoirs figés s’étiolent et la vieille élite est remise en cause.

Le chef est-il pour autant condamné à disparaître ? Le chef est celui qui inspire vision et confiance dans le projet. Il est source et garant de ce qui est déployé.

Un chef est aussi le coefficient multiplicateur, celui qui réalise la synergie du groupe et augmente la somme des valeurs individuelles. Il conjugue les talents de chaque collaborateur, les révèle, les libère.

Dans sa posture d’auteur il sait trancher. Alliant instinct et « dire juste » il a la capacité de transporter son auditoire. Il sent mieux que quiconque « ce qui se passe au-delà de la colline » et convoque la raison pour convaincre et persuader avec une émotion qui sait séduire sans mentir.

Non, la disparition du chef n’aura pas lieu. Le dirigeant portera toujours le sens de l’entreprise. Plus que jamais, sa parole incarnera la cohérence de l’écosystème complexe de l’entreprise. Il devra être légitime et tellement empli de qualités paradoxales qu’il sera rare, presque introuvable.

5. Entre stratégie et exécution, la transformation en quête de cohérence.
(Marie Hélène Morvan, 14/11/2018)

Comment éviter l’écart, entre vision stratégique et réalité d’exécution ?

En dépit d’une vision et d’une stratégie claire et cohérente, ce sont les décisions, et les comportements, à chaque niveau de l’organisation, qui déterminent les résultats. 

Le défi de tout programme de transformation est d’aligner l’action de tous, jour après jour, sur l’intention stratégique et les résultats attendus.

Traduire la cohérence des objectifs stratégiques dans l’exécution, est aussi essentiel que la pertinence de la stratégie elle-même.

Une approche mécaniste, procédurière, ne sera généralement d’aucune aide.

Les situations opérationnelles conserveront toujours leur part d’aléa, d’imprévisibilité. Aussi, c’est plutôt grâce à des règles simples, suffisamment souples et explicites, que les opérationnels se trouveront en situation de prendre les “bonnes” décisions, pour l’entreprise, en assumant chacun, un véritable rôle d’agent du changement.

Ils nécessitent de créer et d’entretenir une culture d’empowerment fondée sur la confiance et le feedback où chaque collaborateur est responsable de sa décision dans le cadre et grâce à quelques règles simples porteuses de la vision et de la stratégie.

6. Could the future of transformation be in the hands of engineers, not consultants ?
(Fiona Czerniawska, 11/13/2018)

There’s always been an overlap between civil engineering and consulting. Ten years on from the financial crisis the management consulting work done by civil engineering firms is growing again, but it’s still dwarfed by management consulting. 

In the context of digital transorfoamtion, clients are becoming increasingly sceptical about the promises being made. They’re saying that technology and process redesign won’t in themselves transform our organisations, and that what we actually need is for our people to work differently. Where is the proof, they’re asking, that all this effort will actually yield tangible benefits? And therein lies the threat to management consultants—and the opportunity for engineers.

Consulting firms are failing because working at too conceptual a level. “They need to be down in the weeds.That’s where most of us spend most of our time”.

Technology firms offer more comfort because the output of their work is more tangible, but clients don’t see them as being able to solve people-related issues. So clients find themselves in an unenviable position, having to choose between unsatisfactory alternatives—and that might create enough of a gap in the market for the engineers to walk in.

7. Le changement : d’un problème de management à un sujet de design organisationnel.
(Eric Delavallée, 12/11/2015)

Le changement en entreprise est devenu permanent. Les entreprises aujourd’hui n’ont pas terminé un changement qu’il leur faut déjà en amorcer un nouveau, et cela dans un enchaînement sans fin. Dès lors, et selon John Chambers, le CEO de CISCO, « l’entreprise doit plus lutter contre les transitions de marché que contre ses concurrents. « 

Cette permanence du changement est une conséquence directe de la mort de l’avantage concurrentiel pérenne. Ce qui permet de gagner à un moment donné est inopérant voire contre-productif quelque temps plus tard. Le véritable avantage concurrentiel réside donc dans la capacité à changer rapidement et dans la durée.

Dès lors, les entreprises doivent alors être capable de faire deux choses en même temps : produire et changer, pas ponctuellement mais de manière permanente et continue.

La périodicité du changement devient plus courte que sa durée dans la plupart des secteurs d’activité.  Le changement organisationnel change de nature. Il cesse d’être un problème de management et devient un sujet de design organisationnel. Il ne s’agit plus de manager le changement pour passer d’une organisation A à une organisation B mais, de concevoir des organisations bâties pour changer (Built to Change).
 
L’organisation des entreprises  doit permettre à ces dernières de produire et, en même temps, de changer.

8. Les croyances limitantes : comment les dépasser pour de bon ?
(Solène Coriolles, 14/11/2018)

Certaines de nos croyances nous sont utiles, les « croyances ressources ». D’autres à l’inverse peuvent constituer un très lourd handicap :« croyances limitantes ».

La question n’est pas tant de savoir si une croyance est vraie ou non, mais  davantage d’identifier si elle est responsables de nos difficultés et  nous empêchent d’avancer.

Toutes nos croyances nous ont été utiles à un moment donné. Simplement, nous changeons et l’environnement autour de nous évolue. De ce fait, certaines de nos croyances ne sont plus adaptées et doivent être révisées.

« Nos actions sont décidées selon une estimation de leurs probabilités de réussite » et nous les prenons le plus souvent en nous appuyant tout simplement sur nos croyances. Dans ces conditions, il est évident que nos croyances limitantes sont une entrave à nos actions

Une démarche pour les éliminer une démarche :

Étape 1 .L’identification des bénéfices secondaires

Prendre conscience de ses effets néfastes, mais aussi de ses effets positifs…

Étape 2 – La clarification des émotions associées aux croyances. Elles sont le moteur qui nous pousse à agir. Les clarifier est essentiel.

 Étape 3 – Le doute.  S’interroger sur le  bien fondé de ses croyances  en  recherchant leurs  preuves.

Étape 4 – L’apprentissage répété d’une nouvelle croyance qui  seule pourra   éliminer une croyance en la remplaçant.

9.  Don’t immitate successful people, learn from your mistakes.
(Niklas Gôke, 11/14/2018)

Independent inquiry is needed in your search for truth, not dependence on anyone else’s view or a mere book.    

There is no one, uniform set of habits that causes success. So, instead of listening to the people who hand us a bundle of pretended successful habits, we must think.    

We tend to want simple conclusions to address hard problems, but, neither even exists. There are only questions and answers, both of which are hard-won products of thinking, none of which can provide universal solutions that last forever.  That’s why bundles of success habits are so attractive to sell: you might never find out they don’t work for you and if so, it’ll be too late.

In our lives, the evidence that our theories based on hypotheses are true or false is mistakes. A mistake falsifies a prior assumption and is, thus, valuable. Unlike a successfully cultivated behavior that may or may not lead you where you want to go, a mistake gives you a single, raw point of actual data as to what not to do. Mistakes make you think.

What differentiates us is whether we’re willing to learn from them. Are we willing to think? To sit with the mistake until we’ve extracted the data?

So, while it’s better to study the failures of the people around you than the successes of people far, far away, at the end of the day, nothing beats independent inquiry. Gather your own data. Falsify your hypotheses.

10. The Outside, Inside.
(Beth Comstock (audio), 11/15/2017)

Being outside inside. That’s part  of the requirement for anyone pushing for change. Someone who can translate the outside for the inside in terms it can understand. Someone who builds bridges, not walls. Someone who is enough of an insider not to be rejected by the corporation’s natural antibodies.

To succeed in creating change,
to not be picked off whenever you stick out your neck, you’ve got to act using the other side’s language and values. You’ve got to act from the inside knowing their arguments better than they do. In other words, you have to learn how to speak and act your organization.

That means learning to balance yourself on an organizational fault line between uniqueness and belonging, between being someone ho is not blinded by cultural assumptions, and has the independence to question and provoke and someone whose sight is credible because of your loyalty to and performance in that same culture.

You would need to make yourself into someone who belong, yet is able to be independent enough to rebel withourt getting fired.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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