16/01/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 15 janvier 2020. sélection et synthèse d'articles

16/01/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien présent à droite du titre de l’article concerné.

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RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020. PDF

Au sommaire cette semaine


1. Core versus non-core: Organisations have a new vision of their future.
2. Understand and Assess Your Family Firm’s Core Strengths and Weaknesses.
3. Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ?
4. The power of leaders who focus on solving problems.


5. To build a great company, you need trust. 10 ways to build trust between  employees or cofounders.
6. Comment réussir la conduite du changement ?
7. L’intelligence collective, pilier de l’entreprise du futur.


8. How to influence your people to rally around a cause.
9. When to quit your job if you’re a leader.
10. Que penser de l’Ikigaï, cette (nouvelle) méthode pour trouver sa voie professionnelle ?

Synthèse des articles de la sélection

1. Core versus non-core: Organisations have a new vision of their future.
(F. Czerniawska, 01/10/2020)Core-non core activities - RéSolutions Hebdo- 16 janvier 2020

30 years ago, in the old model, an organisation did as much as it could itself, largely because the costs of transacting with other organisations made it uneconomic to do otherwise. As a result, organisations accumulated functions as a rolling stone gathering moss.

But the new model did away with this and : Business functions were categorised into core (essential to keep in-house) and non-core (best handed over to a specialist third-party with superior skills and/or technology).

Today organisations are having a fundamental rethink of the core/non-core issue with profound consequences for outsourcing firms.

Some functions that have been considered non-core are now firmly back in the core. The most important of these is the technology function. That same function is now more likely than any other to be of central importance to an organisation: The advent of new technology and the way in which customers and employees interact have created an unprecedented level of dependency.

The second change is more surprising. Organisations are decoupling the idea that core functions should be insourced. Outsourcing will no longer be a signal that something is unimportant or a commodity and companies that do the outsourcing will no longer be at the bottom of the value chain.

All of this will challenge our notions of what an “organisation”  is.

2. Understand and Assess Your Family Firm’s Core Strengths and Weaknesses.
(Thomas Zellweger, 01/2020)Assess your family business - RéSolutions Hebdo - 16 janvier 2020

Un outil de diagnostic d'une entreprise familiale. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Every family firm is unique. Each typically varies within five dimensions. Assessing how it scores in these five dimensions will allow to make fairly solid predictions about the typical strengths and weaknesses that this firm should encounter. 

An online tool called the Family Business Navigator www.familybusinessnavigator.com. Is designed to assess your firm through these five dimensions:

1. Amount of family control (Tight control allows more efficiency and closer oversight. Opening up control allows the firm to tap non-family resources and talent but also risks conflict over goals and interests between family and non-family stakeholders.

2. Complexity of family control (3 different types: the owner-managed firm; sibling-partnership and the family enterprise.)

3. Business setup, (The degree of business complexity has a massive impact on issues such as risk management, current and future growth opportunities, required skills…)

4. Philosophy of control (Each family balances financial and non-financial goals differently with significant impacts)

5. Stage of control. (It results with important impact on the firm’s succession plans and whether they include the next generation or outsiders.)

3. Organisation et compétences dans l’usine du futur. Vers un design du travail ?
(A.Y. Portnoff, 08/01/2020)

The solving problem leader.RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Quelles sont « les pratiques émergentes d’organisation du travail et de gestion des compétences dans les usines qui modernisent avec succès leur outil de production » ?

« Usine du futur », cette appellation donne à croire qu’il s’agit d’un problème pour demain, alors que des transformations s’imposent en urgence pour que nos usines aient un futur.

La constatation fondamentale est que « leur transformation est globale et culturelle, avant même d’être technologique ».

Un exemple : deux usines de yoghourts, absolument identiques, mêmes qualifications, niveaux de salaires très proches, l’une en France, l’autre en Allemagne, ont un coût à la tonne produite de 50 % supérieur en France. À cause de différences de « densité et qualité des communications au sein des collectifs humains et de leurs capacités à apprendre collectivement.

Le levier managérial et humain fait la différence entre les entreprises, de façon au moins aussi importante que la technologie.

Dirigeants et cadres ne peuvent pas comprendre ce qui se passe réellement sans une totale coopération des employés de terrain. Pourtant il y a en France une affinité historique avec le taylorisme avec  une appétence pour la distance hiérarchique. Trop souvent, Le chef sait, les opérateurs exécutent.

4. The power of leaders who focus on solving problems.
(D. Ancona, H. Gregersen, 04/20/2018)Problem solving leadership - RéSolutions Hebdo 16 janvier 2020

le leader problem solver.RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

The people driving world-changing initiatives just didn’t look like old-school leadership material — and didn’t seem to want to. They are problem-led leaders.

They share several common traits. Most striking is that none of these leaders has any expectation that they will attract “followers” personally through their charisma, status in a hierarchy, or access to resources. Instead, their method is to get others excited about whatever problem they have identified as ripe for a novel solution.

Having fallen in love with a problem, they step up to leadership, but only reluctantly, and as necessary to get it solved. One of them says about his ventures, “The only reason I do it is because it is an amazingly effective way to have an impact on the world.”

Leadership becomes an intermittent activity as people with enthusiasm and expertise step up as needed, and readily step aside when, based on the needs of the project, another team member’s strengths are more central. Rather than being pure generalists, leaders pursue their own deep expertise, while gaining enough familiarity with other knowledge realms to make the necessary connections. No one assumes that the life of a team, or even organization, will be prolonged for its own sake.

To tackle a problem, they need to find the right talent and to convince others that their project offers the chance to be part of a breakthrough.  They are getting focused on opportunities, getting others energized and organized, and getting problems solved.

5. To build a great company, you need trust. 10 ways to build trust between employees or cofounders.
(Berhard Schroeder, 12/23/2019)

Your company needs trust. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

How do you build trust so your relationship, and hopefully company, can grow and thrive? Before you can build trust, you have to understand what it means to you and your employees or partners. Clearly communicating your expectations and understanding what the other person needs is the foundation for building a long-lasting relationship. Yet, it is hard to build.

Take the time to understand what your partners, and even employees, are looking for in a working relationship and make sure your needs are expressed. Then start with decisions that utilize small steps in your trust building efforts.

1. Earn It.

2. Keep your Promises.

3. Keep Secrets.  Do not keep secrets from each other, instead keep them for each other.

4. Communicate Openly and Frequently.

5. Don’t Rush to Judgment.

6. Be Vulnerable.  The ultimate sign of trust is living your truth. By doing so, your partners will be more comfortable living theirs.

7. Be Forgiving. 

8. Work on Your Personal Growth. It’s a focus on our personal growth that keeps the relationship solid and the trust in each other growing.

9. Be Supportive.

10. Disagree in Private.

6. Comment réussir la conduite du changement ?
(Arnaud Tonnelé, 01/2020)

L'intelligence collective. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Il faut distinguer changement (le quoi) et conduite du changement (le comment). Les deux sont bien sûr liés, mais très souvent le « comment » est passé sous silence : « L’intendance suivra », selon le mot du général de Gaulle. Or, « l’intendance », c’est-à-dire les acteurs, ne suit pas forcément, et de moins en moins.

Plus le changement (le quoi) est important, plus il faut être attentif au comment. Cette donnée n’est pas suffisamment intégrée, d’où les difficultés qui en découlent, quand ce n’est pas l’échec pur et simple de nombre de projets de transformation.

3 conditions pour réussir  :

1) Le sens. Le « pourquoi » du changement doit être très clair. Il faut y passer le temps nécessaire, et surtout le construire ensemble. Le sens n’est pas une donnée de départ : c’est un chemin à élaborer avec les acteurs. Dire aux managers qu’ils doivent « donner » le sens des changements est un non-sens. Les managers doivent co-construire ce sens avec leurs équipes.

2) L’autonomie laissée aux acteurs qui vont devoir déployer le changement. Trop souvent, on pense à leur place : « Je pense, donc tu suis ».  Ils faut leur laisser de larges marges de manœuvre, être très clair sur le pourquoi (souvent flou) et leur laisser beaucoup de latitude sur  le  comment (souvent trop cadré).

3) La légitimité de la direction. Il faut que celle-ci s’inclue dans le changement. Elle ne peut pas juste dire : « Voilà ce qu’on veut, allez-y ».

7. L’intelligence collective, pilier de l’entreprise du futur.
(Jérôme Lehmann, 27/11/2019)

Intelligence collective. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Au-delà de la transformation digitale et du déploiement des nouvelles technologies, l’Entreprise du Futur repose sur le socle du collaboratif et sur l’intelligence collective.

Pluridisciplinarité et solidarité pour réussir.

Désormais, la vitesse de création et de renouvellement de l’entreprise sont un facteur stratégique majeur. Le processus n’est plus le seul facteur de performance. Savoir être, relation client, intelligence émotionnelle, empathie sont des éléments aussi importants.

Pour réussir, il faut des personnes de compétences différentes avec de la pluridisciplinarité mais aussi de la solidarité pour faire face et dépasser les limites individuelles. L’enjeu, pour le dirigeant, est de savoir sortir d’une autorité prescriptive et de passer à une autorité de compétences et d’influence.

La performance repose moins sur la qualité et le coût des diverses ressources que sur l’intelligence de leur combinaison,  l’efficacité de l’organisation et du relationnel.

L’intelligence collective et la coopération, c’est « créer ensemble » et surtout « faire face à l’inconnu ensemble. » 

Le manque de confiance dans et entre les équipes ainsi que le manque d’authenticité dans la démarche sont les deux difficultés majeures à surmonter.   Mais relever le défi de l’intelligence collective démarre avant tout par prendre conscience de l’importance du sujet et de sa valeur !

8. How to influence your people to rally around a cause.
(R.D. Duncan, 01/14/2020)Influencer ses équipes vers un but commun. RéSolutions hebdo du 16 janvier 2020.

Influencer son équipe vers un but commun. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Producing consistently good results requires coordinated, cooperative effort from multiple people. The people may have different personal goals and most likely have different talents and skills. But unless and until they focus on an agreed-upon purpose, true success will be elusive.

Each leader not only has the ability to connect his or her team to being purpose-driven, but it’s also a requirement in today’s modern business world. With so many options for professionals to choose from, those leaders who are intensely connected to their purpose stand out. People persevere because of purpose, not pay.

Then after, the best way to influence people to rally around it is to make them feel connected to it. If you are struggling with influencing others, try showing them pictures, videos, or even data around the impact their work is having toward the cause.

The “GPI System” (Goals, Priorities, Initiatives).

The leader’s job is:

First, to define a clear team goal.  (Clear Objective + Completion Date + Carrot),

Then to set priorities in alignment with achieving the goal.

The beautiful thing about the entire GPI System is that  all three parts work together.

9. When to quit your job if you’re a leader.(R.Chinsky Matuson, 12/27/2019)5 questions à se poser pour savoir si vous devez quitter votre poste. RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020.

Quand décider de quitter son job ? -RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Making a life-changing decision like quitting your job doesn’t come easy, especially when you’ve reached the top of the organization.  There will never be the perfect time to quit.

Here are five questions to consider when evaluating if it’s time to quit or remain in your current position.

1. Am I having fun at work? If you have to think about whether or not you’re having fun at work, chances are you’re not. And if you’re spending most of your waking hours at work and not enjoying yourself, then why are you still there?

2. Does your boss value what you do? You have a seat at the executive table. However, is your voice being heard?

3. Am I still learning or am I merely going through the motions? Do you still find your job satisfying? If not, consider moving on.

4. Has a promised promotion gone to someone else? It’s time to take your head out of the sand and face the obvious. You’ve gone as far as you’re going to go in your current organization.

  1. Is there a new boss, who is bringing in his team? Are you sitting by and watching your colleagues being replaced by people who the boss knows and trusts? What makes you think your number won’t be up shortly?

You’re in a much better position to negotiate a new deal when you’re employed than when you’re not. Now’s the time to take action.

10. Que penser de l’Ikigaï, cette méthode pour trouver sa voie professionnelle ?
(Elodie Buzaud, 22/10/2019)

L'Ikigaï. Qu'en penser ? - RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020

Concept philosophique emprunté au Japon, l’Ikigaï, ou « raison d’être” en japonais est de plus en plus proposé comme une méthode de développement personnel pour trouver sa « voie » professionnelle en Occident. 

La méthode consiste à trouver un point commun entre
1) ce que vous aimez,
2) ce pourquoi vous êtes doué,
3) ce pour quoi vous êtes payé,
4) ce dont le monde a besoin .

La réunion de ces quatre éléments constitue votre Ikigaï, ou “raison d’être” en japonais.

Une méthode moins nombriliste

la méthode prend en compte un élément rarement mis en avant dans les exercices de développement personnel : le monde. Serait-ce une réponse aux accusations d’égocentrisme qui pèsent sur le monde du développement personnel ?

 Une méthode plus pragmatique ?  En se posant d’abord la question de ce dont le monde a besoin, ou de ce qui est utile aux autres, l’Ikigaï permettrait de renouer avec une forme de réalité.


Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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