14 décembre 2018 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Est-ce que la stratégie c’est du creux et du bla bla ?
  2. Les nouveaux modèles de performance des entreprises.
  3. L’ETI, un modèle de management.
  4. How leading CEO ‘s manage their middle tenures.

Transformer

  1. Communication interne 3.0 : levier de collaboration et d’engagement.
  2. Le travail commence en réunion.
  3. Le commercial, un métier porteur de croissance.

Progresser

  1. Emotions in organisations.
  2.  Se détacher de 3 biais mentaux qui sapent vos décisions.
  3. You can’t buy employee loyalty; you must EARN it!

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Synthèse des articles de la sélection

1. Est-ce que la stratégie c’est du creux et du bla bla ?
(Frédéric Fréry, 15/09/2015)

Les discours stratégiques de bien des dirigeants comme la page « notre stratégie » des sites web des entreprises sont souvent vides de sens : ils soulignent la performance, annoncent le succès et insistent sur le fait que l’entreprise occupe une place de leader grâce à l’innovation.

Doit-on pour autant en déduire que la stratégie se résume à des truismes et des tautologies ? Certainement pas. 

Cette impression nait d’une confusion, la confusion entre la stratégie d’une part, et la communication qui en est faite d’autre part.

Il ne faut pas confondre la mission d’une entreprise, le « Quoi », qui est toujours suffisamment vague pour rester pertinent au cours du temps, et sa stratégie, le «Comment», qui est nécessairement plus précis et plus éphémère. Si le « Quoi » peut sembler flou, le « Comment » l’est toujours moins. Or, ce qui est communiqué, c’est toujours le « Quoi ». Pour connaître le « Comment », il faut être dans l’entreprise elle-même, au sein des équipes qui déploient effectivement la stratégie. Rappelons que si le dirigeant est supposé concevoir la stratégie, ce n’est pas lui qui la fait.
Ceux qui font la stratégie, ce sont les collaborateurs, sur le terrain, par leurs microdécisions quotidiennes. De fait, s’ils ne comprennent pas bien la stratégie, s’ils n’y adhèrent pas, voire tout simplement s’ils ne la connaissent pas, il est très peu probable qu’elle existe un jour. 

En résumé, non, la stratégie n’est certainement pas un concept creux, et mieux elle est comprise par ceux qui la font, plus elle a de chances d’exister. »

2. Les nouveaux modèles de performance des entreprises.
(Clémentine Babin, 29/11/2018)

L’étude «Les nouveaux modèles de performance : enquête sur les entreprises contributives auprès des dirigeants du SBF 120» met en avant le concept d’entreprise contributive. Il appelle un au passage d’une logique de responsabilité  à celle de « contribution » et à la production de biens/services contributifs au bien commun. 

Pour y parvenir :

  1. L’importance de la raison d’être.

Même si son utilité n’est pas encore partagée pour beaucoup d’entreprises., 58 % des entreprises font explicitement mention de leurs objectifs de développement durable.

  1. La soutenabilité du modèle économique.

Elle est encore largement négligée. Seules 30 % d’entre elles ont renoncé à des produits ou activités au regard de leur impact ESG/RSE et seules 20 % s’expriment sur l’intégration des critères ESG dans leurs opérations de fusions et acquisitions (M&A)

  1. Un véritable partage de a valeur. Seules 19 % quantifient le partage de la valeur avec leurs parties prenantes, alors qu’une entreprise contributive doit prendre en compte toutes ses parties prenantes.
  2. La transformation managériale et l’inclusion du digital. Des progrès mais pas encore de mise en place généralisée de nouveaux modèles (du type entreprises libérées, opales ou holacratie).

5.L’évolution des modèles de gouvernance. Seuls 25 % des personnes  chargées de la RSE  font partie du comité exécutif (comex). Mais 50 % des entreprises  ont mis en place un comité de parties prenantes ou d’impact.

3. L’ETI, un modèle de management. (Les Echos Executives, 3/12/2018)

Ancrées dans les territoires, inscrites sur le long terme et ouvertes sur l’innovation incrémentale, les entreprises de taille intermédiaire peuvent inspirer à plusieurs titres les petites sociétés en veine de croissance comme les plus grands groupes.

Ces organisations dont le chiffre d’affaires oscille entre 50 millions et 1,5 milliard d’euros et les effectifs entre 300 et 5.000 salariés, sont, avec les PME, « un actif stratégique pour la France ».

Elles se distinguent aussi par une certaine audace pour faire vivre  « un business positif » lorsque la RSE, la responsabilité sociétale et environnementale, devient un axe de différenciation et une opportunité de développement.

Quelques unes de leurs bonnes pratiques.

  1. Reconsidérer la fonction dirigeante.

« La distance est inutile au dirigeant. Si elle peut le protéger, elle peut aussi l’enfermer », 

« La confiance, cela se mérite », Des dirigeants qui de leur propre aveu, reconnaissent avoir « mis un temps fou à comprendre que la confiance se donne ». Et que c’est un risque à prendre. A la clef : l’application d’un principe de subsidiarité. « Directeurs de magasin, directeurs régionaux ou cadres dirigeants, chacun là où il est, est le plus à même de savoir ce qui est de nature à satisfaire le client qu’il a en face de lui »

  1. Intégrer les problématiques écologiques et la pérennité de la relation avec ses fournisseurs.
  2. Rendre l’expérience recrutement unique.
  3. Renforcer l’ancrage régional.

4. How leading CEO ‘s manage their middle tenures. 
(Rodney Zemmel,  11/2018)

Five principles are useful in guiding CEOs in their 3rd, 4th, and 5th years on the job.

How did the middle of a CEO’s tenure differ from the beginning of his CEO tenure?

1rst principle : keep raising the level of ambition after its initial increase

2nd principle : change the operating model to get things done.  According to the sequence between strategy, year one, and then operating model—changing that is year three plus, as he realizes that his strategy is crashing on the rocks of how the company actually operates.

3rd principle : talent rejuvenation. To re-recruit their team in year three and starting again from a clean slate of talent.

4th principle : to build mechanisms for dissent and disruptive ideas once gone the initial « candid » diagnostic offered by their team.

5th principle : his early years are about building the leadership capital. His middle years are where he begins to spend the leadership capital.

A good way to tackle this period : Ask your self “What would I do if I were the new CEO? » and come up with probably very useful counterintuitive ideas.  You need to step back, every quarter or every half-year, and pretend that you’re getting fired or that you’re a new CEO coming in on Monday. You should be asking yourself that question periodically.

5. Communication interne 3.0 : levier de collaboration et d’engagement.(Séverine Daniel, 6/12/2018)

La com’interne, une filière en grande mutation dont le champs d’action peut s’élargir pour le bien commun de l’entreprise.

Grâce aux réseaux sociaux, la frontière com’ interne et com’ externe n’existe plus. Ces deux fonctions ont tout intérêt à travailler désormais main dans la main et à créer le maximum de synergies .

Les défis de demain : capter l’attention et générer de la confiance et accompagner les changements. 

La com’interne doit encourager la collaboration et le mode participatif volontaire. Grâce à tous les outils digitaux, il est devenu facile d’interroger les salariés sur leurs attentes et leurs besoins puis de co-créer ensemble des supports tout en facilitant les interactions entre départements.

Position méta et bien commun

Elle doit savoir prendre de la hauteur et opter pour une approche systémique tout en gardant une grande proximité avec tous les départements de l’organisation. Elle ne roule pour aucun département. Sa raison d’être première doit se centrer sur le collectif et sur le bien commun.

La com’interne : le département humain par excellence car elle n’a pas d’enjeu financier. C’est un terreau fertile à l’engagement des salariés et elle peut participer, si elle est soutenue par la gouvernance, à (re)créer des émotions positives au sein de l’entreprise en apportant de réels moments de (re)(de) connexions.

6. Le travail commence en réunion.
(Natalia Helie-Shilova, 14/12/2018)

Le lien entre le fonctionnement de l’équipe en réunion et le projet est très étroit. Agir sur l‘efficacité de la réunion permet d’avoir une meilleure efficacité de l’équipe sur le projet.

Améliorer le fonctionnement de l’équipe en réunion permet d’augmenter significativement les résultats opérationnels de l’équipe.

Une réunion d’équipe contient en quelques sorte l’ADN de l’équipe. En agissant sur cet ADN, nous agissons sur la génétique de l’ensemble du système, donc sur sa structure, ses processus et ses résultats.

Un certain nombre d’éléments visibles en réunion révèle des modes de fonctionnement dans le projet, voir dans l’entreprise :

  1. La gestion du temps révèle le respect des délais sur le projet.
  2. La gestion de l’espace en réunion révèle des stratégies territoriales. Dans une réunion de travail, les responsables métiers et les responsables de la direction du système d’information sont face en face autour d’une table, l’affrontement peut commencer.
  3. Les processus de communication en réunion révèlent les circuits d’information.
  4. Les résultats obtenus en réunion ou dans un atelier sont révélateurs de la réalisation des objectifs de l’équipe.
  5. L’énergie déployée en réunion est révélatrice de la motivation et de l’engagement des personnes dans le projet.

7. Le commercial, un métier porteur de croissance.
(Cor Dubois, 18/07/2018)

Peu associés à la réflexion stratégique, les commerciaux sont pourtant en première ligne face aux clients et les plus à même de détecter de nouvelles opportunités de croissance.

Rares sont les entreprises qui prennent la mesure de l’importance stratégique de leurs organisations commerciales. Il suffit pour s’en convaincre de recenser le faible nombre d’entreprises où les commerciaux sont réellement associés à la réflexion stratégique et regrétter pour les autres la perte ou la sous exploitation d’informations stratégiques.

Une profession qui souffre d’un déficit d’image. En France, peu de professions souffrent d’un tel déficit d’image, et ce, malgré un poids économique conséquent.  En France, comme dans la plupart des pays développés, environ 10% de la population active occupe une fonction commerciale. es carrières commerciales attirent peu les étudiants, sauf lorsqu’ils comprennent enfin ce que le label « commercial » recouvre. D’ailleurs, les entreprises peinent à recruter des talents commerciaux.

Un métier pourtant très qualifié. Un responsable de compte global doit, ainsi être capable d’analyser ses marchés et générer des informations stratégiques sur ses clients dans un contexte international de plus en plus digital. Il doit  savoir vendre des solutions intégrées plutôt que des produits standards, et gagner des parts de marché tout en augmentant la satisfaction de ses clients. Le rôle d’un commercial aujourd’hui (métier qui se conjugue aussi au féminin) a donc bien peu à voir avec le stéréotype du vendeur de voitures.

8. Emotions in organisations.
(Henrik Schmidt, 12/05/2018) 

We are more influenced by non-conscious processes than we realise.

your brain is constantly trying to predict what signals it might perceive in a moment from now in order to anticipate how to deal with it. This is all done automatically and non-consciously.

Three facts about the brain which are importanT to leadership and working with people:

  1. The brain is a machine of predictions.
    Every second your brain makes thousands of predictions and simulations about situations, people or other events that you are dealing with without your conscious awareness with an enormous influence on your perceptions and how you make decisions, how you understand people around you and on how you feel.
  1. We don’t see the worldas it is – we        see the world as we are. Everything you experience is based on previous experiences. You feel what your brain predicts.
  2. We are social creatures. We are far more sensitive to howpeople say what they say than what they say. The way someone looks at us, talks to us, etc. make our brains predict what this person is going to do in a moment – based on how we previously felt in similar situations.

As a leader,  realise that your employees’ brains also are allocating resources all the time to deal with the current conditions and that your brain has at the same time made predictions about how you should say what you are going to say, the tone of your voice,

9.Mauvais réflexes, automatismes … Commet se détacher de 3 biais mentaux qui sapent vos décisions
(Yves le Bihan, 11/07/2018)

Pour devenir un meilleur leader, apprenez à reconnaître et à maîtriser vos biais cognitifs.

Daniel Kahneman, psychologue et prix Nobel d’économie, a montré que nous utilisions deux modes de pensée : le système 1 (une pensée rapide, intuitive, émotionnelle) et le système 2 (une pensée plus lente, logique, réfléchie). Le système 1, par ses raccourcis, peut induire le dirigeant en erreur : nos intuitions ou nos émotions brouillent notre perception de la réalité (comme sous-estimer un concurrent ou l’impact d’une nouvelle technologie). Heureusement, le système de pensée lente et réfléchie, nous alerte et rééquilibre notre réponse émotionnelle par un raisonnement plus rationnel.

Repérez ces biais en prenant conscience de vos représentations mentales et mettez à distance vos biais cognitifs.

Programmez  des temps de régénération mentale. Objectif ? Gagner en clarté mentale, mobiliser leur pensée lente et réflexive et s’ouvrir à de nouvelles perspectives.

Découvrez les vertus de la présence attentive sur le discernement. Seules cinq minutes d’entraînement par jour à la « présence attentive » (mindfulness) permettent aux managers de déconnecter leur pilote automatique et de gagner en qualité d’attention .

10. You can’t buy employee loyalty; you must EARN it!
(Brigette Hyacinth, 07/31/2018)

75% of workers who voluntarily left their jobs did so because of their bosses and not the position itself. In the end, people don’t quit their jobs. They quit their bosses.

Many managers think that employees are automatically loyal just because they’re getting a regular paycheck. The truth is loyalty isn’t for sale. It has to be earned.

If your company has high employee turnover, maybe it’s time to look in the mirror.

Loyalty is a two-way street. If you want employee loyalty, you must first give it. Employees spend half of their lives at work. They are not asking for much. Employees want to work in an environment where they are valued. Sometimes it’s the little things that you do, that counts the most. A little respect and empathy goes a long way. If you want to get the best out of your employees – Treat them well.

« Train people well enough so they can leave, treat them well enough so they don’t want to. »  Richard Branson.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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