14/02/2020 – RéSolutions Hebdo

14/02/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

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RéSolutions Hebdo du 16 janvier 2020. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Microsoft and the power of the divisional structure.
2. What makes a family business last?
3. How to build your startup ‘s funding team.
4. Les grands enjeux de la stratégie d’entreprise.

Transformer

5. C’est à l’entreprise de s’adapter à la génération Z.
6. How company culture shapes employee motivation.
7. Leaders focus too much on changing policies, and not enough on changing minds.

Progresser

8. 3 cognitive biases in the modern world.
9. Quand la philo colle à la peau des CEO.
10. Sérenpidité : cultiver les heureux hazards pour enchanter sa vie.

  Synthèse des articles

1. Microsoft and the power of the divisional structure.
(Eric Viadot, 02/07/2020)

RéSolutions Hebdo du 14/02/2020. Organisation design. Structure divisionelle.

One of the reasons of the recent Microsoft´s renewal is the organizational change that the new CEO Satya Nadella made in 2015. He changed the functional structure of Microsoft for a streamlined divisional organization around three main engineering groups – with more focus on innovation- in addition to the business functions.

It offers an interesting illustration of the fact that with time or to achieve its strategic ambition, a company may be driven to diversify into sectors which address new and markedly different customers or to call forth heterogeneous resources and skills.

With a functional structure, each function will then meet increasing difficulties to effectively cover all the needs of the company’s different markets.

The divisional structure  has many advantages. It is very flexible and responsive. It makes possible to add, merge, or close divisions as required without impacting the operation of other units.

Each division becomes a kind of company within the company since it is equipped with all the functions necessary to accomplish its mission. It promotes decentralization of decisions and minimization of internal conflicts.

However, this autonomy is also the main drawback of this structure. It can lead to a desire for independence of some units vis-a`-vis the group.

Howver divisional structures decline in the absence of a strong leader. Directors become barons and they engage in internal fights, which unleash centrifugal forces eventually leading to the explosion of the structure and the demise of the firm…

2. What makes a family business last?
(John A. Davis, 02/05/2020)

RéSolutions Hebdo du 14/02/2020. Family business. How it lasts.

Family firms tend to take a long-term view of investments and relationships, stay in ownership control to do things their way, focus on persistent improvement and innovation, develop loyal stakeholder relationships, build key talent in select individuals, carry lower debt, and build greater financial stability.

This approach reflects an Operator’s Mindset. Those with this mindset attend diligently to all aspects of operations, prizing traditions while constantly tinkering to make improvements; they look for growth opportunities primarily within the industries where their operating abilities shine. This mindset is deeply embedded in the cultures of most family companies: If you want to be important in the company and family, you have to be good at operations.

However, Family companies that have persisted over generations despite changing conditions strive for operational excellence, but not exclusively. They also are skilled at migrating to new value-creating activities and at leaving activities and practices that destroy value.

A family company has to be able to balance both an Operator’s and an Owner’s Mindset.

An Owner’s Mindset recognizes the importance of operational excellence, but insists on being in activities that create value according to the key values of the owners. This is about timely “big bets” on capital, people, and culture in the service of prospering long-term.

3. How to build your startup ‘s funding team.
(Joe Procopio, 02/10/2020)

RéSolutions Hebdo du 14 /02/2020. Startup. Comment créer son équipe

The makeup of your startup’s founding team is going to be the difference between success and stagnancy. An ineffective team won’t kill your company quickly, it’ll lead to a slow, painful, inevitable failure.

Don’t hire people who are like you, hire people to fill your gaps and address your weaknesses. Your balance between making and selling should always be around 50/50. Figure out where you’re weak. Fill that gap.

Personalities should also be balanced across an early team. You’re totally focused on the future? You need balance from someone who is focused on the now. You’re super-strategic? You need someone tactical. Theperson you want to bring aboard don’t believe in the concept?  Don’t early hire them.

Fill roles carefully and conservatively

Cofounder: If they were a major reason why the idea went from thought to plan to existence, they should be a cofounder.

Executive: Executives don’t have to be cofounders, and vice versa.

Employee: it’s too early to be making decisions about where people fit in the org chart.

Advisor (strategic), consultant (tactical):  a good way to get a few hours a week or a couple solid full-time months out of an expert to fill a role you might not need full time.

4. Les grands enjeux de la stratégie d’entreprise.
(Frédéric Fréry, 08/07/2019)

RéSolutions Hbedo du 14/02/2020. le futur de la stratégie d'entreprise.

La stratégie d’entreprise n’a qu’une petite cinquantaine d’années et a connu plusieurs phases d’évolution.

Années 60. Née à Harvard et dans les cabinets de conseils (Boston Consulting Group) : Les premiers modèles (SWOT; matrice BCG)

1. Années 70: grande période de la planification (Direction de la planification).

2. Années 80 : grande période de Michael Porter (Harvard) pour qui la stratégie c’est s’adapter à l’environnement.

3. Années 90 : Tout le contraire. Il faut s’appuyer sur l’interne de l’entreprise.

4. Années 2000 : il est possible pour tout le monde d’obtenir un avantage concurrentiel. Mais le plus dur est de le conserver : d’où des « théories et démarches » comme « l’Océan bleu ».

Les prochaines étapes de cette évolution ?

1° Une stratégie de plus en plus « incarnée ». Les questions sociétales, environnementales vont prendre énormément de place. Faire entrer plus de parties prenantes au-delà des seuls actionnaires.

2° Au contraire une stratégie complétement désincarnée à coup de big data et d’I.A.

3° Un renversement des équilibres de pouvoirs à l’intérieur de l’entreprise. Années 50’s le pouvoir aux mains des ingénieurs.  60’s des commerciaux (marketing). Depuis 80’s : la finance . Qui pour le futur ?

5. C’est à l’entreprise de s’adapter à la génération Z.
(Elodie Gentina, 19/07/2019)

Ces jeunes nés après 1995 formeront 50 % de la main d’œuvre active d’ici 2025 et seront les leader d’ici 15 à 20 ans.

Un changement de paradigme. Aujourd’hui c’est le jeune qui choisit l’entreprise et une nouvelle forme de travail se met en œuvre. Une évolution qui oblige les entreprises à se transformer.

Avec l’arrivée des Y, on est passé de rapports hiérarchiques à des rapports de collaboration, d’un management pyramidal à un management participatif et en réseau. On était sur un système « donnant—donnant ».

Les Z viennent terminer cette évolution. Ce n’est plus l’entreprise qui propose un travail. C’est le jeune qui propose ses talents et compétences à l’entreprise.

L’image donnée par l’entreprise est essentielle, les jeunes n’ayant plus envie d’intégrer une entreprise traditionnelle, structurée, bureaucratique.

Cette évolution ne fait que s’amplifier. Ainsi, si les Z plébiscitent à 54 % les grands groupes, seuls 44 % des millenium (25-39 ans) le font.

L’entreprise idéale pour cette génération : Une entreprise connectée, plate, collaborative, co-créatrice  (le Z veut être acteur de la vision de l’entreprise), affective (le Z sera fidèle non plus à l’entreprise mais avant tout à ses collaborateurs et à son équipe.)

6. How company culture shapes employee motivation.
(L. Mc Gregor, 11/25/2015)

RéSolutions Hebdo du 14 février 20202. La culture d'entreprise facteur de motivation

1) How does culture drive performance?

The six main reasons people work are: play, purpose, potential, emotional pressure, economic pressure, and inertia.

Consider that the first three motives tend to increase performance. The latter three hurt it. It’s up to you to maximize the good motives,

Play: You are motivated by the work itself. You work because you enjoy it.

Purpose: when the direct outcome of the work fits your identity.

Potential: the wok’s outcome benefits your identity and enhances your potential.

Emotional pressure: you work because some external force threatens your identity.

Economic pressure: an external force makes you work.

Inertia: motive is far removed from the work

2) What is culture worth?

Total motivation can be measured by asking 6 questions-one for each motive. It exists a positiv corelation wih company performance (for instance : the customer’s satisfaction).

3) What processes in an organization affect culture? Culture is the set of processes in an organization that affects the total motivation of its people.

The quality of the role design is a high motivation fator. It can vary extremely if it resultes from a poor or an excellent process.
The next most sensitive element is the identity of an organization, which includes its mission and behavioral code.

The third most sensitive element is the career ladder in an organization.

7.  Leaders focus too much on changing policies, and not enough on changing minds.
(Tony Schwartz, 06/25/2018)

RéSolutions Hebdo du 14 février 2020. Changer les états d'esprit pour réussir le changement

According to a BCG study , 85% of companies have undertaken a transformation during the past decade and nearly 75% of them fail to improve business performance. Most organizations pay far more attention to strategy and execution than they do to what their people are feeling and thinking when they’re asked to embrace a transformation. Resistance, especially when it is passive and unconscious, can derail even the best strategy.

What most organizations typically overlook is the internal shift, what people think and feel, which has to occur in order to bring the strategy to life. This is where resistance tends to arise in the form of fixed beliefs, deeply held assumptions and blind spots; and emotionally, in the form of the fear and insecurity that change engenders. The result is that transforming a business also depends on transforming individuals.

Rather than using our capacity for critical thinking to assess new possibilities, we often co-opt our prefrontal cortex to rationalize choices that were actually driven by our emotions.
To counteract them, make them ask  themthelves: “What am I not seeing? “What else is true?” “What is my responsibility in this situation?” “How is my perspective being influenced by my fears?”

8. 3 cognitive biases in the modern world.
(Marcus Lu, 02/01/20202)

Every day, systematic errors in our thought process impact the way we live and work.

here’s a closer look at three recently discovered biases that we are most prone to exhibiting in the modern world.

Automation bias.

AI-infused applications are becoming incredibly good at “personalizing” our content, but will there come a time when we let algorithms make all of our decisions?

Due to his viewer’s history Netflix assigns several of over 2,000 “taste profiles” to each user, and offers him the associated programs (and hidding  all the other ones !)

The Google effect.

Also known as “digital amnesia”, the aptly named Google Effect describes our tendency to forget information that can be easily accessed online.  Because search engines are continually available to us, we may often be in a state of not feeling we need to encode the information internally. When we need it, we will look it up.

The IKEA effect.

this cognitive bias refers to our tendency to attach a higher value to things we help create.  Combining it with other related traits, such as our willingness to pay a premium for customization, is a strategy employed by companies seeking to increase the intrinsic value that we attach to their products.

9. Quand la philo colle à la peau des CEO.
(Clarisse Watine, 31/01/2020)

Comment prendre appui sur des repères philosophiques et culturels pour guider son action dans le mode de management ?  La philosophie peut être un puissant moyen de réfléchir au but pour lequel l’entreprise est active. La réflexivité et la pensée critique, au cœur de la philosophie, peuvent permettre aux managers de (re) considérer les façons d’agir et le sens donné à leur activité.

Philosopher pour faire avancer… La philosophie permet aux leaders d’appréhender certains sujets cruciaux avec toute la profondeur nécessaire. L’éthique par exemple.

Et mieux décider. C’est là la base de l’intérêt pour un leader de prendre les choses avec philosophie. Finalement, la seule vraie question à se poser lorsqu’on est à la tête d’une entreprise est : qu’est-ce que je décide ?  Pour contrer la solitude du décider il faut prendre appui sur plus grand que soi. Et c’est là que les références culturelles deviennent essentielles.

C’est également un outil pragmatique au service de l’action et de la réaction face à nombre de problématiques contemporaines. Par exemple :  comment faire autorité dans un monde qui court vers l’horizontalité ? Comment créer un collectif dans un monde de plus en plus individualiste et numérique ?

Les philosophes pénètrent peu à peu dans le monde des affaires, où les dirigeants les emploient dans un mélange de rôles de coaching de vie et de conseil en stratégie ».

10. Sérenpidité : cultiver les heureux hazards pour enchanter sa vie.
(Lucien Fauvernier, 26/03/2019)

 

Est-il possible de cultiver l’ « heureux hasard » ?  « La chance est la faculté de saisir les bonnes occasions » s’amusait à répéter le général Douglas MacArthur.

Rencontrer l’heureux hasard est le principe de la sérendipité.  Nous faisons  chaque jour des expériences qui peuvent créer une ouverture ou un éveil vers autre chose : la lecture d’un livre qui change la vie, une perte qui fait place à de nouvelles possibilités… La vie recèle de nouveaux points de départ ou d’opportunités possibles.

Cultiver l’heureux hasard ne revient pas à vivre dans un optimisme béat. Pour profiter de ses bienfaits, il faut avoir une posture à la fois d’ouverture aux aléas du hasard et agir pleinement pour décrypter et comprendre ce qui peut nous arriver.

En profitent, les personnes qui au quotidien se montrent plus ouvertes aux opportunités et aux personnes.

Elles écoutent leur intuition et agissent plutôt sans délai. Tout cela leur procure plus d’occasions de saisir la chance. Enfin, ce sont des optimistes, ce qui les pousse à ne jamais abandonner ce qu’ils commencent, même si les probabilités de réussite sont infimes. Ils sont résilients et apprennent de leurs erreurs.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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