13 juillet 2018. RéSolutions Hebdo

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Vision ou Ambition … quelle différence ?
  2. How to turn your « cute idea » in a booming brand.
  3. How to successfully decode the future.
  4. La disruption, obsession stérile des grandes entreprises.

Transformer

  1.  Comment la théorie du chemin-objectif peut illuminer votre leadership.
  2.  Les méthodes de management centrées sur le « savoir être » des salariés ne sont qu’une application exacerbée du taylorisme.
  3. Pourquoi les organisations responsabilisantes ont besoin de plus de management que les autres

Progresser

  1. Once you have it all, what’s next?
  2. Comment développer de l’empathie envers quelqu’un qui vous agace.
  3.  Doper son esprit de synthèse en 5 leçons.

Synthèse
des articles de la sélection

1.Vision ou Ambition … quelle différence ?
(Jacques Fuchs, 24/10/2018)

Une Vision n’est pas une ambition. Couplée à la Mission, elle touche à la raison d’être. 

Peter Drucker soulignait que « La plus importante raison de frustration et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de l’entreprise, de sa Mission. » 

La question utile pour découvrir sa Vision est :    « En étant qui je suis à travers la réalisation progressive de ma Mission, à quoi ai-je le sentiment de contribuer de bien plus grand que moi ?  » . La Vision est un des attributs de l’Essence, alors que l’ambition est un attribut de l’égo.  

La Vision correspond généralement à une cause, à un idéal voire à une utopie. Elle donne un sens profond à nos actions, et une puissante motivation intrinsèque. Elle est à la source de notre motivation à    « contribuer à un monde auquel on a envie d’appartenir  » , selon la belle expression de Robert Dilts.

Une façon courante de décliner sa Vision, est sous la forme de : « Notre/ma Vision est un Monde où ….. » quelque chose est présent, amélioré, facilité, etc…

Une Vision est donc étymologiquement altruiste, alors qu’un ambition est égo-centrée. Or des études ont démontré qu’il est nettement plus motivant d’œuvrer pour quelque chose de plus grand que soi que d’agir égoïstement pour soi.

2.How to turn your cute idea in a booming brand.
(Jen A. Miller, 06/27/2018)

Be sure your brand have these elements:

1. Clear Brand Message. The clear, concise articulation of what service or product you offer, who it’s for, and how it is unique. It’s your response to “what do you? »
2. Compelling Brand Story. It explains how your brand originated and plays a critical role in helping you to attract your ideal customers and establish a trusting relationship with them. ;;;;
3. Rock Solid Values. The deeply held beliefs and principles by which your company operates. They clearify to your team,  customers, and partners what you care most about.
4. Purpose Driven Mission. Your It explains your brand’s reason for being. It answers the question “why does your brand exists?”. Its aim is to inspire everyone around our brand to drive toward the same goal, not matter what their role is – employees, customer…
5. Empowering Vision. What is it that you’re aspiring to? Your long-term goal born out of your “big why” or underlying motivation.
6. Life-like Customer Personas. Your target customers. The ones who you believe your product or service is best suited for.
7. Brand Personality Pillars. The way your brand would think, speak, behave like a person.
8. Brand Mood Board. Visuals bringing to life your brand’s personality. 
9. Brand Voice Guidelines. Not just what you say but how you say it. Just like your own voice.
10. Brand Style Guide. It exemplifies your brand purpose, communicate who your brand is for, and show off your brand personality.
11. Brand Book. Guidelines explaining who your brand is, what it’s all about, and how it should be brought to life. The single source of truth and reference whenever you find yourself asking, ‘is this on brand?’.

3. How to successfully decode the future.
(Meah Quoirin, 06/25/2018)

 

1. Forcasting without sizing the prize is pointless. You predict the future to make more money.

2. Forecasting is only useful if you know who is it for. Who are the early adopters? Which markets will lead?

3. Data without empathy is useless. You have to understand the motivation behind the action.

Uncover the personality that motivates behaviour.
« I would be willing to spend money to save time » Total US : Yes strongly 11% Yes 34% / « Impatient 25-34 year olds who are mass-affluent : Yes strongly 42%, Yes 45%)

4. Trends make the future make sense. Context is everything. Trends not fads. Don’t be misled by short term spikes without undelying motivation.

A trend is an evidence based shift in how we think, feel or live.

Think : mechanised truth—every claim must be proven. Supply chain =  blockshain
Feel: Fine to be faillible.Celebrate mistakes.

Live : War on waste : Peak plastic?

5. Accept that the future is messy. Tease the truth from consumer contradictions. 56% Millenials think comapnies should prioritise employing humans over robots even if it means higher prices BUT 39 % Millenials alwas buy the cheapest products

4. La disruption, obsession stérile des grandes entreprises.
(Bernard Buisson 21/03/2017)

L’utilité de l’innovation radicale (« disruption ») introduite par Clayton Christensen en 1997 n’est pas à la hauteur de sa popularité.


Les innovations radicales réussies en diffèrent :

Par leur nature : La disruption (Christensen) est soit la création d’un nouveau marché, soit la création d’un marché low-cost, soit une combinaison des deux. En fait, l’innovation radicale réussie correspond à un nombre plus important de possibilités. Il existe 4 dimensions sur lesquelles il est possible d’innover : la technologie, le business model, le design, et le processus. Soit en tenant compte de leur combinaison, une quinzaine d’options d’innovation – de l’innovation technologique isolée telle que le pneu radial de Michelin, jusqu’à des combinaisons complètes (Tesla), en passant par toutes les combinaisons intermédiaires (innovation technologique et de business model pour Nespresso).

Par leur modalité, c’est-à-dire la façon dont une entreprise aboutit à la bonne combinaison. Très souvent, l’innovation n’est mise au point qu’après une succession d’essais. A l’exemple  de Nespresso : de 1974 à 1982, Nestlé a tenté de vendre son innovation dans des hôtels et des restaurants puis, de 1982 à 1989 dans des sociétés, avant de changer pour une troisième cible – les ménages – avec un business model sans intermédiaires (le Club Nespresso).

l’innovation radicale réussie n’est pas une ligne droite (à la différence de l’innovation incrémentale), et personne ne connait la date à laquelle surviendra le succès (qui d’ailleurs est loin d’être acquis).

5. Comment la théorie du chemin objectif peut illuminer votre leadership.
(Vincent Alaux, 25/06/2018)

Penser qu’il existe un style de leadership qui s’adapte à toutes les circonstances est une grave erreur.

La théorie du « Chemin-objectif » de Robert House repose sur deux constats :

Un leader se trouve à la tête d’un groupe, auquel il veut faire réaliser un objectif.

Pour l’atteindre, le leader doit chercher à motiver ses collaborateurs, les rendre performants, et leur amener de la satisfaction professionnelle. Et la motivation, la performance et la satisfaction qu’il obtiendra de son équipe dépendra du style de leadership qu’il adoptera.

Ainsi, la théorie du chemin-objectif encourage le leader à prendre en compte le profil de ses collaborateurs et la nature du travail réalisé pour définir le style de leadership qui lui permettra d’atteindre les objectifs fixés.

 1. Déterminer le profil du collaborateur selon son besoin d’affiliation, son désir de structure, son besoin de contrôle, ses compétences.

2. Déterminer la nature du travail effectué : tâches : simples ou ambigües—complexes, répétitives ou uniques, neutres o stressantes.

3. Sélectionner, en conséquence, un style de leadership :

Directif—le leader prend les choses en main

Supportif—le leadership servant

Participatif—le leader demande à ses collaborateurs de l’aider à prendre les décisions.

Concentré sur la réussite—le leader fixe un haut niveau performance et leur laisse carte blanche pour l’atteindre.

6. Les méthodes de management centrées sur le ’savoir être’ des salariés ne sont qu’une application exacerbée du taylorisme.
(Danièle Linhart, 26/03/2018)

Les nouvelles méthodes de management se prétendent au service de l’épanouissement des salariés, de leur « savoir être » et de la « réalisation de soi » en entreprise. Danièle Linhart, spécialiste de l’évolution du travail et de l’emploi, démonte ces impostures et montre comment le management moderne s’inscrit dans la lignée du travail à la chaîne théorisé par Taylor et Ford pour toujours mieux asservir les salariés. Objectif : déposséder les travailleurs de leurs savoirs et de toute forme de pouvoir dans l’entreprise. « Le patronat ne veut surtout pas que la contestation massive qui s’est exprimée en 1968 ne se reproduise », explique-t-elle.

L’histoire du travail salarié est celle d’une dé-professionnalisation systématique des travailleurs. Taylor a initié cette dynamique avec son « organisation scientifique du travail » au XIXe siècle qui, loin d’être neutre, visait à contrôler les ouvriers. 

Aujourd’hui des directions s’occupent de tout (massage, méditation, activités de groupe,…,) et demandent aux salariés de s’engager totalement avec l’esprit « libéré ».  C’est très intrusif.

Les qualités demandées vont  bien au delà du professionnel : l’aptitude au bonheur, besoin de se découvrir, capacité à mobiliser son intuition,.. La dictature du changement perpétuel accentue cette dépendance. Dans toutes les entreprises on modifie  les services et départements, on externalise, puis ré-internalise… Ce faisant on rend les connaissances et l’expérience obsolètes. 

7. Les organisations responsabilisantes ont besoin de plus de management que les autres.
(Thibault Cournarie, 04/07/2017)

Entreprise libérée, organisation sans chef… Responsabilisation et autonomie des équipes ne signifient pas absence d’encadrement. contrairement aux idées reçues, les entreprises qui veulent pouvoir s’appuyer sur des collaborateurs plus autonomes ont besoin de plus de management que les autres.

 L’autonomie au travail ne se décrète pas, elle s’apprend. Les managers sont en première ligne pour enseigner cette prise d’autonomie, non pas pour scier la branche sur laquelle ils sont assis mais pour gagner à leur tour en autonomie et élargir ainsi leur champ d’action.

L’autonomie n’est pas l’indépendance. Une organisation, même composée d’hommes et de femmes libres d’influer sur leur travail, n’a de sens que si elle comporte une forme d’unité d’action que l’on trouvera dans une culture commune, une vision partagée et un dessein auquel chacun a choisi de contribuer.

Enfin, aucune entreprise n’évolue plus en vase clos : toutes sont soumises à des obligations réglementaires, aux attentes de leurs actionnaires ou à la vigilance d’organisations indépendantes. L’autonomie de chacun des collaborateurs engage la responsabilité de toute l’entreprise.

Le rôle des managers va  évoluer en profondeur pour accompagner un mouvement d’autonomisation inéluctable. Inspirant et incitant à l’initiative, il assume la direction prise dès l’instant où elle rentre en résonance avec l’intérêt de l’équipe et de l’entreprise en général. Il joue un rôle clef pour développer la coopération entre  équipes et leur écosystème.

8. Once you have it all, what’s next?
(Manfred Kets de Vries, 06/13/2018)

Dostoyevsky wrote, “The mystery of human existence lies not in just staying alive, but in finding something to live for.” If  we have a reason for our existence – we feel more more alive. Greater purpose has been linked to a more positive outlook on life, more satisfaction and greater self-esteem.

In Nicomachean Ethics, Aristotle argued that for optimal wellbeing, we need to make a distinction between hedonia and eudaimonia. Hedonia refers to those subjective needs whose satisfaction leads to momentary pleasure. Eudaimonia is a more objective state of wellbeing, standing for a life well-lived. Wellbeing consists of more than momentary pleasures. To attain true happiness and wellness, we need to ensure that our life has been worthwhile. Meaningfulness starts with the understanding of who we are and how we fit into our world.
Life has no meaning unless we actively create an existential purpose. Thus, our primary drive in life is the discovery and pursuit of what we personally find meaningful.

Broadening our quest for meaning.  The purpose of life is to live for others. Building on this, we find another concern of the greatest importance – the symbiotic relationship between personal wellbeing and the collective wellness of humanity and that of the planet. Desmond Tutu once said, “My humanity is bound up in yours, for we only can be human together.”

9. Comment développer de l’empathie envers quelqu’un qui vous agace.
(Rebecca Knight, 09/07/2018)

Alors que le travail est de plus en plus collaboratif, apprenons à apprécier nos collègues, même s’ils nous énervent. Mais comment faire ? Comment transformer votre animosité en curiosité ?

Cultiver de la compassion pour ces collègues, quel que soit l’agacement qu’ils suscitent en vous, est un bon point de départ .

Pratiquez l’introspection. Votre collègue ne fait pas exprès de vous énerver et, plus probablement, il réagit à des événements qui se passent dans sa vie.

Inutile de prendre les choses de façon personnelle. Quand quelqu’un vous agace, demandez-vous ce qui vous amène à réagir de la sorte. Votre frustration n’est peut-être pas due à cette personne; elle peut venir de vous-même. avoir « conscience de soi » et « comprendre son propre fonctionnement psychologique intime » renforce la capacité d’empathie.

Renforcez votre capacité de contrôle émotionnel et votre volonté. Gardez votre calme en inspirant  profondément plusieurs fois pour vous aidez à réguler votre stress et éviter de un comportement que vous regretteriez .

Soyez curieux. Demandez vous pourquoi cette personne dit ce qu’elle dit, pense et agit ainsi.
Trouvez quelque chose chez elle de sympathique. concentrez-vous sur ce qui vous rapproche et soyez bienveillant en disant ou faisant  quelque chose de sympathique.
Abordez les sujets (qui fâchent) sous l’angle de l’empathie, la discussion restera détendue.

10. Doper son esprit de synthèse en 6 leçons.
(Marie-Madeleine Sève, 28/06/2018)

Vos interlocuteurs ont peu de temps. Voici comment condenser vos propos.

1. Se concentrer. Avant de se lancer, se mettre en condition en s’intéressant au concret et à la globalité des choses. Pour vous échauffer, élaborez trois phrases clés sur votre sujet avec un vocabulaire quotidien, réaliste, évocateur, percutant.

2. Cadrer sa réflexion. Dés la préparation pensez à captiver l’auditeur ou le lecteur. Votre exposé, s’il veut être succinct, portera sur un seul message, l’objectif. . Une façon de se discipliner pour éviter les textes-fleuve consiste à découper sa thématique en trois parties et à y adjoindre une poignée de termes signifiants. 

Noter l’objectif et la durée sur un papier qui servira de corde de rappel avant et durant la rédaction ou le déroulé du speech. 

3. Bâtir des plans simples. Gare à ne pas partir d’une page blanche sinon c’est l’imagination qui prendra le dessus. Il s’agit de trouver une trame, un fil rouge qui aidera à organiser votre pensée.  

4. Réaliser une carte mentale. Efficace pour rassembler ses idées. 

5.  Sortir du perfectionnisme. Interrompez-vous régulièrement et interrogez-vous : Là, suis-je dans le superflu ? Est-ce utile à mon interlocuteur ? Est-ce que je perds mon temps ? 

 

 

 

 

 

 

 

 

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