13/12/2019 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 5/12/2019. Sélection et synthèse d'articles.

RéSolutions Hebdo du 13/12/2019, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien  qui figue à droite du titre de ces articles.

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RéSolutions hebdo du 5/12/2019

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Les 5 qualités de l’entreprise idéale.
2. Le nouveau CEO : un esprit d’entreprise, un cœur social, une âme écologique.
3. Ce que dit de vous votre marque entreprise.
4. Never agree to unanymous decision-making.

Transformer

5. Make change happen.
6. Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation.
7. Entreprise apprenante : 10 actions pour passer du mythe à la réalité.

Progresser

8. Négocier avec soi-même.
9. Comment inspirer confiance à son manager, ses équipes, ses clients ?
10. L’erreur du feedback.

Synthèse des articles de la sélection

1. Les 5 qualités de l’entreprise idéale.
(G. Chatelain-Berry, 8/10/2019)

RéSolutions Hebdo du 13 déce"mbre 2019; L'entreprise idéale.

3% des 18-25 ans veulent travailler dans une start-up et seuls 25% des jeunes diplômés veulent travailler dans une grande entreprise, chiffre à peu près équivalent pour les PME.

Le problème n’est pas la taille de l’entreprise mais bien le monde l’entreprise elle-même.

En l’espace d’une génération, tous les repères ont été perdus et les attentes ont fondamentalement évolué. Nous sommes passé d’une entreprise pyramidale et relativement impersonnelle à une entreprise dans laquelle les salariés souhaitent être reconnu et où la décision est partagée.

Le remède : changer l’entreprise en profondeur.

1- L’entreprise idéale donne du sens à ses salariés en donnant à chacun une vision de l’entreprise qui va au delà de son métier de base afin de pouvoir en tirer une fierté.
2- L’entreprise idéale donne de la liberté à ses salariés. Que penser du fait que 67% des salariés français plébiscitaient le télétravail mais seuls 17% d’entre eux peuvent en faire.
3- L’entreprise idéale forme ses managers. Manager n’est pas une fonction, c’est un métier. Un métier qui s’apprend.
4. L’entreprise idéale partage la décision  avec toutes les personnes concernées.
5- L’entreprise idéale met l’humain au centre de tout. Sans même parler d’humanisme ou de bienveillance, pensons juste au minimum requis pour que tout être humain puisse se sentir bien au travail chaque jour.

2. Le nouveau CEO : un esprit d’entreprise, un cœur social, une âme écologique.
(P.Kervern, N.Radjou, 9/12/2918)

RéSolutions Hebdo du 13 décembre 2019, navi Radjou. Le concept wise power.

L’innovation frugale que porte Navi Nadjou depuis plusieurs années, c’est pour tous les CEO ? Face à la double urgence sociale et écologique, les entreprises de toutes tailles et tous secteurs sont concernés.  Ce n’est pas qu’une question de conscience c’est aussi un choix rationnel économique.

Les conditions pour passer à l’innovation frugale ? Un changement de perspective. C’est une prise de conscience de la rareté des ressources. C’est intégrer une réalité importante : Tous les marchés sont émergents. Il n’est pas question seulement des pays  “émergents” mais d’une nouvelle génération de consommateurs et d’employés réclamant à la société d’aller au delà des profits. C’est se poser la question “Comment peut-on faire avec ce que l’on a déjà.”

Le nouveau leadership et le concept de  “wise power” ?

On passe du Unwise Power de Trump qui pense que par la force on peut obtenir obtenir ce que l’on veut . Dans les années 1990 on est passé après au “Smart Power”, celui du désir, et nous arrivons aujourd’hui à la “Wise Power” . Un monde où il n’y a pas qu’un seul gagnant avec la Finlande ou la Nouvelle-Zélande comme belles illustrations. On passe du “Dont’ be evil de Google au “Do more good”.

Une nouvelle génération d’entreprises veut  donner plus qu’elle ne prend à la société et à la planète.

Il ne s’agit pas qu’une boisson soit moins chargée en sucre, il faut aussi qu’elle soit plus chargée en éléments naturels et en vitalité. En un mot il faut que les produits soient vertueux.  Que le produit procure du bien être au delà du “fonctionnel”.

3. Ce que dit de vous votre marque entreprise.
(Mats Urde, Stephen A. Greiser 07/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 13 décembre 2019, La marque d'entreprise.

L’identité de marque d’une entreprise occupe une place déterminante dans sa stratégie concurrentielle.  Elle sert de boussole, indiquant la direction à suivre et l’objectif à atteindre. Elle renforce de chacun des produits, facilite le recrutement et la fidélisation des collaborateurs, et représente un rempart contre les atteintes à la réputation en cas de crise. Pourtant, bon nombre d’entreprises éprouvent des difficultés à définir et à faire connaître leur identité de marque.

Une série de questions relatives à l’entreprise aide à cette définition réparties en trois niveaux : Sur la ligne de base, les éléments à visée interne ; au sommet, les éléments à visée externe ; et au centre, les éléments relevant aussi bien de l’interne que de l’externe.

Les éléments internes.

Le socle de l’identité d’une entreprise : la mission et la vision (sources d’engagement et d’inspiration pour le personnel), la culture (révélatrice de l’éthique professionnelle et du comportement au travail) et les compétences (ses aptitudes spécifiques). Tout cela est enraciné dans les valeurs de l’entreprise et dans son quotidien opérationnel.

Les éléments externes.

La façon dont l’entreprise souhaite être perçue par ses clients et les autres acteurs externes : sa proposition de valeur, ses relations avec l’externe et son positionnement.

A la croisée des aspects internes et externes.

La personnalité de l’entreprise, ses modes de communication particuliers et son « identité de marque » – les idées qu’elle défend et les valeurs fondamentales qui sous-tendent son engagement client. L’identité de marque, au centre de la matrice, représente l’essence même de l’entreprise.

4. Never agree to unanimous decision-making.
(Adam Zuchetti, Pr. John Davis, Pr. John Davis, 11/27/2019)

RéSolutions Hebdo du 13 décembre 2019, No anonymous decision.

The three factors that maintain sustainability for family-owned businesses are:

1) growth,

2) talent (both within the family and from external staff/advisers),

3) unity (both of the family itself and within the organisation).

How for family business to remain successful and profitable?

Do: Consider stop-loss strategies. Never wait until things are crystal clear before you act. A strong governing framework and pre-set stop-loss strategies can help to minimise any downturn and provide a framework on how to respond in such an event.

Do: Ban the practice of unanimous decision-making, common to many family businesses. “Never agree to unanimous decision-making.”

1. Do: Consider a holding company to provide more flexibility for future growth, both of the business and the family.

2. Do: ‘Understand the totality of what you have’ not just in terms of assets but also people, skills, knowledge, experience, and understanding the requirements;

3. Do: Aim for consistent growth of 6 per cent.   Doing so consistently over a decade will mean that the value of the business, and the family’s wealth tied to it, will have roughly doubled.

4. Don’t: Consume wealth faster than it’s being created

5. Don’t: Dismiss the various contributions of people within the family (wealth creator sand family unifiers).

5. Make change happen.
(Naomi Stanford, 11/18/2019)

Some helpful tools for organisation designers to make lasting social and political change.

Power mapping:  a tool to identify who you need to influence, you could reach out to for support, you could work alongside—see a ‘how to’ guide ‘Power Mapping Your Way to Success

Campaign canvas: Inspired by the Business Model Canvas, the Campaign Canvas, from MobLab, covers 12 questions, including: How can we create the change? What do people need to do? What do we need to do?

The change analysis tool: locates change processes in four quadrants that all influence each other. It’s a useful way to analyse an issue or problem, guiding you in what questions to ask to understand it better, to recognise if change is already happening, and steering you in how you can foster change in a number of different ways. It presents a model of how change can happen. 1) individual change, 2) changes that happen in society as a whole or within the system. 3) changing people’s attitudes on issues or social norms that influence behaviour and practises more widely. 4)  changing laws and policies within formal institutions.

Four expressions of power framework: It talks about 4 types of power: Power within, power with, power to, power over. (See a detailed explanation of it from Powercube).

A clear and short systems thinking video – explaining systems basics, from Oxfam. With it is a link to a free, downloadable 24-page guide to systems thinking designed for the change and development community.

The Beautiful Rising toolbox– this is an excellent and comprehensive toolkit. It’s well worth taking time to browse it.

6. Trois règles pour les radicaux qui veulent transformer leur organisation.
(Philippe Silberzahn, 5/12/2019)

« Rules for radicals » livre écrit par Saul Alinsky dans les années 70, est la bible des radicaux. Même s’il est écrit pour des activistes politiques, il est valable pour tous les radicaux, y compris ceux qui veulent transformer les organisations de l’intérieur.

1ère règle : travailler sur les modèles mentaux. Tout changement réel doit d’abord se faire dans la tête. Il faut pouvoir regarder le monde avec une nouvelle perspective. La transformation d’une organisation doit  absolument commencer par une remise en question des modèles mentaux qui président à son fonctionnement : croyances, hypothèses, bonnes pratiques,…

2ème : partir de ce qui existe. Alinsky écrit : « En tant qu’organisateur, je pars de là où le monde est, tel qu’il est, et non tel que je le voudrais…  cela est nécessaire de si nous voulons le transformer en ce que nous croyons qu’il devrait être. Cela signifie travailler dans le système. »

3ème règle : s’engager avec les autres. La clé du changement, politique ou d’organisation, réside dans la capacité d’un individu d’aller susciter un engagement de parties prenantes dans son projet. Cet engagement se fait à partir de ce qui existe, de ce sur quoi on peut se mettre d’accord, avant toute chose sur une vision du monde.

Les entrepreneurs sont des radicaux comme les autres, simplement ils exercent leur action radicale sur des marchés, et non dans le domaine politique.

7. Entreprise apprenante : 10 actions pour passer du mythe à la réalité.
(A. Malarewicz, 5/12/2019)

RéSolutions Hebdo du 13 décembre 2019. L'entreprise apprenante.

Une entreprise apprenante est une organisation qui apprend et s’adapte. L’organisation n’est pas un moyen permettant à chacun d’apprendre, mais comme un tout en mouvement permanent qui évolue pour toujours rester adapté à son environnement.

Vers une culture de l’apprentissage. Développer une culture de l’apprentissage implique de développer une organisation qui promeut la collaboration, le partage, la remise en question, la flexibilité et l’autonomie. C’est un processus infiniment plus global, complexe et long. Une entreprise apprenante est capable de modifier ses comportements, process et organisation pour s’adapter.

Priorité à la résolution des problèmes.
1. Instaurer un processus d’identification et d’analyse des problèmes.
2. Se doter d’un système fiable de décision.
3. Valoriser l’expérimentation et cadrer la prise de risque.
4. Adopter une pensée systémique.

Des relations et un environnement de travail reconfigurés.
5. Développer des approches réflexives pour apprendre des situations de travail.
6. Apprendre des autres par des relations privilégiées.
7. Favoriser l’apprentissage par le collectif.

Une politique de gestion du savoir.
8. Soigner sa communication pour diffuser une culture globale.
9. Reconnaître et valoriser les compétences.
10. Organiser la capitalisation et le partage du savoir.

8. Négocier avec soi-même.
(Isabelle Barth, 6/12/2019)

Nous nous trouvons souvent dans des situations de choix où nous avons à négocier avec nous-même. Nous passons avec frénésie du « OUI, j’y vais ! » au « NON ce n’est pas possible », et vice versa.

Dans ces quelques secondes où nous avons à décider, nous entrons dans ce une négociation intime entre notre « moi social » c’est-à-dire « l’intériorisation de l’attitude des autres envers nous et la façon dont nous nous efforçons de répondre à leurs attentes », et notre « je » qui réagit face à lui.

– Le moi social se construit, négocie dans le contexte d’une action dont nous serons redevables aux autres. Nous devrons en rendre compte à autrui. Dans ces instants, nous convoquons tous nos rôles sociaux souvent en conflits entre eux.

– Le « je » c’est notre identité de personne unique. Pouvoir dire «je» permet à l’homme de se penser lui-même et de s’interroger sur la nature et la valeur de ses actes.  Il lui confère sa dignité. Il lui permet de conduire sa vie et de donner du sens à ses actions.

Par ce « je », l’homme démontre qu’il est libre de ses choix et de ses actes et il  sera responsable de leurs conséquences.

Comment faire négocier le « moi social » et le « je » ? Il faut nous regarder comme autrui nous regarderait, nous projeter aussi dans le futur proche et l’avenir lointain, en examinant les conséquences de notre choix.

Dès lors, négocier avec soi-même, c’est ne pas hésiter pendant ces quelques secondes à tout mettre sur la table, c’est se jeter à la face tous ses arguments et ses sentiments.

9.  Comment inspirer confiance à son manager, ses équipes, ses clients ? (2/5)
(Eric Chabot, 12/2019)

 

La difficulté à inspirer confiance.

S’il vous arrive d’abandonner facilement un projet, une relation ou d’avoir du mal à inspirer confiance parce qu’en partie vous faites «peur» à votre entourage, il se peut que vous souffriez de la blessure d’abandon.

Dans ce cas, sachez qu’avec un peu de courage vous pouvez révéler votre force naturelle qui est la spontanéité, la persévérance et votre aisance sociale. Vous pouvez gagner en performance en ne cherchant pas l’attention des autres.

Sans ce courage, vous masquez votre difficulté à inspirer confiance par des comportements de dépendance affective ou de possession. C’est votre façon inconsciente de masquer votre peur de la solitude et de ne pas y arriver seul. Vous avez besoin de vous sentir soutenu en toutes circonstances.

Le courage pour vous s’exprime dans votre capacité à faire le tri dans vos vieilles affaires, dans vos relations et d’oser dire non. Pensez que pour avancer dans vos projets, vous devez avoir le courage de vous sentir isoler de temps en temps pour vous recentrer sur vos besoins et ne pas être dépendant des autres ou de votre confort. Pensez qu’être bien ne signifie pas forcément « avoir des biens matériels » ou « avoir des liens » mais que le « bien être » se trouve aussi dans votre capacité à être authentique.

10. L’erreur du feedback.
(Markus Buckingham, 7/11/2019)

RéSolutions Hebdo du 13 décembre 2019. L'erreur du feedback.

Le meilleur moyen de booster les performances serait un feed-back rigoureux, fréquent, franc, omniprésent.  Mais ce dernier est toujours utile ? Comment pouvons-nous aider chaque personne à s’épanouir et à exceller ?

Dans un feedback, il s’agit de dire à des individus ce que nous pensons de leur performance et comment ils devraient l’améliorer. Et, sur ce point, la recherche est claire : donner notre avis aux autres sur leur performance ne les aide pas à s’épanouir et à exceller, et leur dire comment on pense qu’ils devraient s’améliorer nuit en réalité à leur apprentissage.

Pour ses défenseurs, le feedback est positif pour trois raisons :

1) Les autres sont plus conscients de vos points faibles que vous, et la meilleure façon pour eux de vous aider est, par conséquent, de vous éclairer sur ce que vous ne voyez pas.
2)  Vous ne disposez pas de certaines compétences qu’il vous faut acquérir, c’est pourquoi vos collègues doivent vous les enseigner.
3)  L’excellence est universelle, analysable et descriptible, et que, une fois défi nie, elle peut être transposée d’une personne à une autre, indépendamment de son identité.

Ces trois théories ont un point commun : l’égocentrisme. Les recherches menées à ce sujet démontrent qu’aucune de ces théories n’est vraie.

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre futur voulu, RéSolument »

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