13/03/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 13 mars 2020

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13/03/2020 – RéSolutions Hebdo, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien qui figure à droite du titre de l’article et de sa synthèse.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. How to be a Great Leader during turbulent times.
2. Dirigeants, votre entreprise brûle et vous la regardez brûler.
3. Managing strategy: simple or complex?
4. The ecosystem leader.

Transformer

5. How startups challenge the status quo and win. Getting past the gatekeeper of the old system.
6. Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses schémas mentaux.
7. Transformations de la marque ou transformations par la marque ?

Progresser

8. You will not grow until you learn to tolerate discomfort.
9. Faut-il toujours se réjouir de ses échecs ?
10. CONFIANCE : 9 lettres pour 9 principes de vie qui sont à notre quotidien effréné ce que le soleil est à l’été !

Synthèse
des articles de la sélection

1. How to be a Great Leader during turbulent times.
(Patrick Leddin, 03/05/2020)

1. Great leaders encourage us to focus on what we could control. During times of uncertainty people often focus on things they can’t control In. They tell us to focus on what we had control over and to do our best at that.

2. They share what they can share. Times of uncertainty lend themselves to leaders wanting to share information and reassure people. In such circonstances every one wants to know everything, True leaders know there are some things they could share and some information that they couldn’t disseminate. They handle this well by telling people what the can and candidly telling them that there were certain things that they aren’t at liberty to discuss. They never blurred the lines.

3. They make and keep promises he could make. Many leaders want to be the hero. They want to save the day. In doing so, they sometimes commit to things that they can’t deliver. This is especially true in uncertain times. But the reality is that it is during times of uncertainty that people need something or someone they can count on. Making realistic promises and keeping them provides just that stability.

4.They provide distractions from the uncertainty. They know stress and uncertainty can lead to a sense of being overwhelmed. To that end, they provide appropriate distractions like to allow a bit of escape. They also have counselors available for people to talk through issues that were adding to their stress levels.

2. Dirigeants, votre entreprise brûle et vous la regardez brûler.
(Faustine Duriez, 05/03/2020)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - Entrepreneurs votre maison brûle !

Un abîme s’est creusé dans les entreprises françaises entre la prise de décision des dirigeants et la réalité opérationnelle, Nous ne pouvons plus diriger comme auparavant alors que nous avons des preuves accablantes que le monde a besoin que nous changions nos façons de faire. Et nous ne pouvons pas uniquement définir notre raison d’être, pourquoi nous existons. Nous devons également définir comment nous allons faire nos affaires avec nos partenaires, nos salariés, et comment nous allons diriger via des principes forts reconnus dans nos entreprises. Et cela doit être dans l’objectif de résoudre des crises imminentes : la crise climatique, la crise des inégalités et la crise de la confiance.

4 arguments à reconsidérer de façon urgente.

1)    « Nous ne sommes pas matures »; Cela revient à dire : « je commencerais un régime dès que j’aurais atteint mon poids idéal. »

2)    « Nous avons une approche bottom-up ». Ce qui revient souvent à se décharger de la prise de décision. Dans une entreprise pyramidale, le changement doit encore être impulsé par le haut et non, il n’est pas confortable. c’est justement le rôle du leader de mobiliser ses équipes pour aller vers le changement. De leur donner envie de se transformer.

3) « Nous ne fonctionnons qu’en POC ». Lancer des expérimentations dans tous les sens sans vision est une tentative vouée à l’échec.

 4) « Et si » Il est une compétence cruciale à développer : la capacité de gérer l’inattendu. L’inattendu devient la norme dans un monde qui est passé de compliqué à complexe ces 20 ou 30 dernières années. Ne perdez pas votre temps à essayer de prévoir l’imprévisible. Préparez-vous à le gérer.

3. Managing strategy: simple or complex?
(Mihai Ionescu, 12/16/2019)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - managing stratégy - simple or complex?

The management systems need to be both simple and complex but for whom ?  Should they be simple to handle by executives, mid-managers, and employees? Of course, otherwise nobody would use them. But, a few people must deal with all the inherent complexity of such systems. otherwise, making everything work would be impossible.

Does this mean that Strategy is something build by a few people and used by many? No, by far. It means that we have to break down the complexity of its construct into smaller parts. In this way, all those helping us build or adapt the Strategy model can easily understand and handle them, dealing with only one part, or with a few, one by one. Therefore, no one in an organization needs to deal, individually, with the whole. Except for … the chief designer’s team.

The reality is what happens everyday in our organizations. It is inherently complex. But this is what a model is used for. It is a simplification or abstraction of reality. It is a compromise between the simplicity needed for comfortably using it and the complexity of reflecting every detail of reality. How much compromise we decide to make is something called the depth or the scale of the model.

Should the executive team, the mid-managers and the employees in an organization use the same map? What about the executives using a 1:200,000 scale map, covering the whole organization, but showing only the essential information? What about the others using 1:10,000 scale maps, covering only the specific processes handled by their department or team, but showing them at a higher resolution?

4. The ecosystem leader.
(Steve Forbes, 02/27/2020)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - The ecosystem leader.

Leaders are grappling with the change from the siloed, hierarchical management styles best suited in an industrial era. We now face the challenge of a new shift towards a model where no single individual has formal control. This shift will require business to break down boundaries between organisations. It will force competitors to become collaborators, and create an environment where team members can become more transient and distributed. All whilst seeking a higher purpose.

How do you demonstrate leadership in an ecosystem ?

To prosper, leaders needed to shift their mindsets from:

–  reactive to creative

– command and control to trust and—empowerment

– certainty to discovery

– scarcity to abundance.

Cross-organisation teaming will become the norm. The new game. Leadership in an ecosystem world requires a fundamental shift in thinking. You can’t really lead an ecosystem, as it consists of many autonomous parts, each of which potentially having a different purpose, goal, organisation structure and incentives. This leads to a new approach ‘Collaborationship’ with three key focus areas: Buildin

–  trust between stakeholders

–  shared purpose

–  empowerment.

Leadership is bringing out the greatness in others. We’re moving more and more into a narcissistic world, and we need to focus less on what we’ve done, and more on what we’ve enabled.

5. How startups challenge the status quo and win. Getting past the gatekeeper of the old system. (Joe Procopio, 02/27/2020)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - How startups challenge the status quo and win.

 

People hate change. But some people just plain love the freaking status quo. What do you do when these people are your potential customers?

When customers refuse to use something that they accept is better, easier, cheaper, more secure, and more robust, there’s usually something else going on. That customer is in love with the status quo, because in the status quo, they have found power.

There’s only one way to sniff out the status quo. To eliminate the fear, bake in all those Do-It-For-Me initiatives:

Empathy. Make them know that you know that they are unique and special.

Interruption. Send a go team to install, tweak, maintain, train, and walk their people through the first week, so that there are no toxicity or potential detractors.

Cost. A 3year contract with a 90-day free trial.

– Support. A dedicated number and email just for them.

Risk. During the trial period, if anything goes wrong, give them the option of a 24-hour “undo” to get them back to their original state.

But what if the answer is still no?

If there’s one fear that lies deep in the heart of anyone who has ever drawn power from the status quo, it’s that the future will arrive before their retirement does.

The status quo power pitch. This new way of doing things they’re coming, and probably sooner rather than later. Wouldn’t it be great to actually shape that change rather than just react to it?You’re giving the gatekeeper of the old system the chance to step right into the role of gatekeeper of the new system.

If they don’t respond to this, then just walk away.

6. Pour se transformer, l’entreprise doit commencer par revoir ses schémas mentaux.
(B. Rousset, P. Silberzahn, 13/06/2019)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - Remettre en cause ses schémas mentaux.

Faire évoluer les mentalités prend plus de temps que de mettre en place de nouveaux process.

La plupart des dirigeants admettent tant l’importance de la transformation que ses difficultés à la rendre réelle.

Ce qui manque aux dirigeants, c’est un « code » pour lire l’organisation et agir dessus.

Pourtant, ce « code » de l’organisation existe. Ce sont les modèles mentaux, l’ensemble des croyances partagées qu’a construit une organisation sur le monde qui l’entoure : produits, marchés, clients, concurrents, création de valeur, etc. C’est par ses modèles mentaux qu’une organisation se définit et ce sont donc ses modèles mentaux qu’il faut changer pour la transformer.

Toute transformation est ainsi avant tout affaire de modèles mentaux. Elle est une affaire de modèles mentaux individuels et collectifs qu’il faut savoir faire évoluer pour s’adapter au monde.

Le modèle mental est à la fois le problème invisible et la solution.  Le problème parce qu’une organisation qui reste prisonnière de son modèle mental, alors que le monde change, est condamnée au déclin.

La solution, en se posant concrètement, face à chaque situation, la question des modèles mentaux permet de s’extraire de la manière répétitive que l’on peut avoir de concevoir les choses.

7. Transformations de la marque ou transformations par la marque?
(J.N. Kapferer, 23/01/2014)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - La transformation par la marque.

La notion de marque a évolué au sein des entreprises. Elle a gravi les échelons.

Hier outil tactique du département publicité qui inventait des noms et des slogans, la marque est venue structurer le marketing , le chef de produit prenant du galon pour devenir chef de marque. Mais depuis que sa valeur financière se mesure, que les seules marques achetées peuvent être inscrites au bilan des entreprises, la marque intéresse la direction financière. Elle crée de la confiance chez les investisseurs, les partenaires potentiels.

La marque est passée du tactique au stratégique. Elle n’est plus l’apanage exclusif du marketing, mais est prise pour ce qu’elle est : un agent clé de la croissance des entreprises.

Aujourd’hui, la marque est porteuse d’une ambition, d’une vision et de valeurs qui imposent une unité et une finalité aux entreprises bien plus fortement que ne le faisaient tous les « mission statements » d’hier ou autres projets.

La marque concerne désormais tout autant la production que la vente, la logistique que la communication.

D’ailleurs, l’idée que l’on se fait par exemple de Renault tient tout autant à la qualité du produit (donc à la production) qu’au fait d’avoir été livré exactement dans les délais lors de l’achat d’une voiture neuve (donc la logistique), qu’à l’accueil chez les concessionnaires.

Désormais, la culture d’entreprise, c’est la culture de leur marque. Elle devient un agent majeur de transformation des sociétés elles-mêmes.

8. You will not grow until you learn to tolerate discomfort.
(Brianna Wiest, 02/10/2020)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - Learn to tolarate your discomfort.

Face the subtle resistance that keeps you from becoming yourself.

You’re going to get an idea about what you want to do, and then as soon as you’re a few days into your new life, you’re going to revert to what you were. This isn’t because change is impossible. It’s because, eventually, reality kicks back in. If you never learn to tolerate discomfort, everything, from small tasks to big-picture ideas, will end up unfinished.  Until you are willing to tolerate discomfort, change is impossible.

Most of us build our lives around the pursuit of comfort.

Until we allow ourselves to see discomfort as the agent of change it is, we live in fear.

Discomfort is not inherently bad. Still, we avoid it because we think it signals something wrong. Often, our only experience feeling discomfort is when something actually is wrong, and discomfort is our cue to change.

When we habituate ourselves to defy our comfort zones and stick it out for the long haul, we begin to associate discomfort with challenging ourselves, breaking barriers, and creating opportunity. But until we allow ourselves to see discomfort as the agent of change it is, we live in fear.

Discomfort is not the monster we think it is. It is, at its core, a feeling of tension or hesitation.

Discomfort is not bad, unless we never learn to use it to our benefit.

9. Faut-il toujours se réjouir de ses échecs ?
(Ron Ashkenas, 20/09/2016)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - Faut-il se réjouir toujours de ses échecs ?

De plus en plus, l’échec est vu comme une composante de la réussite voire même comme une opportunité. Pourtant, échouer n’est pas toujours positif.

La clé est de comprendre si l’entreprise est en mode exécution ou en mode innovation.

En mode exécution, des pratiques opérationnelles standards ont été développées et doivent être mises en œuvre avec le moins d’écarts possible. Des améliorations sont envisageables, mais elles doivent être réalisées explicitement et avec soin, de manière contrôlée, de façon à ce que les opérations courantes ne s’en trouvent pas affectées. Il est donc nécessaire que les échecs soient les moins nombreux possible, voire inexistants.

En mode innovation, les standards n’existent pas encore et les « best practices » sont toujours en train d’être découvertes et expérimentées. Il est important d’essayer de nouveaux process, formats et idées – en laissant pleinement la place à l’erreur – de façon à comprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Oui, l’échec permet d’apprendre, de se développer et de découvrir ce qui fonctionne ou non. Mais avant de célébrer ou de condamner l’échec, assurez-vous de savoir ce que vous cherchez à faire par ce biais.

10. CONFIANCE : 9 lettres pour 9 principes de vie qui sont à notre quotidien effréné ce que le soleil est à l’été !
(Juliana Déthune, 6/08/209)

Résolutions Hebdo du 13 mars 2020 - le Confiance en 9 lettres.

C comme Compétences . Faire confiance, ce n’est ni plus ni moins que laisser la personne à laquelle on s’adresse mettre à profit ses compétences pour réaliser de belles performances.!

O comme Oser. Faire confiance, tout comme se faire confiance, c’est oser.

N comme Négativité :  point de réelle confiance sans optimisme !

F comme Fierté : faire confiance, c’est un peu mettre sa fierté de côté.

I comme Intégrité  : comment acquérir sur le long terme la confiance sans faire preuve d’honnêteté ?

A comme Autonomie :  un véritable gage de confiance : donner de l’autonomie, c’est permettre à celui qui en bénéficie de se réaliser !

N comme Naissance : donner naissance à tout un tas de sentiments, mais également donner naissance à des idées, des doutes, des prises de décisions, c’est faire naître un dialogue, des échanges .

C comme Comportement : C’est notre comportement dans sa globalité qui nous permettra d’obtenir la confiance des autres .

E comme Ecoute : écouter l’autre et s’écouter  pour un échange réel  vecteur de la confiance en l’autre et en soi.

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