12 octobre 2018. RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Pour recevoir régulièrement RéSolutions Hebdo

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. L’incertitude est la seule certitude.
  2. Comprendre la sérenpidité : Quand le hasard ne doit rien au hasard. 
  3. Management collaboratif : des paroles libérées.
  4. Du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie.

Transformer

  1. How to establishvalues on a small team.L’intelligence collective : l’utiliser pour susciter l’engagement de vos collaborateurs.
  2. Don’t just tell employees organizational changes are coming – explain why.Designing resilient teams.
  3. Great Customer experience starts with the right corporate culture.

Progresser

  1. The impact of trust on corporate culture. 
  2. It’s not fear that gets in the way of daring leadership. It’s our armor.
  3.  What it takes to think about complex problems.

Synthèse des articles de la sélection

1. L’incertitude est la seule certitude.
(Anne-Laure Boncori, 08/10/2018)

Pour être efficace dans l’incertitude, la paranoïa est un atout majeur.

L’innovation est devenue une obligation, une question de survie. Mais l’innovation n’est pas seulement un progrès qui élargit l’offre proposée, elle est, très souvent, une réalité structurante qui modifie et transforme les conditions du marché.

Toute stratégie doit prendre en compte l’incertitude qui l’accompagne.

Toute stratégie est une sorte d’alchimie entre des objectifs clairs, qui représentent un engagement sur le long terme, et un processus adaptatif, qui requiert une certaine flexibilité pour permettre d’emprunter le meilleur chemin pour parvenir à l’atteinte de ces objectifs.

L’incertitude est l’atout majeur des bons stratèges qui veillent à ce que le dosage des certitudes progresse au fur et à mesure que les conséquences des incertitudes sont identifiées, maîtrisées et, éventuellement, retournées en avantages concurrentiels.

L’incertitude n’est donc pas un risque mais une opportunité, qui nécessite de porter une attention permanente aux évolutions, aux innovations et aux transformations.

Les entreprises qui veulent être les leaders de demain ne sont pas conduites par des gestionnaires habiles, mais par des visionnaires capables d’accompagner les changements profonds et d’en tirer avantage. Paranoïaques, ils ne considèrent jamais leurs avantages concurrentiels comme acquis.

Une bonne stratégie est un exercice collectif qui donne un cadre suffisamment clair pour que chacun puisse comprendre la direction prise, et qui laisse la place aux adaptations et aux inflexions qui permettront de trouver la voie de l’efficacité dans l’incertitude.

2. Comprendre la sérenpidité: Quand le hasard ne doit rien au hasard. 
(Philippe Gattet, 11/10/2016)

On associe souvent de façon très simplificatrice la sérenpidité à une innovation fortuite liée au hasard. En vérité, le hasard n’existe pas vraiment dans les actions humaines, et la sérendipité relève de mécanismes comportementaux conscients et inconscients bien plus complexes.

 La liberté et le savoir, conditions fondamentales à la découverte par sérendipité :  
1. La « liberté » . Une telle innovation  exige de laisser la place à l’aléatoire, à l’échange, à la diversité, et à la prise de risque.

  1. La 2e condition: le savoir. Une condition essentielle qui permet de guider l’attention et de faire des liens entre ses observations.

Conjugués, l’exercice de la liberté et le savoir accumulé permettent l’étonnement et la créativité. Être créatif, c’est finalement détecter et générer une configuration originale à partir de la connaissance d’éléments déjà connus.

La curiosité et la capacité de s’étonner sont des facteurs essentiels. Elles vont de pair avec le goût pour la transgression des règles établies, la remise en cause du conformisme, le courage de s’opposer aux modèles dominants. De même, la multidisciplinarité qui permet de détecter des configurations nouvelles à l’interface de plusieurs disciplines. Enfin, il faut aussi faire confiance à l’expérience accumulée dans ses émotions, et développer ses capacités d’intuition. Une démarche à l’opposé des modèles logico-déductifs privilégiés dans les sciences économiques et de gestion.

3. Management collaboratif : des paroles libérées.
(David Autissier, Jean-Yves Guillain, 03/10/2018)

Dans leur livre “La parole libérée, les innovations managériales collaboratives de la FDJ” aux éditions Eyrolles. David Autissier et Jean-Yves Guillain livrent le retour d’expérience de la Française des Jeux qui a fait le choix de la parole libérée pour ses collaborateurs et d’un management collaboratif et participatif.

La FDJ parle de la « parole libérée » et non de « l’entreprise libérée »  pour ne pas tomber dans des postures quasi nihilistes comportant un risque de destruction organisationnelle.

L’innovation managériale fait évoluer le modèle commande/contrôle et trouve de nouveaux dispositifs de coopération entre les personnes. De plus en plus de personnes veulent participer à la décision, à la construction, d’où l’importance de trouver des modes de fonctionnement plus collaboratifs .

Toutes les stratégies d’entreprise sont fondées aujourd’hui sur deux logiques : une d’optimisation et une d’innovation. Cela nécessite que tout le monde participe. Pour cela , il est obligatoire de libérer la parole et   la participation des personnes. La question n’est plus : pour ou contre la parole libérée ?, mais comment la mettre en place ?

Amener les gens à participer à ces dispositifs participatifs de manière libérée est difficile. Les gens ont du mal à lâcher prise sur des fonctionnements hérités de l’organisation scientifique du travail. Ensuite, le collaboratif nécessite d’être très organisé. Cela nécessite des outils, des méthodes et des approches pour que tout le monde puisse parler et pour faire en sorte que les apports des uns et des autres se matérialisent collectivement.

4. Du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie.(Dominique Bériot, 09/10/2018)

Pour passer du cadrage d’une demande à l’élaboration d’une stratégie :

  1. Organiser par écrit en les résumant en une ou deux pages maximum, le contenu des composants fondamentaux du système, obtenus au cours de l’entretien.
  2. Modéliser clairement la position des acteurs par rapport à l’objectif, leur influence dans le système, la nature de leurs relations.
  3. En tirer les zones nodales de fonctionnement du système par rapport à l’objectif. Par exemple, l’absence d’objectif commun, une rupture de relation entre deux sous-systèmes, une opposition forte d’acteurs influents, des interactions récurrentes incohérentes, l’absence de régulation ou des régulations inutiles, un détournement de processus, des relations inexistantes qui seraient nécessaires…
  4. Repérer les points d’appui éventuels, par exemple, des acteurs plutôt favorables à l’atteinte de l’objectif, des relations positives entre le demandeur et la majorité des acteurs, un acteur très influent favorable à l’atteinte de l’objectif, des flux récurrents cohérents …
  5. Choisir le type de changement à appliquer : évolutif ou rupture ?
  6. Faire émerger un ou deux principes stratégiques d’ordre systémique qui serviront pour construire la démarche. Ils orientent le choix des leviers à utiliser pour mettre en mouvement les acteurs concernés.
  7. Définir les actions et étapes de la démarche, et les modes de régulations et de communication pour le parcours.

5. How to establish values on a small team.
(Amella Friedman, 10/2018)

Developing your corporate values early in your company’s history can have a positive effect on your organization and its culture and it’s easier to do when your team is small.

Develop your corporate values together.

included everyone on a small team in the process so that you could uncover core values that your organization, is already living. Values unveiled so are more likely to be unique to your company and differentiated values are correlated with better performance. For mid-sized teams, undertake it with some key employees, with depatments representatives.

Start thinking about questions like: What do you value? What unspoken values have contributed to our success to date? What do successful employees share in common? What values should govern the way we interact with each other and with our customers?

Collaboratively identify a shortlist of values. and discuss interpretation. An employee who knows and understands their corporate values is 51 times more likely to be “fully engaged” at work. « What does this value mean to us? What does it look like in action? How might it be misinterpreted? How will we evaluate adherence to it? How will it change our relationships or our interactions? »

Integrate your values. It’s critical to identify any changes you’ll make or practices you’ll adopt to support their integration.

Look for ways that you can integrate values into hiring practices, orientation and onboarding, performance bonuses, and promotion opportunities.

6. Don’t just tell employees organizational changes are coming – explain why.
(Morgan Galbraith, 10/05/2018)

Companies who are highly effective at change management are three and a half times more likely to significantly outperform industry peers.

Yet according to one survey of more than half a million U.S. employees, almost one-third don’t understand why changes in hteir companies are happening.

Dont assume  that employees understand the reasoning behind them.  Spend time explaining the changes and why they are important

Inspire people by presenting a compelling vision for the future.  Start with a story that clearly articulates the “big picture” – why change is important and how it will positively affect the organization long-term.

Your story needs to start with the company’s core mission and then offer a compelling and inspiring future vision. How are the changes you make today helping you achieve your vision for tomorrow?

Keep employees informed by providing regular communications. Be clear and consistent. You will not have all the answers . focus on what you know, and be candid about what you don’t. Don’t forget to articulate “What’s in it for me?”

Empower leaders and managers to lead through change.  When senior leaders model the behavior changes, transformations are five times more likely to be successful.

Find creative ways to involve employees in the change. Solicit feedback and engage people in the process.  Recognize those individuals who are embracing the change and demonstrating desired behaviors. 

7. Great Customer experience starts with the right corporate culture.
(Maria Minsker, 06/30/2015)

Companies that foster a positive corporate culture also excel in customer experience.

There is a definite link between corporate culture and customer experience  What’s happening on the inside is absolutely felt by the customer.

Companies that don’t prioritize a positive culture will have workers—and ultimately customers—who lack enthusiasm.

The general disengagment of workers points to a dysfunctional corporate culture. It is closely correlated with lower customer satisfaction and poorer customer experiences. The degree to which employees feel emotionally connected to the company is an indicator of how they’ll interact with customers.

The correlation applies to customer service representatives, salespeople, and marketers who interact directly with customers on a regular basis. For employees not on the front lines, the effects of corporate culture on customer experience are harder to gauge, but culture still has a major impact

The dos and don’t of building a cuture where every one wins.  Success is largely a result of the company clear vision and  its correlated values.

One of the main drivers of employee engagement is good leadership, Increasingly, employees expect to feel listened to not only by immediate supervisors but also by corporate leaders, including the CEO and CMO. Like customers, employees expect to be delighted by the company they’re interacting with and want to feel « valued and valuable, »

8. The impact of Trust on Corporate culture.
(Barbara Kimmel, 10/02/2018)

The business case for Trust.

Without trust in companies, there can be no genuine prosperity .

Building a trust-based culture should be a top priority of both the Board of Directors and CEO. On average, the “Top 10” most trustworthy public companies have outperformed the S&P 500 by over 30% annually. 

12 time-tested Principles hat form the acronym, “TAP INTO TRUST.”

9. It’s not fear that gets in the way of daring leadership. It’s our armor.(Brené Brown, 10/05/2018)

To be successful in a complex, rapidly changing environment, we need braver leaders and more courageous cultures.

Daring leadership is a collection of four skill sets that are 100% teachable, observable, and measurable. These skill sets are:

  1. Rumbling with vulnerability. 2. Living with our values. 3. Braving trust. 4.Learning to rise.

Rumbling with Vulnerability   emerges as the foundational skill set of courage-building and the prerequisite to the other three skill sets. We must be able to manage the emotions we experience during times of uncertainty, risk, and emotional exposure if we want to be daring leaders. The greatest barrier to courageous leadership is not fear but how we respond to our fear — it’s our armor that gets in the way. The thoughts, emotions, and behaviors that we use to protect ourselves when we aren’t willing and able to rumble with vulnerability move us out of alignment with our values, corrode trust with our colleagues and teams, and prevent us from being our most courageous selves.

To « Armored Leadership » ( Being a Knower and Being Right leading for compliance and control which leads to distrust, bad decisions, unnecessary rumbles, and unproductive conflict. ) do prefer « Daring Leadership » (Being a Learner and Getting It Right, cultivating commitment and shared purpose.)

10. What it takes to think about complex problems.
(Tony Schwarz, 10/2018)

Too many leaders default to looking at decisions as either-or: The answer is right or wrong, good or bad, win or lose. This binary thinking has a built-in limitation: Overrelying on any given solution eventually generates the opposite problem.

Simple answers make us feel safer. But rather than certainty, modern leaders need to consciously cultivate the capacity to see more, to deepen, widen, and lengthen their perspectives. Deepening depends on our willingness to challenge our blind spots, deeply held assumptions, and fixed beliefs. Widening means taking into account more perspectives and stakeholders in order to address any given problem from multiple vantage points. Lengthening requires focusing on not just the immediate consequences of a decision but also its likely impact over time.

1. Forever challenge your convictions. Ask these two key questions : “What am I not seeing here?” and “What else might be true?”

2. Do the most challenging task first every day. Take on your most difficult challenge as the first work priority of the day, for at least 60 minutes without interruption. 

3. Pay close attention to how you’re feeling. A complex problem isn’t a cognitive challenge, but also an emotional one.

 

Vous appréciez. Merci de partager.