10/07/2020 – RéSolutions Hebdo

RéSolutions Hebdo du 10/07/2020, sélection d’articles couvrant les domaines d’expertises de RéSolutions.

Vous pouvez accédez à la synthèse des articles qui vous est proposée après le sommaire et au texte intégral des articles  en cliquant sur le nom de leurs auteurs.
La version française des articles en anglais est accessible par le lien qui figure à droite du titre de l’article et de sa synthèse.

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RéSolutions Hebdo du 3 octobre 2019. PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

1. Le management utilitariste n’est clairement pas soutenable.
2. Face à la crise du Covid : innovation incrémentale ou innovation de rupture ?
3. Peut-on responsabiliser l’innovation ?
4. Pourquoi les dirigeants doivent quitter la posture de décideur pour celle de concepteur.

Transformer

5. Les marques manquent encore de cohérence dans la personnalisation de leur offre.
6. Quand les collaborateurs peuvent prendre des décisions sans validation hiérarchique – Thales Helicopters Avionics.
7. Les sciences sociales au chevet de la productivité.

Progresser

8. La curiosité est essentielle pour une gestion du changement, un « change management », efficace.
9. 5 ways to be a better person.
10. How to choose yourself.

Synthèse
des articles de la sélection

1. Le management utilitariste n’est clairement pas soutenable.
(Ibrahima Fall, 19/06/2020)

Le « bon » management finit par exclure, au profit de l’efficient, tout ce qui ne peut pas être saisi par les tableurs Excel . C’est ainsi qu’un hôpital mis sous management et expurgé de tout ce qui ne peut pas être mesuré, c’est-à-dire de tout ce qui fait l’essence du soin, devient assimilable à un hôtel et donc « géré » comme tel. Ce management « sans feu ni lieu », qui nie les spécificités du contexte, les métiers et le temps long, n’est cependant pas une fatalité.

La neutralité supposée du management est une fiction. Du moment où l’économie se veut science et que l’objectif de l’entreprise est de maximiser la valeur actionnariale, elle porte une certaine philosophie gestionnaire utilitariste, qui exclut toute la complexité de l’être, mais aussi de l’écosystème dans lequel l’organisation évolue.

Il faut inventer un management « politique » dans le sens fondamental du terme, c’est-à-dire un management qui permet de « ne pas perdre le sens des ensembles ».

L’apport des sciences sociales :

il est fondamental de penser la complexité de l’action collective en faisant appel aux sciences sociales. Bon nombre de croyances ancrées dans les organisations vont à l’encontre de plusieurs dizaines d’années de recherches dans des disciplines aussi variées que la psychologie, l’anthropologie, la philosophie, la sociologie… Ainsi, le management ne se résumerait plus à la « résolution de problèmes », mais rendrait hommage à ce qui fait la singularité de l’homme : notre capacité à formuler des problèmes.

2. Face à la crise du Covid : innovation incrémentale ou innovation de rupture ?
(S. Berthou, 11/06/2020)

La crise actuelle vous confronte-t-elle à une « simple «  crise passagère ou à une disruption accélérée ?

Il existe 3 types d’innovation de rupture :

  1. Innovation de Sens : Innover en changeant le sens du produit. Avec l’Iphone le smartphone n’est plus seulement un téléphone sophistiqué avec de multiples applications. Il est devenu un assistant personnel.
  2. La rupture « Nouveau marché » qui permet de s’adresser à des clients non servis par les entreprises établies.
  3. La rupture « par le bas» . Un acteur a tendance à servir ses clients les plus exigeants, car les plus rentables, ce qui le pousse inéluctablement vers le haut de gamme délaissant l’entrée de gamme, laquelle est investie par un nouvel entrant qui, venant du bas, trouve lui ce segment attractif et expulse l’acteur initial.3 questions pour trouver la réponse :
    1. Une solution (déjà émergente et se révélant plus efficace que les solutions précédentes) devient-elle dominante ?
    2. Y a-t-il un changement de priorités dans les besoins des clients ?
    3. Y a-t-il un changement des règles de fonctionnement définies par l’environnement économique et légal ?Si la réponse est positive à l’une de ces 3 questions, vous subissez une disruption, et il va falloir réinventer votre business.
    Vous pourrez y trouver une mine d’opportunités d’innovation.

3. Peut-on responsabiliser l’innovation ?(Quentin Mermet, 08/06/2020)

En définissant sa finalité, la société à mission se donne les moyens de répondre, par l’innovation, aux grands défis collectifs de notre temps.

Désormais, les entreprises ne se demandent plus si leur marché sera disrupté, mais quand. De ce point de vue, innover n’est pas une option, mais une nécessité.

Responsabiliser l’innovation.

Pour qu’une innovation soit qualifiée de « responsable », il faut qu’elle ne nuise ni aux personnes ni à la planète, qu’elle « fasse du bien » en générant de nouveaux produits ou services qui sont sources d’impacts positifs et qu’elle soit incluse dans des mécanismes de gouvernance qui facilite son émergence.

La responsabilisation de l’innovation passe par une refondation de la gouvernance des entreprises. . En inscrivant sa raison d’être dans ses statuts, l’entreprise à mission embarque tant les collaborateurs que les actionnaires autour d’une finalité qui ne se réduit pas à la seule maximisation du profit. La formulation de la mission vise à protéger ses capacités d’innovation et à susciter un avenir souhaitable vis-à-vis duquel cette dernière s’engage dans son développement.

Le comité de mission, intégré à la gouvernance de l’entreprise, évalue non seulement la mission mais également la qualité de l’exploration des diverses stratégies induites par la poursuite de cette mission.  Son rôle est d’aider le management à replacer les choix stratégiques dans un contexte plus large, ouvert sur un champ d’alternatives innovantes et responsables.

4. Pourquoi les dirigeants doivent quitter la posture de décideur pour celle de concepteur.
(F. Arnoux, E. Ohayon, 27/05/2020)


Dépasser le paradoxe de la stratégie.

Selon l’étude C-Suite Challenge 2019, générer de nouveaux business models serait la deuxième plus grande préoccupation des dirigeants et, pour eux, l’équilibre entre vision court-terme et long-terme serait le premier gage d’efficacité de l’opérationnel.

Pourtant, les armes des dirigeants ont peu changé. Pour identifier les grands bouleversements qui auront lieu dans cinq ou dix ans, s’assurer d’investir dans les bons sujets dès aujourd’hui, ou encore maîtriser les risques et gérer l’incertitude sans étouffer de potentiels relais de croissance futurs, les dirigeants se retrouvent dos au mur. Il leur faut reprogrammer leur façon de penser.

Reprogrammer la pensée

Lorsqu’un individu cherche à développer un nouveau produit, un nouveau service ou même un nouveau process, il est nécessairement limité par ce qu’il connaît, c’est-à-dire sa connaissance ou son expérience.C’est l’effet « Fixation ») Pour préparer le futur de son entreprise, la tentation est forte de vouloir miser sur ses avantages compétitifs actuels. Mais, à moyen ou à long terme, ces avantages compétitifs peuvent vite devenir caduques . Gardons nous de n’envisager les possibles que dans un dans un espace clos et en nous cantonnant à l’existant, en améliorant son modèle.

Rouvrir les possibles devient le rôle des dirigeants de demain

5. Les marques manquent encore de cohérence dans la personnalisation de leur offre.
(Jeanne Bordeau, 3/06/2020)

L’efficacité et la qualité des échanges entre les marques et leur clients passent, entre autres, par la cohérence et la pertinence de la  personnalisation de l’offre et de ses messages.

Le client se sent-il accueilli? La langue de la marque est-elle signée et possède-t-elle un style? Est-elle distinctive par rapport aux concurrents? La personnalisation de l’offre est-elle bien irriguée, vivante et attrayante?

Plusieurs personnalisations son possibles : par segment, par prise en compte des situations particulières vécues par les clients ou encore en la confiant au client en le laissant personnaliser lui-même services et produits?

Cette personnalisation passe par un style et une langue propres à établir une conversation intuitu personae  qui incite à faire revenir le client et installe une relation sur la durée  dans une relation de confiance dans le temps.

Encore trop peu d’expressions et de tournures signent la langue et cultivent une relation attentionnée sur le long cours . Quant à la cohérence et la signature de leur langage, les marques commencent simplement à évoluer.

Il est rare de trouver une unité de ton sur l’ensemble du langage de la marque.

On trouve des expressions et des phrases courtes qui signent ponctuellement le langage, mais cela ne construit pas une charte sémantique. Le verbal branding dont on nous parle tant n’a pas encore pris beaucoup d’ampleur

Si les marques trouvent des modes de personnalisation judicieux, le langage qui les incarne n’est pas encore à la hauteur. Elles peinent à caractériser un ton qui signerait leur offre.

6. Quand les collaborateurs peuvent prendre des décisions sans validation hiérarchique – Thales Helicopters Avionics
(Francis Boyer, 06/2020)

En 2016, face à une baisse du marché  de 30%, sous l’impulsion de son Président, Christian Bardot, Thales Helicopter Avionics, a transformé son organisation. Les équipes se  sont réorganisées en cercles réunissant  les différents métiers de manière à libérer les énergies, offrant davantage d’autonomie et de liberté d’action.
Les échelons hiérarchiques ont été remplacés par cinq rôles dont les 3 suivants :
1. « Capitaine », élu par l’équipe, il anime  le cercle et gère les interactions avec les autres cercles.
2. « Ambassadeur » (les anciens directeurs), qui gère l’interface avec le monde extérieur, et influence l’écosystème pour que les équipes puissent mettre en œuvre les idées et les solutions adoptées,
3. « Référent Métier », dont la mission est de transmettre son expertise.
Les processus ont été revus en conséquence, dont la prise de décision. Les désormais prise au niveau des équipes sur la base du principe de la « sollicitation d’avis ». Chaque collaborateur a la possibilité de prendre une décision à son niveau avec l’obligation si la décision engage d’autres acteurs de l’entreprise (personnes impactées ou experts) , de solliciter leur avis. Si la proposition concerne l’ensemble de l’entité, la recommandation est soumise à l’avis des capitaines et des ambassadeurs dans le cadre de leurs réunions périodiques.

Une forte et bénéfique incitation à prendre en compte l’autre et à anticiper sa réaction. Ou comment développer l’empathie en entreprise.

7. Les sciences sociales au chevet de la productivité.
(Olivier Tirmarche, 31/05/2020)

Le management abstrait regarde l’organisation à travers les tableaux de bord, les structures apparentes, et le travail prescrit. Dirigeants et managers ne voient alors e travail, les relations et le comportement humain qu’en ce qu’ils s’écartent des attentes. Le point de départ des projets de performance est donc un constat d’écart, qui invite naturellement à dénoncer la réalité plutôt qu’à la comprendre. Dans l’ignorance de la réalité, les décideurs s’en remettent à des solutions censées valoir dans tous les contextes : des organigrammes et des process, des formations, des « best pratices », etc. Autant d’éléments alourdissant structures et emplois du temps… avec pour conséquence une multiplication des tâches sans création de valeur.

La productivité relationnelle :
Renforcer la coopération  (au cœur de la sociologie) permet l’allègement  des structures , la diminution du nombre de messages envoyés aux équipes, la réduction des « tâches à refaire », ou encore de s’adapter plus rapidement aux évolutions de marché.

Exploiter ces gisements de productivité relationnelle appelle une évolution profonde des manières de gouverner les organisations et l’intégration des raisonnements issus des sciences sociales trop souvent ignorés . Et des capacités d’écoute, d’observation, d’analyse du travail concret et de la dynamique des interactions.

8. La curiosité est essentielle pour une gestion du changement, un « change management », efficace.
(Moperto, 20/03/2020)

Le change managent Agile c’est surtout de la création d’idées nouvelles et différentes.  L’approche Agile signifie que les idées sont très tôt dans leur développement distribuées au business pour qu’ils les essayent. Leurs retours sont essentiels au concept et pour ajouter plus de fonctionnalités.
Mais combien d’entre nous sont vraiment prêts pour ces retours ? Ces retours sont  souvent un mélange d’éloges et de critiques, qui penche trop souvent vers la critique .

Il est difficile d’aller chercher des réactions, mais si ce doit être utile, je dois le faire dans un état d’esprit de curiosité.

Commencer le processus avec un véritable intérêt pour ce que je vais entendre. Et pour obtenir les retours les plus utiles, je dois entendre des perspectives différentes. J’ai besoin de courage pour dépasser mes contacts habituels et trouver un ensemble le plus diversifié possible de voix.

Mes efforts pour neutraliser la similarité impliquent un effort conscient de reconnaître mes expériences et rechercher des personnes qui en ont de différentes.

Un  bon moyen pour cela : cherchez votre opposé.

9. 5 ways to be a better person.
(Frances Bridge, 12/31/2018).


Keep Your Word .
Few things build respect you more than keeping your word- no exceptions, no excuses. If you keep your promises regardless of what unforeseen circumstances occur, you will be very intentional with your commitments, ensuring you follow through. You will likely say « no » more than « yes, » but people will respect you all the more for it because your « yes » will be absolute.

Take Care Of Yourself First .
It is almost impossible to take care of others if you do not take care of yourself first.. If you are so drained from prioritizing everyone else so you’re not taking care of yourself, you will burn out. It is not a sustainable way to live, and ultimately you will be able t help more people more effectively if you are happy and healthy.

Do The Right Thing, Even When It Is Hard.
The right choice is almost always the difficult choice. If it was easy, everyone would do it.

Show Up For Your People .
The best way to show loved ones you care about them is to show up for them. Not many people show up for others, especially when it is inconvenient for them or they are tired. When you show up for loved ones, they will understand the effort you made and they will treasure your relationship all the more.

Open Your Mind .
The best way to open your mind and broaden your horizons is to listen to others and try to empathize with each other.

10. How to choose yourself.
(Tim Denning, 03/15/2020)

Do stop choosing everybody else. No more meeting expectations or doing useless tasks to impress people.   If you don’t choose yourself, then who will?

Every time you chose yourself it built up your confidence and altered your mindset slightly. It isn’t an overnight transformation. It is a day by day game of leveling up against your current self vs your future self.

You choose yourself, or not,  every time you make a decision. When you choose yourself, you open yourself up to taking responsibility. You can’t hide. If you choose you, and you fail, then there’s only problem: you.  You fear to fail ? Back yourself and assume you’ll find a way instead of sabotaging your own success and thinking about everything that can go wrong, thus making toxic thoughts into reality.

Welcome rejection with open arms. Choosing yourself comes with a lot of potential for rejection. You’re opening yourself up to flying arrows heading in your direction.

Concentrate on What You Can Do. Instead of focusing onwhat you cannot do, changed the focus over to what I could do.

Do What’s Best for Your Future Self. Choosing yourself is about shaping what you want your future self to be, based on the choices you’re making in the present moment.

Bonne lecture et bienvenue dans
« Votre Futur Voulu, RéSolument »

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