08 février 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. La stratégie la plus utilisée.
  2. Ecosystem integrators: a new visible hand?
  3. L’expérience client se réinvente à New York.
  4. Relations Startup: aller au-delà des idées reçues.

Transformer

  1. Rethinking customer journeys with the next-generation operating model.
  2. Ce que l’organisation de l’espace révèle de l’entreprise.
  3. Valeurs et culture d’entreprise.

Progresser

  1. Intellectual humility: the importance of knowing you might be wrong.
  2. Comprendre le processus d’échec pour se libérer des bénéfices négatifs.
  3. Comment se créer son plan personnel pour 2019 ?

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Synthèse des articles de la sélection

1. La stratégie la plus utilisée.
(Frédéric Fréry, 25/02/2019)

L’on distingue trois types de positionnements stratégiques. Ces trois types de positionnement sont appelés stratégies génériques par Michael Porter.

  1. La stratégie de domination par les coûts consiste à proposer une offre qui aux yeux des clients à la même valeur que celle de vos concurrents, mais obtenue à un coût inférieur. Cette économie de coûts peut résulter d’une efficience supérieure ou d’un volume de production supérieur. Cependant, dans un environnement concurrentiel, réduire vos coûts revient tôt ou tard à réduire vos prix. Aussi certains préfèrent parler de stratégie de prix plutôt que de stratégie de coûts.
  2. La stratégie de différenciation consiste à proposer une offre soit plus élaborée et plus chère que l’offre de référence sur votre marché, soit moins élaborée et moins chère. Étrangement, alors que cette seconde approche est très fréquente (c’est par exemple le positionnement adopté par Ryanair, IKEA ou Bic), de nombreux analystes ne parlent que de différenciation vers le haut, ce qui revient à confondre la différenciation vers le bas avec la stratégie de prix alors qu’il s’agit de deux positionnements très différents.
  3. La stratégie de focalisation, ou stratégie de niche, la troisième des stratégies génériques, est en fait la plus utilisée au monde. Étant donné que 99 % des entreprises sont des TPE, la stratégie la plus fréquemment utilisée, et de très loin, consiste à se focaliser sur une niche, le plus souvent géographique, et à proposer une offre standard au prix du marché. Cette stratégie, la plus utilisée au monde, est paradoxalement la moins étudiée.

2. Ecosystem integrators: a new visible hand?
(Nicolai J Foss,01/21/2019)

The new mega-firms are what we call “ecosystem integrators.” Examples are the well known “platform” giants in tech, such as Google, Amazon, Apple, but many industries are increasingly dominated by them.  These firms specialise in performing three key middleman or coordinator functions in ecosystems. First, they guarantee that complementary inputs that are necessary for bringing about a focal, potentially customised, value proposition are mutually compatible and fit together. Second, they make sure that inputs are supplied in a sufficient variety to address heterogeneous and changing customer needs. Third, they manage the overall coherence and functionality of the entire ecosystem. Typically, such firms are only moderately vertically integrated. Thus, they don’t control multiple consecutive stages in a value chain by means of ownership. Still, they do lend their customers a highly visible “hand” and they play a crucial controlling role.

These firms are 1) able to address a variety of (changing) customer preferences; 2) exert considerable control over an ecosystem; and 3) typically not much integrated in the vertical dimension (but possibly in the horizontal dimension). 

This gives rise to firms with a broad scope of integration but a narrow vertical scope. Platform integrators are manifest in many industries—and is arguably the new way in which the “visible hand” of hierarchy and managerial authority is manifest in a modern economy.

3. L’expérience client se réinvente à New York.
(Pierre Couture, 19/01/2019)

Les détaillants présents à New York rivalisent d’imagination pour faire courir les foules et divertir les clients.

Quelques exemples de magasins qui se démarquent par leur expérience client.

Sur la célèbre 5e Avenue, l’équipementier Nike se surpasse avec sa nouvelle Maison de l’innovation NYC/000. Un magasin au décor qui ne va pas sans rappeler un musée d’art moderne avec des tableaux différents répartis sur cinq étages (68 000 pieds carrés). Nike mise beaucoup sur une application qui permet aux clients de vivre une expérience personnelle numérisée en magasin avec infos sur les produits et commande pour essayage (pick and collect).

Si le produit fait, on paie directement via l’application et on sort.

Les clients peuvent, de plus, personnaliser en direct leurs espadrilles en moins de 90 minutes dans un atelier dédié à cette activité.

À Times Square, le nouveau magasin Levi’s entre, lui aussi, dans la personnalisation des produits. Une section complète pour modifier son jeans et sa veste a été ajoutée, où des couturiers sont sur place pour répondre aux besoins personnels des clients. On peut même acheter un t-shirt avec son nom.

Dans le quartier Soho, le détaillant de matelas Casper pousse l’audace à un autre niveau. Si d’un côté on retrouve le traditionnel magasin de matelas, on peut atteindre une section par la rue arrière de l’immeuble pour faire un petit somme. Casper vous offre des siestes de 45 minutes dans des « capsules » fermées pour 25$.

4. Relations Startup: aller au-delà des idées reçues. 
(D. van Deth, 13/01/2019)

Dur de réussir ses relations startup ! 53% des entreprises du CAC40 ont un accélérateur ou un incubateur et par ce biais collaborent aujourd’hui avec des jeunes entreprises. Pourtant les résultats ne sont pas toujours au rendez-vous. Plusieurs idées reçues sont à combattre.

Idée reçue #1 – les startups n’ont aucune chance de grandir sans notre aide. Sous-entendu: les startups n’y connaissent rien.

Idée reçue #2 – on ne peut rien apporter aux startups. Sous-entendu : on est déclassé par ce nouveau monde à qui tout réussit. Ce complexe d’infériorité est fréquent. La communication largement positive autour du phénomène des startups y contribue. Et pourtant, la grande entreprise possède de nombreux actifs qu’elle peut mettre à disposition des startups. Et c’est là qu’un incubateur ou un accélérateur peut avoir son sens.

Idée reçue #3 – il faut qu’on crée un fonds Corporate Venture (CVC). Sous-entendu: les startups cherchent avant tout des fonds. 42% des entreprises du CAC40 ont un fonds Corporate Venture (ou CVC) en propre. Un véritable aimant pour les startups qui s’épuisent à lever des fonds et qui voient leur trésorerie fondre au rythme de leur cash burn.  Le problème, c’est que les intérêts industriels sont parfois contradictoires avec les intérêts financiers. Le fait de faire entrer un client à son capital est souvent un mélange des genres destructeur de valeur. 

L’équilibre, la clé pour réussir ses relations startups. Cela passe nécessairement par une bonne compréhension de ses propres besoins ainsi que des besoins des startups pour proposer un modèle équilibré et donc gagnant / gagnant. 

5. Rethinking customer journeys with the next-generation operating model.
(Alex Singla , 01/2019)

As digital becomes the way of life in industry after industry, company leaders are going to be required to reevaluate the customer journey from end to end.

A next-generation operating model implies two things. 1. Organizing the efforts around the end-to-end customer journeys, as well as some of the internal back-office processes. This means identifying the critical journeys and providing the perspective on the customer journey end to end and where the value is. 2. Moving away from individual technologies and operations capabilities in a piecemeal and siloed way to applying them to these journeys in combination and in the right sequence.

On the way of their digital transformation, many companies are destroying value because they have a level of uncoordinated and siloed efforts. The different levers (digital, analytics, automation, procurement, and so forth) are to often all independently driven events within an institution.

Such transformation is about much more than implementing technology. It’s a more fundamental change. This is core to the business, and it will touch IT, operations, marketing, supply chain, everything.

The only way these types of transformations are successful and sustainable in the long term is with frontline adoption and ownership.  It also requires a new culture. It’s a new way of working. This is much more agile way for the organization to adapt rapidly and be flexible to the market.

6. Ce que l’organisation de l’espace révèle de l’entreprise.
(Delphine Minchella, 21/12/2019)

Quelle que soit la façon dont il est organisé, l’espace des entreprises n’est jamais neutre. Il est le reflet des choix des dirigeants et, en cela, il est porteur de sens car il matérialise leurs priorités.

 

L’espace des organisations ne peut plus se résumer aux seuls lieux fonctionnels. Une grande tendance émerge depuis quelques années : la ludification et le confort des espaces organisationnels. (baby foot, mur d’escalade, de repos (ou de sieste) ou des salles de sport…).

L’espace est un facteur de différenciation majeur. Ildevient partie intégrante de la rétribution globale, tant les bénéfices au quotidien sont évidents. Dès lors, l’espace devient un atout déterminant pour la marque employeur. Toutefois, il est important qu’il soit pensé en accord avec le secteur d’activité et l’identité de l’entreprise et que la culture organisationnelle soit bienveillante envers l’usage de ces installations ludiques et de bien-être et les autorise effectivement.

Favoriser l’appropriation de l’espace : la clé du succès.  L’idée maîtresse est qu’il est nécessaire de permettre et de faciliter l’appropriation des locaux par les employés que ce soit par des budgets d’équipement et de décoration des espaces ou des visites des familles.

Ces choix ne sont pas anodins car l’espace est le symbole par excellence du lien qui relie les employés à leur entreprise, et il porte en lui un discours que tous savent déchiffrer.

7. Valeurs et culture d’entreprise.
(D. Rippol, J. Clédat, 12/2018)

 

« The stronger the culture, the less corporate process a company needs. When the culture is strong, you can trust everyone to do the right thing. » BRIAN CHESKY  Co-Founder & CEO of Airbnb.

Les valeurs ont une grande influence sur la culture. Les deux évoluent de conserve.
Culture :
l’équivalent de la personnalité d’un individu. Elle définit qui nous sommes et comment nous agissons. Elle n’est pas immuable et évolue avec la croissance de l’entreprise mais doit le faire en phase avec les valeurs.

Valeurs : les principes auxquels nous aspirons et par lesquels nous prenons nos décisions.

Les valeurs viennent de l’équipe fondatrice et sont indissociables de l’identité du produit. Elles sont un processus itératif, une matière vivante qui se travaille et évolue.

Elles doivent servir à la prise de décision dans tous les domaines (produit, croissance, recrutement). Elles sont à définir, dès que l’identité de l’entreprise se construit et dès la prise des premières décisions importantes  (= on a fait “ceci” car on croit que c’est important pour “cela”). Pour les cofondateurs, elles cimentent la relation et pour les premiers collaborateurs, elles concrétisent le “pourquoi”.

Plus immuables que la culture d’entreprise  elles doivent cependant être questionnées régulièrement. Nos décisions sont elles en phase avec nos valeurs ? Les collaborateurs connaissent-ils les valeurs et se les sont appropriées ? Ces valeurs sont-elles  un vrai levier de développement pour l’entreprise et l’équipe ? Les valeurs doivent être source de croissance et de développement pour l’entreprise et pour les personnes qui la composent. Sinon, c’est contre-productif.

8. Intellectual humility: the importance of knowing you might be wrong.
(Brian Resnick, 01/04/2019)

It’s a cultural issue that people are not willing to admit mistakes. Yet intellectual humility is a crucial tool for learning, especially in an increasingly interconnected and complicated world. As technology makes it easier to lie and spread false information incredibly quickly, we need intellectually humble, curious people.

  1. We need to better appreciate our cognitive blind spots. Our minds are more imperfect and imprecise than we’d often like to admit. Our ignorance can be invisible.
  2. Even when we overcome that immense challenge and figure out our errors, we need to remember we won’t necessarily be punished for saying, “I was wrong.” And we need to be braver about saying it.We need a culture that celebrates those words.
  3. We’ll never achieve perfect intellectual humility. So we need to choose our convictions thoughtfully.

Intellectual humility is simply “the recognition that the things you believe in might in fact be wrong; it’s not about lacking confidence, or self-esteem. Instead, it’s a method of thinking. It’s about entertaining the possibility that you may be wrong and being open to learning from the experience of others. Intellectual humility is about being actively curious about your blind spots. 

It’s about asking: What am I missing here?

It’s a process of monitoring your own confidence.

The plague of man is boasting of his knowledge.” Michel de Montaigne.

9. Comprendre le processus d’échec pour se libérer des bénéfices négatifs.
(CAHRA, 13/12/2019)

Les transformations nécessaires de l’entreprise plongent certains collaborateurs dans la recherche de bénéfices négatifs pour maintenir un cadre de référence identifié. Comment briser cette spirale et créer une culture où échec et réussite ne soient plus perçus comme deux polarités opposées ?

Les bénéfices négatifs relèvent d’une attitude d’évitement d’un inconfort et/ou du danger perçu en lien avec l’échec. Lors d’un changement organisationnel, technique ou managérial, certains collaborateurs adoptent une position d’autoprotection en tentant de « démontrer » que l’échec est inexorable. Préférant une situation familière y compris lorsqu’elle est insatisfaisante, ils s’accrochent à leur pôle « conservateur » sans oser s’aventurer vers la « mobilité ».

Le collaborateur doit prendre conscience des signaux auxquels il n’a pas suffisamment prêté attention, via des mécanismes d’évitement et de non-permission. Remonter aux croyances limitantes permet de comprendre comment certains collaborateurs vont « opter » pour un ancrage négatif plutôt que de s’engager dans la voie du changement, pourtant génératrice de perspectives. Il omet inconsciemment une ou plusieurs informations utiles à la résolution d’un problème ou à la satisfaction d’un besoin. Cette perception tronquée de la réalité réduit l’individu à la passivité. 

L’essentiel de la démarche consiste à changer le niveau des échanges pour établir une qualité relationnelle. Celle-ci va nourrir  confiance et estime de soi des collaborateurs, transformant la perception des solutions proposées mais aussi, le regard porté sur la situation. 

10. Comment se créer son plan personnel pour 2019 ?
(Moperto, 25/12/2018)

Un bon plan ressemble à de nouvelles chaussures. Vous êtes enthousiasmés de les avoir mais elles sont inconfortables. De bons plans dérangent. Ils perturbent le statu quo.

La mise en place de vos objectifs est la dernière chose à faire en planifiant 2019.

Pensez à vous arrêter. Réfléchissez sur l’échec passé avant de planifier le succès futur.

Lâchez quelque chose d’ancien pour faire de la place à quelque chose de nouveau. Que devez-vous arrêter de faire en 2019 ?

Suivez votre énergie. Pensez plus R.O.E (Retour sur Énergie) plus que R.O.I. (Retour sur Investissement) en prévoyant 2019. Qu’avez-vous fait en 2018 qui vous ait donné de l’énergie ? Que pourriez-vous faire qui vous donne de l’énergie en 2019 ?

Oubliez ce que vous voulez que d’autres fassent. Pensez ce que VOUS ferez pour produire l’année que vous voulez. Oubliez vouloir contrôler les autres.

Qu’êtes-vous prêts à faire que vous n’ayez déjà fait pour parvenir là où vous n’êtes jamais allé ?

 

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

Pour recevoir régulièrement RéSolutions Hebdo

Offrez à vos projets un Feedback bienveillant et gratuit 

Vous appréciez. Merci de partager.