07 septembre 2018 RéSolutions Hebdo

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Holacratie et entreprise libérée, pour ou contre ? 
  2. The absurdity of brand purpose for the sake of brand purpose.
  3. Across the Board – Where Should Strategy Begin?
  4.  0pen management : redessinons l’organisation des entreprises.

Transformer

  1. En finir avec la notion de résistance au changement.
  2. Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes.
  3. Le désengagement des salariés : une question de rationalité.

Progresser

  1. How to transform expertise into a compelling personal brand.
  2. Ecouter sans couper la parole : pas si simple …
  3. The power of Flow.  

Synthèse
des articles de la sélection

1.Holacratie et entreprise libérée, pour ou contre ? 
(Alain Fernandez, 30/08/2018)

Tout le monde en parle mais bien peu ont rencontré des entreprises libérées si ce n’est au travers de communiqués et de reportages enthousiastes.

Le principe de ce mode d’organisation consiste essentiellement à supprimer les échelons de management intermédiaires et fonctionnels pour accroître  l’autonomie des opérationnels, et donc mieux les responsabiliser. 

C’est en effet au niveau opérationnel que se crée la valeur dans une entreprise. C’est donc là qu’il s’agit de transférer une partie du pouvoir. Les managers,  tout comme les fonctionnels sont des handicaps à la fluidité des processus et des freins à la création de valeur. Réduire l’emprise de la bureaucratie et ses lourdeurs, alléger les contrôles pour laisser plus de liberté aux opérationnels, faciliter la circulation naturelle de l’information, sont bien une obligation aujourd’hui pour toutes les organisations.  

Mais il ne faut pas pour autant jeter le bébé avec l’eau du bain. Pour être réactif et en phase avec les attentes des marchés, les entreprises doivent se rapprocher au plus près du client.  Pour autant, il vaut mieux prendre garde de ne pas ajouter une pression supplémentaire sur les opérationnels déjà aux prises avec la complexité de leur mission. C’est là, entre autres, où le manager intermédiaire remplit un rôle absolument indispensable d’interface avec les clients qui ne sont pas tous naturellement rationnels et pragmatiques. 

2. The absurdity of brand purpose for the sake of brand purpose.
(JP Hanson, 08/31/2018) 

Unable to find human value in the Art of Making People Buy Stuff, marketers invent a supposed deeper meaning to what they do.

Their brands are not mere mortal manufacturers of goods and services, oh no. They are purpose-led knights on a crusade to change the world for the better.

Sadly, this conveniently ignores that, well, they aren’t.  Whatever you call it – greenwashing, whywashing, wokewashing – attempts to gain profit from social causes without investing in the time and resources needed to address the issues in meaningful ways are never well-received. 

To quote David Ogilvy,  consumers don’t think how they feel. They don’t say what they think and they don’t do what they say. Humans have a propensity toward virtue signaling, answering when questioned what they believe to be “correct” regardless of whether or not they actually hold those values in practice. When it is their own money on the line, purchase patterns show it’s a different matter entirely; survey radicals turn into economic conservatives.

Not every company must be purpose driven – and there is nothing wrong with that. It is not meaningless work to market a brand that “merely” pays its taxes and treats its stakeholders well. To claim otherwise would be absurd.

3. Across the Board – Where Should Strategy Begin? 
(Cascade, 08/2018)

Top 10 Questions when evaluating a Board of Directors.

  1. What is the board’s purpose?
  2. Is the board independent or a rubber-stamp committee?
  3. Does the board have a good working relationship?
  4. Do the board members “show-up” without preparation?
  5. Why does the same director ask the same question every time?
  6. Do board members ask rhetorical question or is it with the intent of gaining knowledge?
  7. Is diversification of the organization going to make it stronger or weaker?
  8. Is the board strategic or not?
  9. If the board is strategic, does the board understand the cause and effect of strategic initiatives?
  10. Are these seats intended to be comfortable or uncomfortable?

Five Key Characteristics that every board should review :

  1. Be Primarily Strategic – 90% versus 10% Tactical
  2. Keep the Organization on Track to the Core Values, Vision and Mission
  3. Foster a Clear and Viable Company Strategic Roadmap
  4. Leverage Knowledge from the Board to further the Organization
  5. Highly Engaged Board Members

4. Open management : redessinons l’organisation des entreprises.(J.Whitehurst, 07/16/2018)

Le contexte actuel requiert agilité, flexibilité et rapidité.  Pour ce faire, les organisations peuvent s’appuyer sur trois piliers déjà éprouvés dans la communauté Open Source :

  1. Configurer pour le changement au lieu de planifier

    : les processus internes doivent être orientés expérimentation et apprentissage (essayer, apprendre et modifier) plutôt que sur la planification.

Priorité doit être donnée au client final plus qu’à l’efficacité et la spécialisation. 

  1. Donner les moyens de faire plutôt que prescrire et s’assurer que les décisions soient prises par les personnes au plus près de l’action. 
  1. Engager plutôt que faire exécuter

Les managers doivent se concentrer davantage sur la façon dont les équipes se coordonnent les unes avec les autres pour accomplir leurs tâches.

Il n’existe pas de bonne ou mauvaise organisation. Reconnaître cela, à savoir qu’il existe différentes approches pour optimiser l’organisation, est une étape nécessaire pour la reconfigurer, car tout est une question de culture.

Si le changement de culture est difficile, il ne sera possible que si les dirigeants sont prêts à s’ouvrir et changer eux-mêmes et à accepter une véritable « transformation de soi ».         

5. En finir avec la notion de résistance au changement.
(P. Silberzahn, 28/08/2018)

Nombre de plans de transformation échouent. Ces plans parfaitement logiques préconisent de bien définir l’objectif à atteindre avant de commencer, puis de planifier les actions avant de les mettre en œuvre. Ils sont logiques, mais il ne se passe rien.

Parler d’un problème d’exécution pour un plan stratégique traduit une erreur de conception de ce qu’est un tel plan : un plan qui n’a pas anticipé un problème d’exécution est un mauvais plan car il est conçu sans tenir compte des spécificités de l’organisation le mettant en œuvre. 

 La « résistance au changement » souvent invoquée, à supposer qu’elle existe, est souvent la traduction d’un problème plus profond.

Parler de résistance au changement revient à séparer le monde en deux, les intelligents et les imbéciles. Elle traduit , en fait, un manque de confiance des collaborateurs envers la direction générale, le manque de légitimité interne des managers supposés relayer la stratégie (autre modèle mental) ou peut-être le caractère inapplicable du plan car conçu sans tenir compte de la réalité quotidienne des collaborateurs.

C’est donc la façon même de se transformer qu’il faut changer.

6. Le Manifeste Agile, ses 4 valeurs et 12 principes.
(QRP International, 12/07/2018)

1. La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard et les exploiter pour   donner un avantage compétitif au client.

3. Livrer fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles les plus  courts possibles.

4. Les utilisateurs et les développeurs travaillent ensemble quotidiennement .  5. Réaliser les projets avec les personnes motivées. Fournissez leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites leur confiance.

6. Le dialogue en face à face est la méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre l’information 

7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

8. Les processus Agile encouragent un ryhtme de développement soutenable.

9. Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception

10. La simplicité—limiter la quantité de travail inutile—est essentielle.

11. Les meilleurs solutions émergent d’équipes auto organisées.

12. A intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace.

7. Le désengagement des salariés : une question de rationalité.
(David Vallat, 08/2018)

Le manager « rationnel » se focalise sur les faits et non sur les affects, les valeurs et …. génère le désengagement.

Une organisation bureaucratique privilégie l’efficience au détriment de l’efficacité. Cette dernière suppose de se questionner sur la pertinence des objectifs fixés, parfois de les modifier, puis de lancer des projets pour les atteindre, sans avoir l’assurance de résultats.

Remettre la raison à sa place. Méfions nous de la dérive de la raison, la « rationalisation », une raison fermée sur elle-même qu’Edgar Morin définit ainsi : « La rationalisation est la construction d’une vision cohérente, totalisante de l’univers, à partir de données partielles, d’une vision partiale, ou d’un principe unique ». Le management taylorien y ressemble fort.  Dans ce cas la raison ne se questionne pas elle-même et n’a pas conscience de ses points aveugles.

Une profonde remise en question de nos représentations est nécessaire. Quittons la vision cartésienne d’un monde prévisible, contrôlable, maîtrisable.
Acceptons l’incertitude, le désordre, l’entropie comme étant la règle. Et  devenons stratège en étant à l’écoute de notre environnement et ouvert à l’apprentissage.

8How to transform expertise into a compelling personal brand.
(Sofiya Deva, 08/18/2018)

Many talented people feel uncertain and overwhelmed at the thought of translating their talents and experience into a more public persona.

Here are the main often encountered reservations and the corresponding keys to turning them into fuel for a dynamic and powerful personal brand.

1. “I don’t want to water down my message.”  

You may  often balk at the prospect of “repackaging” their ideas to be more accessible and to more readily fit into mainstream dialogues, because our common discourse would benefit from their nuanced views. Remember that complexity has bad PR .  

2.“I don’t know where to begin.”

Keep it simple. Begin with three profound, yet basic, questions:

Why you? Why this? Why now?

3.“I don’t have time.”

Reflect on how you might better add value to others’ busy lives.

Change from “I don’t have time” to “What can I say and do succinctly and sincerely that is of service?,” and so become more attuned to the needs of the moment, and ironically, more resourceful in how you craft and deliver our message.

9. Ecouter sans couper la parole : pas si simple …
(Amira Amri, 14/08/2018)

L’urgence de désapprouver ou de rassurer nous pousse souvent à prendre rapidement la parole en interrompant l’autre. Le premier pas consiste à prendre conscience de cette attitude qui nous dessert. Ensuite, c’est tout un état d’esprit à cultiver…

1. Ecouter vraiment, c’est-à-dire faire l’effort de comprendre (même quand ce n’est pas passionnant). 

  1. Ecouter, même si on connait déjà ce que l’autre est en train de dire.

D’abord, parce qu’on apprend toujours, ne serait-ce qu’un nouveau point de vue ou une façon d’expliquer. 

3. Ecouter, même quand on sait (souvent à tord) ce que l’autre va dire par la suite.

4. Ecouter surtout quand on n’est pas d’accord avec ce que l’autre dit. Accepter le point de vue de l’autre doit être sincère, un vrai effort où l’on se met à la place de l’autre pour voir les choses de son prisme.

5. Ecouter, même au risque d’oublier l’idée très intéressante qu’on vient d’avoir pendant que l’autre parle.

6. Savoir couper la parole lorsque c’est nécessaire (critiques qui ne sont pas factuelles et constructives, propos malveillants ou dénigrants).

10. The power of flow. (Olivia Ayorinde John, 17/08/2018)

Are you searching for something in your life or business that you would enable you to achieve a sense that you are fulfilling your potential, but this “something” has so far seemed to elude you?How can this flow concept help to optimise the day to day business environment especially where there is change and uncertainty?

The flow is the state of optimal human performance, the perfect balance between being deeply focused on your actions but at the same time letting go of everything. It still requires one to overcome fear and or/challenges to achieve flow. The key is to be able to move beyond the state of fear or discomfort and, following the flow quadrant picture, move from a lower to a higher level of skill in order to deal with a greater level of challenge.

Focusing on the states of arousal and control.    To create and extende the flow time ensure that the levels of challenges and skills are always constantly aligned and reassessed

 

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