05 juillet 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

Si vous le souhaitez vous pouvez également accéder à ce numéro au format PDF

Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. What is a brand: it is Integrity.
  2. Comment garder sous contrôle la réputation de sa marque.
  3. Raison d’être de l’entreprise : que doivent en penser les actionnaires ?
  4. Telling a good innovation story.

Transformer

  1. How to build a seamless customer experience
  2. Organization Design
  3. Valeurs d’entreprise : comment les définir ?

Progresser

  1. Recevoir du feedback; quel impact sur notre cerveau ?
  2. The first thing great decision makers do.
  3. Quand notre esprit nous manipule. Voyage au cœur des sciences cognitives.

Synthèse des articles de la sélection

 

1. What is a brand: it is Integrity.
(Patrick Dsouza, 25 juin 2019)

A brand is its values – if you have no values you have no brand. You have a company, you don’t have a brand – so you will always be underselling your products and services.

What is the chief value a brand can have? It is Integrity. Unless Integrity is central to your business, no further value can be.

You can lose integrity as easily as you can gain it.

One lapse becomes several more. Integrity is cheating people of what is their due – praise, credit; thanks and its a roller coaster that can be hard to get off once you get on it.

All you have to do to acquire integrity is to make a commitment to it.

Integrity is doing the right thing – the right way.

Doing the right thing – not the right way, is not integrity. Doing the wrong thing – the right way, is also not integrity.

Both these ways of doing things are pointless- unsustainable – because they fall short of the standards that are key to success in the 21st century.

2. Comment garder sous contrôle la réputation de sa marque.
(O. Cimetière, 23/11/2017)

« Votre marque est ce que les gens disent de vous lorsque vous n’êtes pas dans la pièce », disait Jeff Bezos.  Jusque-là la réputation devait être constituée de ce qu’on voulait projeter en matière de perception plus que de ce qu’on était intrinsèquement ou faisait réellement. Il suffisait d’affirmer, de marteler, de faire rêver et de maintenir dans l’ombre les points critiques pour s’assurer globalement une bonne réputation.

Cette culture communicante est désormais en voie d’extinction avec l’immixtion des médias sociaux.

« Votre marque n’est pas ce que vous en dites, mais ce que Google en dit ! ».

Ce basculement représente aujourd’hui un enjeu considérable pour les communicants, leurs organisations et leurs dirigeants.

L’impact économique d’un décrochage en matière de réputation n’est plus à démontrer.  Or seulement 20% des dirigeants ont déjà engagé des chantiers en ce sens, souvent sous la forme de cellules d’écoute digitale et de veille.

Un radical changement de culture communicante et managériale à accomplir.  Cela suppose une capacité d’écoute, d’empathie, de dialogue, une capacité à se remettre en cause mais aussi de savoir expliquer ses convictions sans nécessairement courber l’échine. Une réputation est un corps vivant que l’ensemble des parties prenantes alimente, y compris le premier concerné qu’est le dirigeant ou l’organisation.

3. Raison d’être de l’entreprise : que doivent en penser les actionnaires ?
(J-F. Rérolle, 18/05/2019)

En vertu de l’article 1833 du Code civil, « L’entreprise doit être « gérée dans son intérêt social en prenant en considération les enjeux sociaux et environnementaux de son activité». La loi Pacte veut rompre avec une logique purement actionnariale. Elle permet même aux entreprises qui le souhaitent de « préciser une raison d’être » dans ses statuts « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens ».

Ces notions ne sont pas des nouveautés pour les investisseurs qui les intègrent dans leur décisions. Ainsi le marché financier n’est pas court termiste. 20% de la capitalisation boursière mondiale est géré  par des investisseurs « fondamentaux » fondant leurs décisions sur la capacité de l’entreprise à développer et maintenir un avantage concurrentiel et assurer la résilience de son business model.  Ils sont déterminants pour le niveau d’un cours. Leur volume d’achat journalier est 7 à 30 fois plus important que celui des investisseurs opportunistes.

La « justesse » ou le « réalisme » de la valeur d’une action dépendent de la nature de son actionnariat qui repose quant à lui sur les caractéristiques et la qualité de la communication de l’entreprise.  La qualité des informations stratégiques transmises au marché est donc un élément essentiel à la formation des cours et à leur réalisme. Aussi, une communication privilégiant les fondamentaux à long terme réduit-elle la proportion des investisseurs opportunistes au profit d’investisseurs à plus long terme.

4. Telling a good innovation story.
(Julian Birkinshaw, 07/2018)

Appealing to people’s emotions helps new ideas cut through the clutter.

Whatever the innovation comes from, good storytelling helps them break through. with executive and investor attention stretched thin by information overload, the softer stuff is ever more important for getting ideas noticed.

Here after you will find for each type of innovation some better ways to coin your story.

Story line : Best beats first

Say this : «  We did things differently: we saw an opportunity they missed » … Not this : « We copied and improved on their idea »

Story line : « Master of reinvention »

Say this :   « We reinvented ourselves for a changing orld » … not this : « We cannibalized our old business ».

Story line : Serendipitous discovery

Say this : » We were astute enough to see the opportunity he it happened » …. Not this « We made a lucky discovrey ».

Story Line « if at first ou don’t succeed »

Say this : » we undertook a process of discovery; we pivoted cleverly » … not this : « We made a lot of mistakes »

Story line : « The unreasonable person »

Say this : «  She or he had a clear vision and won others over thourgh persistence » … and not this : « She or he was incredilbly stubborn ».

Story line : “Riding trends. The winds of change » The story line of external forces propelling things forward at a unique point in history typically credits the idea originator for being in the right place at the right time, while deftly navigating the economic or political currents that have combined to make success almost inevitable.

5. How to build a seamless customer experience.
(Jeanne Bliss, 04/01/206)

A seamless customer experience gets delivered when you answer the questions your customer is asking. It’s as simple as that. Getting there, however, takes a lot of work.

Do leaders have a framework for guiding the work of your organization? A journey framework to look comprehensively across what the company delivers, enables leadership to make choices on how you will deliver to your customers.

Speak the same language. Make your first action gaining agreement on the names of the stages of the journey. This is VERY important. You are in the process of shifting from silo thinking (inside-out thinking) to thinking about your customers (outside-in thinking).

Press your leadership team to agree on how you want to use the journey map to drive change operationally and culturally.

Clarity of purpose gets reflected in a seamless customer experience. Are leaders united in how you improve your customers’ lives? (Why are you in business?) Clarity of purpose must be clear enough to guide operating decisions. Without it, you are at risk to stay silo-centric rather than guided by a simple understanding of how outcomes should improve customers’ lives.

How you will improve customers’ lives as a result of their journey with you? Focus on how they will benefit from working with you versus what you want to achieve in the marketplace.
Focusing on the “why” elevates the work of the organization and grounds people on actions to earn the right to customer-driven growth.

6. Organization Design
(Andrew Toma, 05/2019)

Organization design can be a powerful way to boost performance and keep up with ever- changing markets.  Yet many reorganization efforts fail.  When it comes to reorganizing, companies have little room for error. The following six factors are critical to flipping the odds of success in a reorganization:

  1. Synchronize design with strategy. The reorganization must align with the organization’s strategy and business priorities in the simplest way possible.
  2. Clarify roles and responsibilities. Of all the organizational capabilities most required for a successful reorganization, this set (clarifying roles and responsibilities, assigning accountabilities, and determining decision rights) is the most difficult to get right.
  3. Deploy the right leadersand the right capabilities. A common pitfall is tailoring the redesign around the individual capabilities of a few important executives. Another pitfall is overlooking the capabilities required for the new design to succeed.
  4. Design layer-by-layer, not just top-down. A cascading approach to design puts companies in a better position for success. Address the needs of each layer, according to consistent design principles, rather than using a top down-only design approach.
  5.  Lower execution risk. Execution is by far the most important capability for achieving a successful reorganization—applying a step-by-step, disciplined approach to implementation is crucial to avoid missteps.
  6.  Don’t wait for a crisis to reorganize. Reorganizations that take place prior to a crisis have a much better chance of success. During a crisis, the odds of a successful reorganization are only 50/50.

7.  Valeurs d’entreprise : comment les définir ?
(M. Palfroy, 1/07/2019)

Les valeurs jouent un rôle important dans la vie d’une entreprise, tant pour optimiser son fonctionnement interne que pour sa communication externe.

Identifiez les valeurs à associer à votre entreprise.  Posez-vous dans un premier temps des questions générales pour cerner ce qui compte pour vous et ce pour quoi vous êtes prêt à vous investir. Associez vos salariés. Remettez-leur un questionnaire. Ils auront certainement des idées intéressantes et vous pourrez éventuellement vous appuyer sur un socle de réponses communes.

Formulez vos valeurs d’entreprise

Par classement et regroupement, dresser une petite liste finale de 3 à 6 valeurs pour définir en quelques mots l’identité de votre entreprise.

Vous pouvez trier vos valeurs selon qu’elles reflètent la culture de l’entreprise (valeurs internes destinées à encadrer travail des salariés) ou sa réputation (valeurs destinées à valoriser l’image de marque). Il est essentiel de bien considérer ces deux objectifs pour définir un socle de valeurs équilibrées, cohérentes et complémentaires.

Comment communiquer vos valeurs ?

En interne  intégrez les dans le règlement intérieur et affichez les. Il est également possible de rédiger une charte relationnelle—« guide de bonne conduite ».  Et mettez les avant dans votre communication générale.

Surtout, mettez les œuvre et  régulièrement et rituellement, faite le point avec l’équipe pour vous assurer de leur mise en œuvre effective.

 

8. Recevoir du feedback; quel impact sur notre cerveau ?
(Gaetan de Laviléon, 19/04/2019)

Donner et recevoir du feedback est précieux. Dans le quotidien de travail, les temps d’échange se limitent souvent à 1 ou 2 entretiens d’évaluation par an, questionnant ainsi la nécessité d’une culture du feedback renforcée qui permettrait aux individus de gagner en efficacité individuelle et collective.

Le feedback, un puissant catalyseur.

Lorsque nous interagissons, nous sommes généralement motivés à obtenir l’approbation de notre interlocuteur, et sommes donc particulièrement en attente de réactions tels que des sourires, des hochements de tête, etc. … En l’absence de tout signal émotionnel sur le visage de notre interlocuteur, notre cerveau tend à interpréter le comportement de notre interlocuteur comme un signal négatif.

Notre cerveau n’aime pas l’incertitude : face à des informations ambiguës, il va tenter de trouver une interprétation afin de savoir comment réagir. Face à un visage neutre, nous sommes souvent atteints d’un biais de négativité qui nous amène à le juger négativement, et ce sont les régions du cerveau associés à la perception d’expressions négatives qui s’activent.

La force du feedback social positif

A l’inverse de l’expression neutre, le sourire est un signal social très signifiant.

Comment mettre en place un feedback de qualité dans son quotidien. Éviter les expressions ambiguës, sourire sincèrement ou exprimer verbalement son approbation permettraient de délivrer un feedback clair. Pour être efficace, un feedback doit être :

  • suffisant en fréquence et en détail,
  • Justifié,
  • focalisé sur les performances du collaborateur et sur les actions qui sont sous son contrôle, et non sur ses caractéristiques personnelles,
  • délivré à un moment où il est encore utile au collaborateur,

9. The first thing great decision makers do.
(Cassie Kozyrkov, 06/25/2019)

If you’re undisciplined in your attempts to use data for decision-making, you are exposed to cognitive bias.
The key to decision-making is framing the decision context before you seek data.One major problem with data-inspired decision-making is confirmation bias, which influences how the decision-maker will perceive facts in light of what they already believe.  Most humans do this without even realizing it. The solution is to   set decision criteria in advance of information.

You need to frame the decision context up front. And the first part of that process is determining what you’re planning to do in the absence of further data. (Will you buy/launch/medicate/proceed or not buy/launch/medicate/proceed by default?). That’s called a default action and you’ll choose it by making a judgment call about which action is the lesser evil under ignorance.

Ask yourself, “If I see no additional data beyond what I’ve already seen, what will I do?”

Once you’ve specified your default action, you’re cleared to start thinking about data.

Finally, you’ll consider what magnitude of evidence is required to sway you from the default and what your tolerance for risk is. Only then is it time to get into the numbers.

10. Quand notre esprit nous manipule. Voyage au cœur des sciences cognitives.
(Blandine Cain, 6/09/2017)

Plutôt que d’être dupé par les autres, le serions-nous avant tout par nous-même ?
OUI, si nous manquons de vigilance vis-à-vis de nous-même. Et ceci pour deux raisons principales : la flemme en préférant les opinions toutes faites et le besoin de cohérence qui en cas d’écart de conduite nous fait tordre notre modèle pour nous justifier.

Programmons intentionnellement votre cerveau, plutôt que de laisser votre environnement le faire de manière aléatoire.

L’origine de vos pensées est votre corps, pas votre esprit.

Tout ce que vous devez faire est de considérer votre corps comme une partie intégrante de votre cerveau. Le corps est l’interface utilisateur de votre système cérébral.
Apportez à votre corps les bonnes stimulations pour reprogrammer votre cerveau.

Quand vous ne vous sentez pas bien, nedemandez pas à mon cerveau de résoudre le problème seul. Interagissez avec votre environnement pour que vos pensées changent. Parce que vous savez que votre corps est l’interface avec votre cerveau. Ne laissez pas votre esprit divaguer seul au hasard. Orientez vos  pensées en ajustant votre environnement.  Ne laissez pas de données négatives pénétrer votre cerveau via votre corps, et votre cerveau répond en ne produisant pas de pensées négatives.

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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