05 avril 2019 – RéSolutions Hebdo

La synthèse des articles sélectionnés vous est proposée après le sommaire. Pour accéder au texte intégral des articles  cliquez sur le nom de leurs auteurs.

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Au sommaire cette semaine

Entreprendre

  1. Companies need to prepare for the next economic downturn.
  2. « Strategy is a commodity, execution is an art » (P. Drucker): my conclusion.
  3. L’accélération numérique implique un changement de mentalités.
  4. Le créosote, ce manager performant qui détruit votre entreprise.

Transformer

  1. Sakura and cultural transformation.
  2. Les entreprises adoptent des organisations de moins en moins efficaces.
  3. 9  things customer success is not.

Progresser

  1. Les miracles de la Communication Non-Violente.
  2. Comment réfléchir pour mener un processus créatif ?
  3. What the « Experts » won’t tell you about public speaking.

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Synthèse des articles de la sélection

1. Companies need to prepare for the next economic downturn.
(Martin Reeves, 04/02/2019)

Many economists are forecasting a downturn, if not a full-blown recession, over the next 12-24 months. If history is any guide, many companies will prepare too little, too late, and too defensively.  Yet slowdowns bring opportunities as well as challenges and some companies gain advantage  from them.

The companies that weather downturns successfully tended to respond differently on a few key dimensions: they acted early. They took a long-term perspective. They focused on growth, not just cost-cutting.

How to prepare for the next downturn:

De-average your response Do understand the specific environment in which each of your businesses operates and choose their resource allocation, as well as their approach to strategy, accordingly.

Build resilience to the unexpected and use stress testing against a range of scenarios. Invest in growth. Downturns make growth more difficult in the short term, but they should not undermine the potential for long-term growth—unless leaders starve their companies of the necessary investment.

Don’t lose sight of your long-term transformation agenda and use the downturn as an opportunity to create a sense of urgency within your organizations.

Focus on technological competitiveness.

Contribute collaboratively to common problems  and play a proactive role in addressing the biggest challenges of our time, collaborating with all stakeholders and moving to pragmatic action.

2. « Strategy is a commodity, execution is an art » (P. Drucker): my conclusion.
(J.A. Venegas, 04/02/2019)

If we consider that strategy are the answers to a set of intelligent questions:

– Where do we compete?

– What unique value do we offer to those customers and markets?

– What resources or capabilities do we use or will use to delivery that value?

– How do we sustain the unique value?

Then, I don’t agree with Peter F. Drucker.  In that view, “strategy is to decide an integrated set of choices different and unique.”

If we consider that execution is the result of a set of questions:

– What are the action plans for each strategic objective?

– What are the key business processes that support our unique value?

– What are the key activities that support our key business processes?

– What are the main management systems to ensure the flow of information between processes and key activities?

– What is the most appropriate organizational design to integrate key processes and key activities?

– How can we design a good strategy feedback system?

Then, I don’t agree with Peter F. Ducker that execution is an art. In this case, “strategy execution is to perform an integrated set of actions.”

3. L’accélération numérique implique un changement de mentalités.
(Fr. Cavazza, 18/03/2019)


Le facteur-clé de succès de votre transformation est l’évolution de l’état d’esprit des collaborateurs qu’il faut convaincre, rassurer, stimuler, former…

Des mentalités du XXe siècle ancrées dans la logique de production, distribution et consommation de masse.

Le XX ème siècle a basé son développement Sur un marché tiré par l’offre et les économies d’échelle tirées des volumes.  Celui qui maitrisait l’offre maîtrisait le marché avec l’exigence de l’excellence opértionnelle, des processus parfaitement cadrés et un management « Command and control », avec une très faible tolérance à l’échec. Pas étonnant que les cadres ont maintenant autant de mal à innover ou à prendre des risques.

Des mentalités du XXIe siècle reposant sur la capacité d’adaptation, la diversité et l’apprentissage continu. Un darwinisme qui fait que ce ne sont plus  les plus forts ou plus gros qui survivent le mieux, mais ceux qui s’adaptent le plus vite. Il n’est plus possible d’imposer un produit au marché. La logique s’inverse : le marché est tiré par la demande.  Et l’important est plutôt de chercher à maximiser l’expérience client.

Une exigence de flexibilité qui fait l’unanimité dans les CODIR où tous sont d’accord pour dire qu’il faut gagner en souplesse, oser, innover… mais ne mettent pas nécessairement en œuvre les moyens pour stimuler ces comportements.

4. Le créosote, ce manager performant qui détruit votre entreprise.
(P. Silberzahn, 23/05/2016)

Le manager créosote, celui qui tue tout autour de lui pour s’épanouir.  Le crésotone est ce buisson qui, dans les westerns tourne sur lui-même. Il contient une substance toxique, la créosote qui, tuant toute forme végétale autour de lui, élimine toute concurrence dans un contexte où l’eau est rare, et permet sa survie.

Comme le buisson, le manager créosote fleurit dans le désert, les entreprises qui ont déjà passé le point de rupture de leur capacité créative et sont entrées en déclin. Mais ce déclin ne se voit pas encore dans les chiffres et elles essaient d’améliorer leur performance par une fuite en avant.

Il focalise tout le monde sur la performance opérationnelle et chasse toutes nuances et hésitations. Il exige une exécution sans faille, clé de la performance d’une organisation qui a cessé d’être créative. 

Peut-être utile à très court terme, ce manager détruit la culture de l’organisation et au final l’organisation elle-même. 

Faisant fuir les créatifs, les fortes têtes et les originaux, il crée le désert autour de lui et les quelques résultats qu’il peut mettre en avant se paient au prix fort au bout d’un certain temps. 

En bon mercenaire, il produit des résultats vite, cache les problèmes sous le tapis, et parti avant que la grenade n’explose. Il reviendra aux sans grades restés dans l’organisation de récupérer le bébé pour réparer les dégâts, si c’est encore possible.

5. Sakura and cultural transformation.
(Anna Garleff, 04/02/2019)

Sakura, Cherry blossoms are a symbolic flower of the spring, the fleeting nature of life, and a time of renewal.

Matsuo Bashou (the creator of Haiku) was fascinated with change. He played with the tension between tradition, culture, and change. He explored what things can and should change, and what things should not. The difference is learned through practice of tradition. Traditions are practiced in order to understand what can be changed. A true master can rise to the challenges of change because s/he knows what is important to retain as tradition, and what is not. The Master understands that if you change the wrong thing, or change too much, tradition is gone. Purpose is rendered obsolete.

Tradition is the past, making one unified body, enabling us to move forward.

Culture is the future – it’s our stories of who we are striving to become.

But practice is the present – and we are perpetually in the present. This is why Masters teach mindfulness.

The « sakura » are a symbol of transience. We, too, are perpetually in a state of change, miraculously rooted in our pasts, even as we imagine our futures – breath by breath, blossom by blossom.

6. Les entreprises adoptent des organisations de moins en moins efficaces.
(Yves Morieux, 22/03/2019)

Adoptée massivement en France par les grands groupes l’organisation matricielle vient, trop souvent s’ajouter à une structure hiérarchique avec une floraison des comités en tout genre. Un processus qui prenait trois jours en moyenne en prend huit aujourd’hui. Il faut sept étapes pour valider une décision. Les managers passent seulement 30 % de leur temps à ajouter de la valeuret our 70% du reporting sur des dizaines d’indicateurs de performance.

La France se distingue dans cette course à la complication, avec un temps passé en réunion qui a augmenté ces dernières années onze fois plus vite qu’ailleurs !

Les entreprises continuent à travailler comme dans les années 1960. Aujourd’hui, le management ne s’est pas encore transformé pour exploiter les immenses ressources des nouvelles technologies. Et pourtant les managers n’ont jamais été aussi indispensables.  Le manager doit gérer un système, non des individus. Il ne doit plus forcément prendre les décisions mais créer les conditions pour que les équipes prennent les bonnes décisions. Par-dessus tout, il doit favoriser la coopération dans l’entreprise.

Le manager peut alors poser deux questions essentielles à chacun de ses collaborateurs : en quoi puis-je t’aider ? Et quelle aide peux-tu apporter ? 

7.  9  things customer success is not.
(L. Murphy, 04/2019)

1. Customer success is not magic. It requieres lot of changes and a ton of work.

2. Customer success is not just a department.  Everyone really is in.

3. Customer success is not only account management. Traditional Account Management failed because it literally treated customers like numbers and not in search of its « Success ». Account Management is part of Customer Success Management but only one part.

 4. Customer success is not customer support. Offering break/fix support  is not enough. Evolve to providing proactive Customer Success by orchestrating the journey of the customer on their way to achieving the outcomes they desire.

  1. Customer success is not churn mitigation.

if you focus on the symptom, and not the disease, you’ll always have the symptoms to worry about. And they will likely get worse.

6. Customer success is not “Checking in” with customers. Only contact a customer when you have value to add.

7. Customer success is not customer hand-holding or babysitting.

8. Customer success is not just product usage. “Interactions” is the keyword. Product usage is one interaction; perhaps a big one. But it’s likely not the only interaction.

9. Customer success is not happiness or delight. Don’t confuse  Happy and Successful,

8. Les miracles de la Communication Non-Violente.
(J. Berthereau, 9/03/2019)

Observations, Sentiments, Besoins, Demandes.

La CNV nous invite à un processus en quatre points défini à la fin des années 1960 par Marshall Rosenberg

Etape 1 Observer les faits sans les évaluer. Etape 2 : Identifier   les  sentiments    qui apparaissent dans la situation ou face au comportement observé.

Etape 3 : Définir l’es) besoin(s) à leur origine. Etape 4 :  Exprimer  une  demande concrète d’action qui viendra nourrir ce besoin.

Il n’y a rien à apprendre, mais tout à redécouvrir.  Le processus passe par l’écoute de notre corps et de nos émotions et des formes de communication qui « nous coupent de notre bienveillance naturelle » et « nous incitent à des comportements violents, envers les autres et nous-mêmes ».  Ainsi les jugements moralisateurs –  interprétations, reproches,   comparaisons, généralisations , étiquettes données aux gens et aux situations,  …

Il s’agit ensuite des exigences (qui sont une  demande (qui accepte si  besoin une réponse négative) et non une exigence

.Il s’agit enfin de  reconnaître que  chacun est responsable de ses propres actes, pensées et sentiments.

9. Comment réfléchir pour mener un processus créatif ?
(Claude Savoie, 8/03/2019)


Réfléchir vient du latin Reflexio qui veut dire « regarder en arrière ». Ainsi, lorsque l’on réfléchit, on ressort les connaissances et les expériences que nous avons vécues. Elles sont limitées, les données sont insuffisantes et incomplètes, notre pensée reste orientée vers le passé.

 Les expériences des autres
Elles sont certes utiles mais attention à la façon dont nous les décodons à la lumière des nôtres et avec notre grille d’analyse.  De plus  elles ne sont pas nécessairement intégrables.

Réfléchir l’avenir
il semble difficile de regarder l’avenir à la lumière du passé ; on brasse alors de vieilles idées et on tourne en rond. Réfléchir pour l’avenir repose sur l’intuition, l’imagination et la créativité 

il faut redevenir ignorant et trouver des réponses à des questions inédites en s’aidant si besoin quelqu’un d’autre, d’une personne capable de gérer un processus créatif et de garder l’accent. Cette démarche nous permet de voir les choses de façon nouvelle, différente des idées acquises, stimule notre créativité et permet de trouver des réponses inédites.

10. What the « Experts » won’t tell you about public speaking.
(Dave Mac, 03/2019)

1. Conversation engages. Regular social conversation is engaging. There are no slide decks, no laser pointer, no cue cards, no reading, no red faces, and no practiced body language. Why professinal presentation frightens us so much ? It’s because we’ve formalized presentations too much. Too much focus is put on the ceremony of the presentation than the content. We more focused on following the steps and formality of a presentation than getting a message across clearly. So, when we communicate in a business presentation it is important that we communicate the same way we would in a social situation… Naturally.


2. Curiosity engages.
When you’re telling a story, your friends are more likely to stay interested when some information is missing from the story, the curiosity gap. So take curiosity into your presentations.

3. Questions get attention. People naturally want to help. They naturally see questions as a chance to support. It’s also a chance to showcase their knowledge on a subject. when one is asked it gets our attention.

 

 

 

Bonne lecture et bienvenue dans « Votre Futur Voulu, RéSolument »

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